Мотивация на максимум: как «зажечь» сотрудников отдела продаж

Отдел продаж – подразделение, от настроя специалистов которого зависит прибыль компании. Как поддержать боевой настрой продавцов, и что делать, чтобы мотивация не снижалась вскоре после поощрений?

1. Материальная мотивация не должна становиться основной

Это один из основных принципов в системе мотивации. Практика показывает, что какую бы зарплату не получал человек, со временем даже крупные премии и бонусы уже не кажутся чем-то особенным. Все потому что человек адаптируется к изменениям: то, что раньше вызывало радость и вдохновение, со временем становится обыденностью. 

2. Идеология во всем

Вспомним известную всем, но очень точную притчу про каменщиков. Два каменщика строили храм. Когда их спросили, что они делают первый ответил: «Кладу камень, каждый день одно и то же». Второй же сказал, что он строит храм, который будет стоять сотни лет, в который будут приходить молиться его дети, внуки и многие поколения людей. Два человека делают буквально одно и то же, но какое разное у них восприятие и мотивация.

Идеология – это стержень бизнеса, его идейная составляющая, а также фундамент для системы мотивации. Выражаться она должна не в формальных фразах, написанных в корпоративных документах, а в отношениях между людьми, в том пространстве, которое построено в компании. Важно создать атмосферу, в которой миссия, принципы, стратегия управления реализуются во всей деятельности: как в работе с внешними партнерами, так и во внутренних процессах. 

Идеология работает, потому что человек всегда ищет смысл. Ему важно быть сопричастным чему-то большому, значимому. Искренняя приверженность человека идеалу и культуре работает эффективнее всех других методов.

Кроме того, когда сотрудники привержены идеологии компании, когда они видят, что принципы реализуются в отношениях между руководством и работниками, они остаются верными компании даже в трудные времена. Я наблюдал много случаев, когда компания, испытывая финансовые проблемы, какое-то время не могла выплачивать премии, задерживала зарплаты, но коллектив продолжал работать. Если же человека мотивировать только деньгами, то при первых же трудностях он сбежит.  

3. Соревновательный элемент

Одним из эффективных способов повышения мотивации является организация соревнований среди сотрудников отдела продаж. Это может быть конкурс по количеству продаж, приведенных лидов, клиентов за определенный период. В каждом соревновании должна быть ценная награда: премия, бонусы, подарки, путешествия. Весомый приз стимулирует людей включаются в работу лучше.

Кроме того, людям свойственно стремиться к лидерству. Даже маленькие победы дают возможность получить публичное признание внутри коллектива. Это укрепляет самооценку и повышает желание работать с высокой отдачей. Работник понимает: его труд здесь ценят. 

Случай из практики. Руководитель сети детских комнат (около 5 комнат) видела, что уровень продаж упал и хотела его повысить. Оборот одной комнаты составлял около 2 млн. Было принято нестандартное решение провести конкурс среди комнат. Руководитель или менеджер, который по итогам периода покажет лучший результат, получал путевку в ОАЭ в хороший отель на несколько дней. По расчетам предположили, что вырученная прибыль должна быть значительно выше стоимости путевки. Решили рискнуть. За месяц бизнес получил результат: увеличение продаж на 15-20%, к совокупному обороту всех комнат добавилось еще 2 млн. 

Необязательно каждый раз дарить путевки. Для тех, кто работает «на телефоне» можно устраивать короткий марафон или конкурс всего на час или два. Кто за это время покажет лучшие показатели (коэффициент, количество звонков, количество отправленных КП и прибыли), тот получает определенный бонус. Были примеры, когда человек за 2 часа делал недельный план даже в денежном выражении.

У такого метода есть и недостатки. Нельзя проводить соревнования регулярно, потому что тогда работники начнут копить ресурсы, собирать теплые заявки, контакты к определенному дню. Нужно организовывать такие мероприятия периодически и в разное время, в разной форме. 

Смысл соревнований не только в том, чтобы поднять продажи на короткий период, а показать сотрудникам, как можно работать иначе, что они могут достигать таких показателей. В процессе соревнований работники развивают свои навыки продаж, переговоров, отработки возражений. Люди начинают понимать, что можно работать в другом режиме, что они могут больше зарабатывать. Победы и достижения вызывают положительные эмоции, которые усиливают мотивацию и желание повторить успех.

4. Мотивация должна быть постепенной

Человек быстро привыкает к любым благам, и они уже не приносят ему той же радости и вдохновения, что в начале. Поэтому стимулы должны быть хорошо продуманны, быть регулярными, но в то же время внедряться постепенно.

Случай из практики. Два руководителя прошли семинар по мотивации сотрудников, воодушевившись, каждый принял решение внедрять новые инструменты и советы. Через какое-то продолжительное время они встретились и обсудили результаты. 

  • Один предприниматель рассказал, что сначала стимулы срабатывали. Он поменял в офисе компьютеры, мебель, сделал современный дизайнерский ремонт. Сотрудники были воодушевлены и стали работать лучше. Но эффекта хватило на 2-3 месяца, потом все привыкли и мотивация опять упала.
  • Второй же предприниматель ответил, что в первый месяц поменял работникам стулья на комфортные и эргономичные. Сотрудники были очень довольны. Еще через месяц он поменял столы, потом паркет. И так каждый месяц. Руководитель отметил, что уже год продажи стабильно растут, а работники рады такой заботе. 

Вывод: не стоит внедрять все инструменты сразу, меры по мотивации должны проводиться периодически, размеренно, и тогда они придадут вдохновения команде.

5. Хвалите – это бесплатно, а работает мощно

Современные руководители катастрофически редко хвалят сотрудников. Предприниматели внедряют сложные системы мотивации, KPI, доски почета, системы показателей, корпоративную культуру. А такое, казалось бы, очевидное средство, как похвала за хорошо сделанное дело, не используют. Важно отмечать вниманием и замечать качественно сделанную работу. 

На бизнес-тренингах я практикую «минуту славы», в течение которой участники должны делать комплименты и хвалить других  за то, как они себя показали во время обучения. И даже топовые руководители, которые точно знают себе цену, на глазах расцветают и обретают крылья, после чего возвращаются в свои компании и начинают чаще хвалить сотрудников.

Вывод

Мотивация – это не разовое действие, а постоянный процесс. Создание комфортной среды, корпоративная культура и идеология, материальные стимулы, соревновательный элемент и похвала – это инструменты, которые при своевременном грамотном применении принесут результат. Вложив ресурсы и силы в создание системы мотивации отдела продаж, вы обеспечите себе высокие результаты и долгосрочный успех.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Мурад Чапаров +161 Мурад Чапаров Генеральный директор, Москва

Добрый день, колллеги.

1. Первый пункт статьи забавный,-  эдакая индульгенция для маленьких зарплат. Как бы деньги это не главное. На деле, если у вас высооплачиваемый ТОП или специалист не дают эффективный результат это вопрос подбора персонала, но не факт о бесполезности материальной мотивации. Впрочем, в отечественном бизнесе многие работодатели не любят   платить, особенно последние несколько лет. Все дело в пренебрежении к квалификации персонала, - она не ценится. Кстати, в развитых, богатых странах самые высокие в мире зарплаты, самые технологичные отрасли и инфраструктура, самая высокая производительность и качество труда. Так что прекрасно работает  высокая материальная мотивация, когда бизнес ценит человеческий капитал, профкомпетенции, экспертизу и создает условия для развития этого.

2. Идеология мотивирует. Как? Какую идеологию компания может дать? Давайте поднимем доходность и увеличим вал? Автор навереное имел в виду миссию Компании и Ценности Компании. Да, это имеет влияние на мотивацию сотрудников, но ограниченное. Более того, в нашем бизнесе по большей части эта история для галочки, - речевки и слоганы о качестве, передовых подходах в улучшении мира и сверхценности персонала. Не более.

Исходя из мирового опыта, личного профессионального опыта управленца, комплекс  факторов необходимых для высокого уровня мотивированности сорудников:

1. Высокий уровень материальной мотивации, выполнимые и измеримые КПЭ, понятная и прозрачная система их начисления. Введение в систему грейдов штатки и мотивации статуса "эксперт", проектное премирование.

2. Эффективная система управления с понятным и четким структуированием по функциям/полномочиям/согласованиям, правилам кросс-функционального взаимодействия. Принцип коллегиального принятия решения  (уровень ТОП менеджмента и ключевых руководителей), каскадирования целей.

3. Эффективная политика развития и обучения персонала (адаптационные программы для новых сотрудников, понятные, прозрачные и действующие правила карьерного развития сотрудника в компании, система наставничества, кадровая приемственность и т.д.)

4. Развитая система короративных коммуникаций (каскадирование целей "сверху до низу", планы, статусы, новости компании, необходимые экшены, проекты развития, изменения и т.п.).

5. Миссия Компании, ценности Компании, реальное следование этому.

При такой системе управления в Компании, все будет в порядке с мотивацией команды, а заодно и с постоянным ростом ее эффективности. Ибо мотивированная команда это инициативная команда.  

 

Генеральный директор, Москва
Мурад Чапаров пишет:
Кстати, в развитых, богатых странах самые высокие в мире зарплаты, самые технологичные отрасли и инфраструктура, самая высокая производительность и качество труда. Так что прекрасно работает  высокая материальная мотивация, когда бизнес ценит человеческий капитал, профкомпетенции, экспертизу и создает условия для развития этого.

Это не так. Как минимум, не буквально так и далеко не всегда.

Пример из жизни развитых и богатых стран - недавняя борьба могучего профсоюза UAW с автомобилестроителями США за новые условия коллективных договоров и индексации выплат. Очень сложная тема, касающаяся десятков тьсяч человек.

Или массвое увольнение сотрудников Twitter при смене владельца. Или постоянные увольнения крупнейшими работодателями в отраслях высоких технологий.

Именно высокие расходы на персонал во многих отраслях вынуждают компании выносить рабочие места в другие страны и регионы, благо такие возможности ещё есть. Компании очень внимательно смотрят друг на друга и стараются сделать структуры затрат максимально близкими - иначе у них практически нет шансов на выживание. Даже в Китае рабочие места уже стоят слишком дорого. Это объективная реальность, и признаков улучшения ситуации пока нет.

Другой путь сокращения затрат на персонал и сокращение собственного штата - аусорсинг и аутплейсмент. Последствия могут быть негативными, вплоть до крайне негативных. Например, Boeing с этим столкнулся в полный рост.

Мурад Чапаров пишет:
Исходя из мирового опыта, личного профессионального опыта управленца, комплекс  факторов необходимых для высокого уровня мотивированности сорудников:
2. Эффективная система управления с понятным и четким структуированием по функциям/полномочиям/согласованиям, правилам кросс-функционального взаимодействия. Принцип коллегиального принятия решения  (уровень ТОП менеджмента и ключевых руководителей), каскадирования целей.

3. Эффективная политика развития и обучения персонала (адаптационные программы для новых сотрудников, понятные, прозрачные и действующие правила карьерного развития сотрудника в компании, система наставничества, кадровая приемственность и т.д.)

Было бы прекрасно - но никто не знает в момент создания этих систем и политик, будут ли они эффективными, насколько и как долго.

Если в компании буквально всё из перечисленного всегда работает эффективно - лучшего и желать нельзя. Вы знаете такие компании?

Сергей Средний +7245 Сергей Средний Researcher, Москва
Лариса Куренчанина пишет:
Позвольте поспорить: в разные периоды работы з/п уходит на второй план. Или даже на третий, а важнее становятся условия труда, коммуникации, задачи, опыт и пр.
Таким образом, материальная мотивация не такая уж и основная, если разобраться.

Для бухгалтера наверное.

Повторюсь -- следует различать фронтофис и бэкофис.
Первые ориентированы на результат. Вторые -- на процесс.
Сэйлз -- это ориентированный на результат представитель фронтофиса.
Его доход зависит от результата, так как в его мотивации в нормальной компании всегда прописаны бонусы -- это премии к зарплате, которые обусловлены достижением определенных результатов.

Если сэйлз ментально и психологически на результат НЕ ориентирован -- то он занимает не своё место.

Если кто-то приходит на позицию продажника, чисто на зарплату -- этот человек будет просто просиживать задницу вместо того, чтобы продавать.

Продажники бывают двух типов -- сэйлзы (активные продавцы), ордертейкеры (которые сидят на входящих лидах, по сути сэйлзадмины -- но это НЕ продажи).
Так вот ваш тезис для вторых возможно и работает, для первых -- нет.

Мне не интересно спорить о том, что я знаю досконально, когда оппонент лишь понаслышке.
Если вы никогда не работали в настоящих продажах, то вы не поймёте.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Нравится это кому то или нет - но всё равно главное деньги. Примерно 99% от итогового баланса. Но естественно есть нюансики

1) Кому то очень нужны деньги чем больше тем лучше - кому то нужно столько сколько всегда было, а остальное просто пригодится, карман не трёт

2) таким образом первых оставляем в покое - их просто тупо покупаем. Любой другой вариант мотивации для людей будет обманом. Со вторрыми - ищем нематериальные и полуматериальные плюшки. Знамя победителя. путёвка в дубай, фото с самой красивой девушкой фирмы, всё чего фантазия подскажет. Люди для которых ЛИШНИЕ деньги не главное всё это любят. даже "большое человеческое спасибо" перед строем)))

Мурад Чапаров +161 Мурад Чапаров Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Это не так. Как минимум, не буквально так и далеко не всегда. Пример из жизни развитых и богатых стран - недавняя борьба могучего профсоюза UAW с автомобилестроителями США за новые условия коллективных договоров и индексации выплат. Очень сложная тема, касающаяся десятков тьсяч человек. Или массвое увольнение сотрудников Twitter при смене владельца. Или постоянные увольнения крупнейшими работодателями в отраслях высоких технологий. Именно высокие расходы на персонал во многих отраслях вынуждают компании выносить рабочие места в другие страны и регионы, благо такие возможности ещё есть. Компании очень внимательно смотрят друг на друга и стараются сделать структуры затрат максимально близкими - иначе у них практически нет шансов на выживание. Даже в Китае рабочие места уже стоят слишком дорого. Это объективная реальность, и признаков улучшения ситуации пока нет. Другой путь сокращения затрат на персонал и сокращение собственного штата - аусорсинг и аутплейсмент. Последствия могут быть негативными, вплоть до крайне негативных. Например, Boeing с этим столкнулся в полный рост.

1. Что значит это не так? 6000 ср. зп в США, откройте гугл и посмотрите какие зп в Европе и Японии. Можете поинтересоваться в Endeed. Такая же открытая инфа по производительности труда. А еще есть индекс потребления, ввп на душу и много чего еще. С чем Вы спорите? Очевидные же вещи. Или  хотите сказать, что в развитых странах невысокие зп, и в росиии выше производительность чем у них?

2. Что-то выносят за пределы, но от этого зп внутри страны не уменьшается. Слушайте, ауди и бмв, например, построила заводы в Китае не для того, что бы удешевить рабсилу, а в первую очередь для расширения производства, под Китайский рынок, и увеличение доходности именно из-за роста продаж, но не из-за разницы в зп. И кстати, у себя много строят: инфраструктуру, в штатах заложили крупнейший в мире завод по чипам.

3. При чем здесь массовые увольнения? У нас их нет? Вот только в твиттере злобные янки увольняют. И кстати, может поговорим о размере компенсаций при увольнении? В абсолюте и относительном значении.

4. Про шансы на выживание это круто. Вы динамику западных компаний по прибыльности посмотрите, там рост постоянный, и развитие, а не выживание.

5. И с чем таким столкнулся боинг? С техническими проблемами? Решит, любой вызов Боинг решит, со своей мощнейшей финансовой составляющей, с передовой инженерной школой, с высочайшим уровнем управления бизнеса. Именно поэтому, вот уже 50 лет половина мира летает на Боинге. А вот на суперджете или на на ту 214 как то не хотят летать, несмотря на то, что вы об их проблемах не пишите.

 Евгений Равич пишет:
Было бы прекрасно - но никто не знает в момент создания этих систем и политик, будут ли они эффективными, насколько и как долго. Если в компании буквально всё из перечисленного всегда работает эффективно - лучшего и желать нельзя. Вы знаете такие компании?

Если топ не знает насколько будет эффективна систем, которую он создает, то его нужно увольнять. Ибо создавать нужно на основе моделей, расчетов. Реализовывать по плану с целевыми показателями. Более того, все, что я пишу об эффективности это не подвиг, ни чудо, ни лотерея. Это рутина.

Да, я знаю такие компании. Но вас и они не убедят. У вас спор ради спора. Вам 90% участников объясняют, что деньги главное, но вы этого не признаете)) Я пишу конкретные факторы мотивации к труду, вы мне отвечаете ужасами западного капитализма.

Бизнес ради чего работает? Главная цель? ПРИБЫЛЬНОСТЬ. И владельцы бизнеса и работники это люди. С чего вдруг работники-люди будут работать на бизнес за идею? Не будут. 

 

Генеральный директор, Москва
Мурад Чапаров пишет:
Евгений Равич пишет:
Это не так. Как минимум, не буквально так и далеко не всегда. Пример из жизни развитых и богатых стран - недавняя борьба могучего профсоюза UAW с автомобилестроителями США за новые условия коллективных договоров и индексации выплат. Очень сложная тема, касающаяся десятков тьсяч человек. Или массвое увольнение сотрудников Twitter при смене владельца. Или постоянные увольнения крупнейшими работодателями в отраслях высоких технологий. Именно высокие расходы на персонал во многих отраслях вынуждают компании выносить рабочие места в другие страны и регионы, благо такие возможности ещё есть. Компании очень внимательно смотрят друг на друга и стараются сделать структуры затрат максимально близкими - иначе у них практически нет шансов на выживание. Даже в Китае рабочие места уже стоят слишком дорого. Это объективная реальность, и признаков улучшения ситуации пока нет. Другой путь сокращения затрат на персонал и сокращение собственного штата - аусорсинг и аутплейсмент. Последствия могут быть негативными, вплоть до крайне негативных. Например, Boeing с этим столкнулся в полный рост.

1. Что значит это не так?

Давайте чуть спокойнее и немного серьёзнее. Быстрее друг друга поймём. Лозунгов и так хватает. Возможно, кто-то захочет высказаться, отвечу подробнее.

Вот это не так - нужно смотреть на детали:

Мурад Чапаров пишет:
Кстати, в развитых, богатых странах самые высокие в мире зарплаты, самые технологичные отрасли и инфраструктура, самая высокая производительность и качество труда. Так что прекрасно работает  высокая материальная мотивация, когда бизнес ценит человеческий капитал, профкомпетенции, экспертизу и создает условия для развития этого.

Некоторые отрасли в самых богатых странах практически исчезли - включая целый ряд высокотехнологических. Основная причина - слишком высокие  издержки на персонал. Даже с учётом всевозможных способов оптимизации корпоративных налогов. Нужны примеры - скажите.

6000 ср. зп в США, откройте гугл и посмотрите какие зп в Европе и Японии.

США и Япония, если не ошибаюсь, это страны. В Европе - десятки стран. Сравните яблоки с яблоками.

Например, зарплаты на аналогичных должностях в Бельгии и Португалии. Или в Дании и Румынии. А потом - зарплаты инженера в той же Бельгии или Дании и Пакистане, лучше - в той же компании, если Вы такие данные найдёте. Поневоле задумаешься, где держать рабочие места.

Заодно взгляните на зарплаты (и системы оплаты) на заводах VW в Германии и на их же заводах в Словакии, давно ставшей лидером в мировом автопроме по производству авто на душу населения. С чего бы такие удивительные успехи?

А если не про Европу, но все еще про автопром, то сравните зарплаты, например, на заводах GM в США, Канаде и Мексике. Примеры многомесячных споров UAW в США, Вам, похоже, ни о чём не говорят - хотя их пакеты выше, чем в других странах.

И где производится основная масса авто Toyota? Сколько платят на каком заводе?

Или  хотите сказать, что в развитых странах невысокие зп, и в росиии выше производительность чем у них?

Сложно не понять, что я сказал выше, если не спешить с таким вопросом.

2. Что-то выносят за пределы, но от этого зп внутри страны не уменьшается. Слушайте, ауди и бмв, например, построила заводы в Китае не для того, что бы удешевить рабсилу, а в первую очередь для расширения производства, под Китайский рынок, и увеличение доходности именно из-за роста продаж, но не из-за разницы в зп.

В Китае построили заводы и выпускют продукцию буквально все производители из США, Европы и Японии - обычно в форме СП. Это сейчас крупнейший в мире рынок с неплохими темпами роста. Такие производственные мощности, например, для Германии уже много дет не планируются. И цены на авто,  сделанные в рамках СП в Китае ниже, иногда - существенно ниже.

И кстати, у себя много строят: инфраструктуру, в штатах заложили крупнейший в мире завод по чипам.

Совершенно верно - заложили (!) и не от хорошей жизни. Американо-китайская торговая война уже давно идёт. Зависимость слишком велика, некоторые  стратегические и важные решения приняты. Придётся много лет восстанавливать собственную производственную базу. Издержки огромны, но что поделаешь.

Кстати, чей же это завод, и когда он выдаст продукцию? Если Вы про Taiwan Semi, то они страшно недовольны качеством и претензиями местной рабочей силы.

И посмотрите, что стало с предыдущими микроэлектронными производствами, а ведь когда-то их было немало, и кто-то там работал.

3. При чем здесь массовые увольнения?

См. Ваш тезис о том, как ценится человеческий капитал. Иногда ценится, иногда не очень. Это обычно бухгалтерский вопрос.

4. Про шансы на выживание это круто. Вы динамику западных компаний по прибыльности посмотрите, там рост постоянный, и развитие, а не выживание.

Дайте пару отраслей и пяток компаний, посмотрим на динамику и сравним. Мне ближе высокие технологии. Или фотография. Там далеко не всё радужно.

5. И с чем таким столкнулся боинг? С техническими проблемами?

Да. Я о самолётах на земле. Вам интересна эта история? Нужны детали?

 несмотря на то, что вы об их проблемах не пишите.

Я пишу далеко не обо всем, заранее извиняюсь. Не так много знаю, мягко говоря.

Но о самолётах и проблемах нашего авиапрома и сравнении с китайским мы с Борисом К. в другой ветке не так давно говорили долго и в сугубых деталях. Были там заодно и Ил, и МС, помимо прочего.

Посмотрите при случае.

 Евгений Равич пишет:
Было бы прекрасно - но никто не знает в момент создания этих систем и политик, будут ли они эффективными, насколько и как долго. Если в компании буквально всё из перечисленного всегда работает эффективно - лучшего и желать нельзя. Вы знаете такие компании?

Если топ не знает насколько будет эффективна систем, которую он создает, то его нужно увольнять. Ибо создавать нужно на основе моделей, расчетов. Реализовывать по плану с целевыми показателями. Более того, все, что я пишу об эффективности это не подвиг, ни чудо, ни лотерея. Это рутина.

Рутина - это не так интересно.

Но будущее никто не знает, а успех - не гарантирует. И результаты работы созданной топ-менеджером системы в больших компаниях можно будет оценить через несколько лет. И потом ситуация снова может измениться. 

Эффективность, как Вы наверняка помните, считается за период. А CAPEX может планироваться на несколько лет вперед, хотя решение нужно принимать сейчас, если не вчера. Будут все цифры, тогда и посчитаем.

Немало великих компаний ошиблось в прогнозах и вылетело в трубу. Возможно, Вы тоже кого-то из них знаете.

Да, я знаю такие компании. Но вас и они не убедят. У вас спор ради спора.

Знаете - скажите. Я пока просто высказал своё мнение. А для спора, как для танго, нужно двое. Не умаляйте свою роль.

Вам 90% участников объясняют, что деньги главное, но вы этого не признаете)) Я пишу конкретные факторы мотивации к труду, вы мне отвечаете ужасами западного капитализма.

Ваша точка зрения понятна. Остальные 90% -1  выскажутся сами, если сочтут нужным. Странно, что Вы вспомнили про ужасы западного (!) капитализма.

Деньги - это важно, особенно для работающих по найму. Хотелось бы работать не только за еду. С этим никто не спорит. Как говорил Зощенко 100 лет назад, которые без денег - не ездют с дамами.

Но любопытно, чем же так долго заняты создатели многочисленных теорий мотивации - не путать со стимулированием. Написали бы "деньги на стол" - и задача решена. Всего-то пара слов, если ответ действительно известен и один для всех случаев.

Бизнес ради чего работает? Главная цель? ПРИБЫЛЬНОСТЬ.

Немного о бизнесе?

Посмотрите пошире и подальше. Вспомним, что прибыль - это результат арифметической операции. И только. А финансовых показателей много. 

И топ-менеджмент должен (для начала) неплохо понимать, что генерирует доходы компании в желаемом размере сегодня и их рост завтра и послезавтра, как держать расходы и затраты под контролем, и что когда делать. См. выше об эффективности.

Цели, стратегии и поведение компаний на рынке могут различаться с точностью до рынка и компании. Особенно на новых рынках. Вариантов много.

Даже пока не будет вспоминать о компаниях, прибыль которых вообще не растёт. Зато они доходны, устойчивы и супернадёжны с точки зрения инвестиций. Эта тема немного сложнее.

И владельцы бизнеса и работники это люди. С чего вдруг работники-люди будут работать на бизнес за идею? Не будут. 

Возвращаясь к людям.

Конечно. Но работа в чужом бизнесе за идею и только за идею - это совсем уж о другом. Автор статьи, которую мы обсуждаем, такое и не предлагает.

А работников по найму интересуют их доходы и соответствующая динамика, а не прибыль. Вопрос, в какой момент они будут уверены, что не зря тратят своё время (их основной ресурс) на этого работодателя и хотели бы продолжить в том же духе.

 

Мурад Чапаров +161 Мурад Чапаров Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Давайте чуть спокойнее и немного серьёзнее. Быстрее друг друга поймём. Лозунгов и так хватает. Возможно, кто-то захочет высказаться, отвечу подробнее.

Я совершенно спокойно прекращаю с Вами дискуссию, т.к. читать демагогию и доказывать очевидное времени и желания у меня нет. Всего доброго.

Генеральный директор, Москва
Мурад Чапаров пишет:
Евгений Равич пишет:
Давайте чуть спокойнее и немного серьёзнее. Быстрее друг друга поймём. Лозунгов и так хватает. Возможно, кто-то захочет высказаться, отвечу подробнее.

Я совершенно спокойно прекращаю с Вами дискуссию, т.к. читать демагогию и доказывать очевидное времени и желания у меня нет. Всего доброго.

Я это переживу. Демагогия и несогласие с Вами  - это разное.

А быстрые, простые, но неправильные ответы - да, такое встречается. Жаль, что читатели этой ветки так и не увидели весь блеск Вашей аргументации.

Генеральный директор, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:
2) таким образом первых оставляем в покое - их просто тупо покупаем. Любой другой вариант мотивации для людей будет обманом. Со вторрыми - ищем нематериальные и полуматериальные плюшки.

Так обычно и происходит. Зависит от размера компании и её возможностей.

Руководитель группы, Москва
Константин Смирнов пишет:
Здравствуйте, Елена! Благодарю за ваш комментарий. Все мы, полагаю, работаем за деньги.  Но те, кто работает с вдохновением, у нас показывают лучшие результаты. И в итоги зарабатывают больше. А когда деньги во главе угла, люди быстрее выгорают. Поэтому я и считаю, что материальная мотивация не на первом месте. Это самое вдохновение ведь им нужно помочь обрести.

Константин, если какой-то вид мотивации "не на первом месте" - это значит, что мотивационные мероприятия данного вида можно на долгое время отменить, и это не повлияет на мотивацию сотрудника. 

Вы правы в отношении таких профессий как научные работники, инженеры, биотехнологи, химики, дизайнеры, художники, эйчары и т.д.

Например, химик работает в университете, получает оклад. Кафедра подает заявки на гранты - если выигрывает, то коллектив получает еще и предоплату по гранту. Если сотрудники в рамках грантового проекта выполнили работу качественно, то им государство оплачивает полную стоимость гранта - и тогда к зарплате еще добавка. 

Если случается, что кафедра грант не выигрывает, то сотрудники получают только оклад и премии своего вуза. Это значительно меньшие деньги, чем по гранту. Однако, узнав в конце года, что на следующий год грант не выиграли, химик не начинает работать хуже.

То есть, отсутствие надбавок к зарплате не демотивирует химика. (Те, кого демотивирует, сразу уходят из химиков в менеджеры по продажам каких-нибудь нефтепродуктов). 

Теперь представим, менеджеру по продажам объявили, что, в связи с тяжелым экономическим положением фирмы, ему будут платить только оклад, без бонусов. Все деньги, которые придут в компанию благодаря его работе, станут забирать собственники фирмы. 

Можем ли мы сказать, что без бонусов/премий/процента с продаж менеджер по продажам будет с прежним рвением стремиться продать как можно больше?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Михаил Лурье
Ну вот судя новостям на нашем телевидении, этот процесс запущен. Как говорят, спонсоры отказываю...
Все дискуссии
HR-новости
Большинство компаний выделяют до 500 тыс. руб. в год на спорт для персонала

Из них половина регулярно организовывают внутренние спортивные мероприятия, а свыше трети предоставляют абонементы в фитнес-клубы.