О «плохих» консультантах и «хороших» руководителях

Как проводить изменения в организации

После чтения информации на различных форумах меня не покидает ощущение, что результатом труда консультанта по организационным изменениям, реинжинирингу бизнес-процессов и тому подобному, неизменно являются горы бумажных материалов, которые не востребованы, оторваны от реальности и вообще, вызывают раздражение сотрудников консультируемой компании.

Часто звучат подобные реплики:

  • После консультантов остались горы бумаг, в которых просто не разобраться, поэтому все равно все теперь делаю сам,
  • Не тратьте время и деньги на консультантов, лучше сделайте все сами,
  • Если хотите загубить компанию, закажите консультантам комплексную диагностику.

Цели статьи:

  • Сделать картинку взаимоотношений «Консультант — Компания» более ясной, прозрачной,
  • Разобраться, почему так часто идут негативные отзывы о работе бизнес-консультантов,
  • Понять, что делать, чтобы консалтинг был успешным, какие роли в процессе консалтинга играют консультант, руководитель и персонал компании.

Организационные изменения.

Если говорить об организационных изменениях в компании, то нужно выделить три основных этапа цикла изменений:

  1. Разработка изменений организационной системы.
  2. Внедрение (проведение) изменений организационной системы.
  3. Поддержание работоспособности измененной организационной системы.

Важно понимать, что:

  1. На всех трех этапах решаются разные задачи.
  2. На всех трех этапах выполняются разные виды работы.
  3. Для выполнения работы на каждом этапе нужны разные навыки (часто разные люди).
  4. На разных этапах одни и те же люди исполняют разные роли.

Хочется выделить основные потребности в навыках для разных этапов:

  1. Разработка — образное мышление, развитая логика, структурность, умение находить взаимосвязи и тому подобное.
  2. Внедрение — ослабление сопротивления сотрудников изменениям, мотивирование сотрудников на изменение привычных стереотипов поведения.
  3. Поддержание работоспособности измененной системы — мотивирование сотрудников на достижение результата для компании, решение текущих оперативных вопросов.

Возможно, и существуют люди одинаково успешные во всех трех областях, но я таких еще не встречал.

Чаще наблюдаю другое, когда от одного человека в организации требуют исполнения всех трех ролей. Тогда у него происходит растроение личности и развивается невроз.

Пример.

Одна из самых дефицитных «профессий» на рынке труда — хороший исполнительный директор. Многие руководители мечтают найти человека, на которого можно переложить работу по поддержанию работающей организации на должном уровне.

И тогда у руководителя появляется возможность заниматься развитием компании. А еще существует такая должность, как директор по развитию.

У исполнительного директора и директора по развитию разные:

  1. Задачи.
  2. Работа.
  3. Навыки.
  4. Роли.

На первый взгляд кажется логичным следующее распределение ролей при проведении организационных изменений:

  1. Разработка — консультант.
  2. Внедрение — консультант, руководитель и персонал.
  3. Поддержание — руководитель и персонал.

Но именно в этой схеме и заложена ошибка, которая приводит к тому, что очень часто организационный консалтинг так и остается на бумаге, реальные изменения не происходят, клиенты остаются не довольны консультантом.

Причина кроется в старой русской пословице:

«Своя рубашка ближе к телу».

Те схемы, которые разрабатывает консультант, даже если они очень хорошие и правильные, являются чужими для сотрудников организации и вызывают отторжение. Особенно, если консультант злоупотребляет специальными терминами (бизнес-процесс, консалтинг, точки контроля процесса, система отчетности…).

Отсюда следует простой вывод.

Чтобы изменения в организации произошли и прижились, их должны разработать сами сотрудники организации.

Тут возникает противоречие — сотрудники организации не обладают навыками разработки изменений, у них другие задачи и другие роли.

Консалтинговый проект по организационным изменениям может быть успешным при условии разрешения указанного противоречия. Задача консультанта заключается в разрешении данного противоречия.

Анализ поля сил

Прежде чем перейти к описанию способов разрешения противоречия, хочется вспомнить «Анализ поля сил» Курта Левина, который очень хорошо иллюстрирует, почему изменения в организации не происходят.

Потенциал изменения

Рисунок 1. Анализ поля сил (К. Левин).

Силы, способствующие изменению:

  • Желание руководителя проводить изменения в компании,
  • Назрела рыночная ситуация,
  • Прогресс технологии,
  • И другие

Силы, препятствующие изменению:

  • Узкособственнические интересы сотрудников,
  • Непонимание и недостаток доверия,
  • Различия в оценке ситуации,
  • И другие

Система находится в равновесии до тех пор, пока силы способствующие изменению и силы препятствующие изменению уравновешивают друг друга.

Чтобы вывести систему из равновесия и провести изменения необходимо либо усилить давление, либо ослабить сопротивление.

В период кризиса и необходимости быстрых изменений бывает полезным усиление давления.

На длительных промежутках времени предпочтительной является стратегия ослабления сопротивления.

Ослабление сопротивления персонала изменениям. Разрешение противоречия.

В классической модели «Анализ поля сил» приведены 5 способов снижения сопротивления изменениям.

Я делаю упрощение и свожу их к двум:

  1. Показать людям, какие выгоды организация и они лично получат, если изменения произойдут.
  2. Вовлечь персонал в разработку изменений (разрешение противоречия).

1. Выгоды

Обязательным этапом консалтингового проекта по организационным изменениям является формулировка задач компании на ближайшие 2-3 года. Задачи формулируются в цифрах руководителем компании с участием консультанта.

Задачи, помимо цифр, содержат еще 2 раздела:

  • Выгоды, которые получит организация при реализации задач,
  • Выгоды, которые получат сотрудники организации при реализации задач.

Задачи и выгоды обязательно открыто обсуждаются в составе:

  • Руководитель,
  • Коллектив,
  • Консультант.

Подобные дискуссии часто проходят очень оживленно, руководитель компании «защищает» перед коллективом представленные цифры, при необходимости корректирует их.

Искусство консультанта заключается в том, чтобы оставаться непредвзятым и управлять дискуссией. Очень важно принимать (допускать право на существование) позиции и руководителя, и коллектива.

Этот этап «размораживает» изменения.

Сотрудникам становится понятно, почему и зачем проводятся изменения, куда идет компания, что нужно изменить в компании. И что получат сотрудники и компания, если изменения произойдут.

2. Вовлечение

Консалтинговая услуга по разработке формальной структуры организации проводится в формате тренинга. Формальную структуру компании разрабатывают сотрудники подразделения, в котором проводятся изменения, под руководством консультанта.

В этом случае достаточно большая задача разбивается на ряд последовательных, небольших задач. Очень важно, что каждая небольшая задача становится понятна сотрудникам. Кроме того, сотрудники компании получают наглядное представление о процедуре разработки формальной структуры, а также практические навыки разработки формальной структуры.

Пример

На первом этапе сотрудники компании подробно выписывают функции, выполняемые подразделением. Консультант подсказывает.

На втором этапе с помощью достаточно простых инструментов эти функции объединяются сотрудниками компании в несколько блоков по заранее заданным критериям. Создается так называемая «Системная карта», второе название – «горизонтальная» структура. Консультант подсказывает, поправляет.

На третьем этапе «горизонтальная» структура переводится в вертикальную формальную структуру. Консультант подсказывает, поправляет.

На четвертом этапе разукрупняется задача компании на 2-3 года. Консультант задает вопросы, в ходе дискуссии консультант формирует таблицу с разукрупненной задачей.

На пятом этапе проводится расчет потребности компании в персонале для выполнения задачи на 2-3 года. Становится понятно, сколько сотрудников нужно для выполнения работы на каждой должности (например, сколько квалифицированных продавцов, ассистентов продавцов нужно в отдел продаж). Сотрудники считают, консультант помогает.

Таким образом, разрешается основное противоречие. Формальную структуру организации разрабатывают сами сотрудники организации, благодаря тому, что:

  • Крупная задача разбивается на ряд мелких и понятных сотрудникам компании задач,
  • Процессом создания формальной структуры руководит консультант, который имеет соответствующий опыт и владеет необходимыми инструментами.

Роль руководителя в изменениях

Под руководителем в данной статье понимается 1-е лицо компании или топ-менеджер, обладающий достаточной властью и полномочиями для принятия решений о разработке и внедрении изменений в организации.

Одной из сил, способствующих изменению в компании, является желание руководителя проводить изменения в компании (рисунок 1).

Я бы разделил желание руководителя проводить изменения в компании на:

  • Активное желание, когда руководитель непосредственно участвует в разработке изменений и предпринимает действия для того, чтобы изменения произошли, и
  • Пассивное желание, когда руководитель ставит задачу консультанту и коллективу, а сам наблюдает со стороны: «Получится, не получится?!»

Активное желание руководителя провести изменения в организации — очень мощная сила, способствующая изменению (рисунок 1). В этом случае вероятность изменений очень велика.

Пассивное желание руководителя провести изменения в организации снижает «вес» сил, способствующих изменениям. А если руководитель не понимает, что делает консультант и сотрудники, такая сила, как «желание руководителя проводить изменения» может превратиться в силу, препятствующую изменениям (рисунок 1): «Я не понимаю, что делает и предлагает консультант, поэтому и делать это не буду». В этом случае вероятность изменений в организации стремится к «0».

Пример

У руководителя компании есть прекрасная бизнес-идея. Руководитель компании хочет, чтобы внешний консультант воплотил эту бизнес-идею в организации.

Когда консультант спрашивает: «А кто со стороны Вашей организации будет отвечать за реализацию этой бизнес-идеи, какими полномочиями будет обладать этот человек? Сможет ли этот человек принимать/увольнять людей, управлять финансовыми потоками и так далее?», консультант встречает явное непонимание и недоумение руководителя.

Руководитель считает, что все должен сделать и за все должен ответить консультант.

В итоге бизнес-идея так и не была реализована.

Пример

Первое лицо компании и консультант прописали Миссию организации, опираясь на базовые личные ценности первого лица компании. Миссия была обсуждена на общем собрании коллектива. Были внесены некоторые коррективы.

Сотрудники отдела продаж под руководством консультанта сделали текущий «Маркетинговый срез» в организации.

Отталкиваясь от Миссии и «Маркетингового среза» первым лицом компании, при участии консультанта, были сформулированы цели организации в цифрах на 2-3 года вперед.

Цели и выгоды для организации и сотрудников были обсуждены на общем собрании коллектива. Цели были незначительно откорректированы. В целом была поставлена задача — увеличить объем продаж в два раза.

Первое лицо компании и несколько топ-менеджеров, при участии консультанта, разработали принципиальную формальную структуру организации. Сотрудники отдела продаж под руководством консультанта разработали формальную структуру отдела продаж под реализацию целей на 2-3 года. На текущий момент в отделе продаж работало 7 профессиональных продавцов. Сотрудники отдела продаж пришли к выводу, что для увеличения объема продаж в два раза штат отдела продаж должен составить 11 человек, в том числе 5 профессиональных продавцов.

Для увеличения объема продаж в два раза необходимо увеличить ФЗП на 20-30 % (с учетом инфляции).

Консультант прописал «Регламент прохождения заказа». Сотрудники всех заинтересованных подразделений организации, первое лицо компании, топ-менеджеры отредактировали «Регламент прохождения заказа».

О персонале

В любой организации всегда найдутся люди, которые все равно будут сопротивляться изменениям, даже если эти люди проведут разработку изменений вместе с компанией и поучаствуют во всех этапах консалтинга. Причин может быть несколько:

  • Человек не обладает навыками для выполнения работы по-новому и не хочет или не способен их приобретать,
  • Человек не может настолько изменить свои убеждения и ценности, чтобы делать работу по-новому,
  • Возрастные ограничения,
  • Человек не приемлет никакие изменения просто потому, что он всегда против,
  • И другие.

Руководитель должен быть готов к тому, что при проведении изменений компания может потерять часть персонала.

Пример

Руководитель тренинговой компании в течение двух лет пытался изменить мировоззрение сотрудников отдела продаж и выстроить новую технологию продаж.

В итоге были уволены все сотрудники отдела продаж. Под новую систему продаж был набран новый персонал.

Сегодня компания обеспечена заказами на два месяца вперед.

Пример.

Автору статьи известно несколько бывших советских предприятий, на которых сразу же после приватизации было обновлено 20-25% персонала. В первую очередь были отправлены на заслуженный отдых пенсионеры. На работу, в первую очередь, набирался персонал в возрасте 22-40 лет.

Выводы

Чтобы изменения в организации произошли необходимо, чтобы:

  • Сотрудники организации понимали, зачем проводятся изменения в организации, какие выгоды они и организация получат от этих изменений.
  • Изменения должны разработать сами сотрудники организации.
  • Руководитель организации должен иметь активное желание провести изменения в организации.

Задачи консультанта:

  • Привнести и использовать в организации инструменты, снижающие сопротивление персонала изменениям,
  • Разрешить противоречие — изменения в компании должны разработать сами сотрудники компании, которые не обладают достаточными для этого знаниями и навыками.

Задачи руководителя:

  • Активно участвовать в мероприятиях, снижающих сопротивление персонала изменениям,
  • Участвовать в разработке и реализации изменений.

Нужно быть готовым к тому, что изменения в организации могут привести к потере части персонала.

P.S. Под сотрудниками организации в данной статье понимаются руководители среднего звена и квалифицированный персонал. Конечно же, привлекать к разработке изменений в организационной структуре грузчиков, каменщиков и так далее не имеет смысла.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

очень здорово, что в анонс статей это 'творение' попало вместе с 'кактусами и розами'. Многозначительное '... итоге были уволены все сотрудники отдела продаж. Под новую систему продаж был набран новый персонал.Сегодня компания обеспечена заказами на два месяца вперед.' - слышал так много раз, что перестал даже верить. Често говоря, статья весьма отдает 'Уникаком' (см. http://www.e-xecutive.ru/community/articles/344957/)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Это даже не графомания. Это просто кошмар, примтив и убожество. 'Консультант' даже цель своей 'статейки' сформулировать не может нормально. Позорище.Искренне надеюсь, что увидев сей 'шедевр' ни один вменяемый человек не обратиться к подобным 'помощникам'

Директор по развитию, Нижний Новгород

Я несколько раз реализовывал проекты как самостоятельно так и с привлечением консультантов и для себя решил, что привлекаю консультантов на те работы которые можем сделать сами, но за гораздо большее время (а увеличивать штатную численность из за проекта не имеет смысла). Теперь я рассматриваю консультантов как квалифицированную рабочую силу на время проекта для выполнения большого объема рутинных операций и придирчиво тестирую каждого консультанта на необходимые мне навыки.А если организация не может выполнить работы самостоятельно консультанты ей не помогут (они постараются продать в который раз то, что у них есть, а не то что Вам нужно). Вместо того, чтобы приглашать консультантов, лучше смените менеджмент на тот, который знает как!!!На тему реструктуризации можно почитать наши статьи (в последней подробно изложен алгоритм формирования функциональной карты и информационного потока организации):Журнал 'Энергорынок' №10 за 2008 год - Реструктуризация энергокомпании: роль корпоративной архитектуры при формировании бизнес-модели организации;Журнал 'Энергорынок' №11 за 2008 год - Реструктуризация энергокомпании: инструментарий успешной реализации

Руководитель проекта, Москва

Соглашусь с Дмитрием: основные идеи и инициатива должны быть внутренними, а привлечение внешних людей идет именно как 'советников'. Локус активности и контроля должен оставаться у руководителя компании, в противном случае - проект обречен. Мне пришлось в ряде случаев для реализации идей входить в штат компании, иначе было ни как.И еще аспект:Метафора: На старом аэродроме, в центре которого яма, обучают вождению курсанта. Он все время 'утыкается' в эту яму. Инструктор сам отводит машину в другую часть аэродрома, но курсант вновь приезжает к этой яме. Пока курсант сам не научится объезжать эту яму, все работы инструктуктора по оттаскиванию машыны от ямы - будут тщетны. Аналогично в консалтинге.Поведенческий закон: 'Дествуя определенным образом, мы приходим к определенным результатам. Чтобы получить иной результат, нужно действовать иначе'. Т.е. если после работы консультанта, руководитель/персонал будет работать по старому - он неизбежно вернет компанию в прежнее состояние.Задача консультанта - не собственно провести и внедрить какие-либо изменения в компании, а сделать такие изменения в людях компании, чтобы они сами могли изменить свою компанию. Это уже скорее коучинг. Но по другому (без изменения ментальности и професонализма людей), можно реализовать лишь небольшой набор изменений в компании (внедрить информационную систему жестко фиксирующую технологию работ и т.п. изменения).

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Уважаемые Коллеги!Да, статья несколько поверхностна, но возможно руководителю-новичку, впервые задумавшемуся о привлечении консультантов, она пригодится. Соглашусь, что примеры не совсем удачные. Кстати, на многих крупных предприятиях, где, как сообщил автор, рьяно увольняли пенсионеров, в настоящее время уговаривают все теж же пенсионеров вернуться, и готовы им хорошо платить, потому как те самые от 22 до 40 лет не в состоянии качественно выполнять сложную техническую работу и все время капризничают.А по поводу работы Консультанта с Заказчиком вот хороший материал: http://www.concretica.ru/publication/browse/6/article/6/3/С уважением,

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Андрей Наприенко пишет:Задача консультанта - не собственно провести и внедрить какие-либо изменения в компании, а сделать такие изменения в людях компании, чтобы они сами могли изменить свою компанию.
Спасибо, Андрей!Вы очень четко сформулировали основную идею статьи.
Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Надежда!Спасибо за ссылку на статью.

Аналитик, Санкт-Петербург

Дмитрий Жарков,Ваши статьи есть в свободном доступе?

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Виктор Шишкин пишет:Это просто кошмар, примтив и убожество...
Уважемый Виктор!Посмотрел и другие Ваши комментарии на E-xecutive.Большинство из них такие же злобные. Позитива не нашел вообще.Интересно, Вы только в комментариях самовыражаетесь? Или еще что-нибудь пишете? Если пишете еще что-нибудь, где это можно прочитать?
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Юлия Куликова пишет:Дмитрий Жарков,Ваши статьи есть в свободном доступе?
Присоединяюсь, хочется прочитать.Или может быть вышлете статьи на e-mail.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.