Общий центр обслуживания

Анастасия Осипова, PricewaterhouseCoopers

Что такое ОЦО?

Концепция общего центра обслуживания, давно и успешно применяемая во многих крупных западных компаниях, находит спрос и в России. Крупным отечественным предприятиям новая схема ведения бизнеса позволит не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления более прозрачной. В последнее время ряд крупных российских компаний при содействии PricewaterhouseCoopers начали внедрять новую модель ведения бизнеса под названием «Общий центр обслуживания» (ОЦО). Суть нововведения заключается в передаче рутинных функций предприятий или подразделений компании специализированному общему центру с тем, чтобы они могли сосредоточить свои ресурсы на решении основных бизнес-задач, не теряя при этом своей самостоятельности (см. рисунок).

Такая передача функций схожа с аутсорсингом, когда подобные работы выполняются сторонним подрядчиком. Правда, в данном случае в роли подрядчика выступает специально созданное подразделение компании. Что же означает для компаний внедрение модели ОЦО?

— Во-первых, руководство и акционеры компании получают доступ к стандартизированной, более достоверной и оперативно обновляемой информации по всем предприятиям. Таким образом, бизнес, в который вовлечены десятки юридических лиц, становится более прозрачным и более управляемым.

— Во-вторых, экономия за счет обработки больших объемов операций позволит компании ощутимо снизить свои совокупные издержки на бухгалтерский учет, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, на управление кадрами и т. д.

— Все вышеперечисленные достоинства системы в комплексе могут значительно повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в общий центр. Более того, при расширении бизнеса и приобретении (образовании) новых предприятий технология ОЦО позволит максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую иерархию компании.

Лекарство от рутины и дублирования

Сегодня о результатах внедрения модели ОЦО можно судить по опыту крупных международных корпораций. К примеру, после введения ОЦО уровень общефирменных затрат крупной международной компании по производству товаров народного потребления сократился на 10%. При этом удалось вдвое сократить продолжительность цикла от момента заказа товара до момента оплаты и на 1/3 снизить уровень складских запасов.

После того как другая международная компания, специализирующаяся в области производства электронного оборудования, передала в ведение ОЦО финансовую функцию, количество департаментов бухгалтерского учета в рамкам всей корпорации сократилось с 17 до 3 (!). Кроме того, при стандартизации бизнес-процессов этой компании удалось выявить и исключить более 150 лишних бизнес-процессов. К числу типичных проблем крупных компаний, чьи подразделения распределены территориально, можно отнести медленное прохождение информации (как финансовой, так и любой другой), а также дублирование функций на разных уровнях управленческой иерархии.

С аналогичными проблемами сталкиваются и крупные российские компании, которым к тому же приходится решать еще и чисто российские проблемы. Например, проблему острой нехватки квалифицированных кадров в регионах. В то же время спрос на внедрение концепции ОЦО в российских компаниях пока можно назвать интуитивным. Централизация функций, повторяющихся во многих структурных подразделениях, отечественным менеджерам также представляется хорошим резервом сокращения издержек. В ходе внедрения модели ОЦО у компании появляются дополнительные стимулы оптимизировать свои бизнес-процессы.

К примеру, если компания концентрирует в общем центре бухгалтерскую службу, у нее появляется возможность параллельно решить проблему информационных технологий. Часто предприятия используют для ведения бухгалтерского учета различные технологические платформы, иногда эксплуатируются уже явно устаревшие решения. И когда речь идет о необходимости заменить устаревшие технологии и внедрить более серьезные программные продукты, неизбежно возникают вопросы: «Как это сделать, и сколько это будет стоить?».

Основные вопросы, возникающие при внедрении ОЦО

1. Какие функции наиболее целесообразно предавать в ОЦО?

Типичные характеристики бизнес-процесса, который может быть передан в ОЦО: транзакции, единые по сути и одинаковые для различных структурных подразделений; функции, для выполнения которых необходимо произвести большое количество транзакций; функция, позволяющая экономить за счет больших объемов операций; желание стандартизировать влияние на данный процесс по всей организации; недостаток ресурсов внутри организации для выполнения функции. Потенциальные бизнес-процессы для ОЦО: финансы; управление денежными потоками; информационные технологии; управление персоналом; закупки; продажи; послепродажный сервис. Большинство организаций начинают с первых трех функций.

2. В компании какого профиля стоит создавать ОЦО?

Для того чтобы понять, подходит ли модель ОЦО для компании, нужно ответить на ряд вопросов: «Какое количество бизнес-единиц входит в структуру компании?»; «Какой размер рынка компании и какое количество покупателей?»; «Какое количество поставщиков?»; «Как организованы функции, которые предполагается перевести в ОЦО?».

Модель ОЦО прежде всего предназначена для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Чем их больше, тем большие эффект масштаба и снижение затрат будут достигнуты при переходе к ОЦО. При этом нужно иметь в виду, что реальная модель общего центра — это всегда индивидуальное решение для конкретной компании. Выбор оптимального варианта всегда зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании и входящих в нее предприятий: та же бухгалтерская функция может по-разному входить в общий центр. К примеру, для нефтяной компании приоритетом в бухгалтерском учете будет ведение учета основных средств, заработной платы, затрат, а для бухгалтерии телекоммуникационной компании ключевыми проблемами будут ведение дебиторской задолженности и контроль за счетами огромного количества абонентов. С учетом специфики деятельности компании определяются практически все параметры будущего ОЦО (бизнес-процессы, организационная структура, организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение).

3. Каковы конкретные преимущества при создании ОЦО?

Сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов. Экономия за счет концентрации большого количества операций. Использование современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса). Повышение управляемости, более эффективный процесс принятия решений. Единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании. Легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании. Низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике.

Если новая система предназначена для ОЦО, а у предприятий на местах остается лишь функция ввода информации, то внедрение и дальнейшая поддержка такого решения обойдется компании дешевле, нежели внедрение полной системы на всех предприятиях.
Однако даже при передаче одной функции в ведение ОЦО компании необходимо проанализировать имеющийся документооборот, с тем чтобы привести его в соответствие с логикой бизнес-процесса. Как правило, при первичном анализе ситуации с прохождением документов выясняется, что достаточно много времени тратится на различные (зачастую дублирующие друг друга) утверждения. Наверное, компании даже не подозревают о том, что упростить эту систему можно еще до перехода на электронный документооборот. Четкие правила и стандартные процедуры для всех видов документов позволят значительно ускорить прохождение бумажных документов. Что касается упомянутого уже дефицита квалифицированных кадров в регионах, то схема ОЦО предоставляет компании возможность сосредоточить самые лучшие кадры в одном месте, обеспечив при этом высокое качество ведения бизнес-процесса.

Все начинается с обследования

Фундамент будущего ОЦО закладывается при разработке технико-экономического обоснования (ТЭО). На этом этапе проводятся анализ существующей ситуации (диагностика), сравнение бизнес-процессов предприятия с лучшей мировой практикой и вырабатываются рекомендации по улучшению ситуации. Можно без преувеличения сказать, что этап ТЭО является определяющим, поскольку результаты обследования позволяют подтвердить необходимость дальнейшего рассмотрения концепции ОЦО.

Впрочем, иногда выводы могут быть не в пользу ОЦО. В таком случае речь идет лишь о том, чтобы упорядочить и стандартизировать бизнес-процессы на предприятии, а не о переводе их на обслуживание в общий центр. Если же результат ТЭО подтвердит необходимость дальнейшей реализации концепции общего центра, то далее разрабатывается детальная модель ОЦО. Кроме определения процессов, переводящихся на обслуживание в общий центр, разработки организационной структуры, положений об отделах и должностных инструкций, особое внимание на этой стадии уделяется сопоставлению договоров на оказание услуг. Поскольку предприятия взаимодействуют с общим центром на договорной основе, то уже на стадии разработки будущего ОЦО необходимо определить права и обязанности сторон, ожидаемый уровень обслуживания.

Следует отметить необходимость комплексного подхода при разработке будущей модели общего центра. Особое внимание необходимо уделить 5 основным факторам:

  • бизнес-процессам (распределение обязанностей между ОЦО и предприятиями);
  • организации (определение структуры общего центра);
  • информационным технологиям (выбор информационной системы и разработка информационной архитектуры);
  • персоналу и корпоративной культуре (обучение персонала и подготовка к внедрению новой схемы ведения бизнеса);
  • инфраструктуре (определение местоположения ОЦО).

Именно на стадии моделирования у компании есть возможность сопоставить эффективность бизнес-процессов как с предприятиями всей группы (внутренний сопоставительный анализ), так и с лучшей мировой практикой. Это позволяет при разработке итоговой модели ОЦО заложить ряд целевых значений. Дальнейшее регулярное сравнение может послужить основой для мониторинга эффективности бизнес-процессов.

Немного о подводных камнях

Опыт западных компаний, уже внедривших модель ОЦО, показывает, что наиболее сложным звеном в построении общего центра являются различия в правовом (в том числе, и налоговом) регулировании предприятий и ОЦО. Зачастую предприятия, состоящие на обслуживании в ОЦО, находятся в разных странах с различными налоговыми режимами и для отечественных компаний особое значение приобретает жесткость требований российского законодательства в области налогообложения. Именно поэтому концентрация финансовых функций в едином центре вызывает больше всего вопросов.

Сразу отметим, что законом разрешается передача ведения бухгалтерского учета сторонней организации, специализирующейся на ведении бухгалтерского учета. В данном случае под сторонней организацией понимается ОЦО, действующий как самостоятельное юридическое лицо, чьи взаимоотношения с предприятиями носят договорный характер. Однако существуют и другие возможные формы юридического статуса ОЦО. Расходы предприятия по оплате услуг ОЦО могут в полном объеме относиться на себестоимость продукции предприятия для целей налогообложения.

Разумеется, само по себе создание общего центра требует от компании ощутимых инвестиций. При этом положительные результаты внедрения ОЦО не проявляются в одночасье — подобный проект может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет в зависимости от многих факторов: от того, насколько масштабными являются передаваемые центру функции, существует ли на предприятиях компании единая информационная платформа и т. д.

Консультанты отмечают и другой отрицательный момент, проявляющийся на первой стадии внедрения в ОЦО: вместо работы со всем знакомой бухгалтерией, предприятие начинает использовать услуги удаленного общего центра, сотрудники теряют ощущение личного контакта при решении тех или иных вопросов. Теперь не надо стучаться в соседний кабинет и напоминать о том, что необходимо сделать то-то и то-то. Требуется просто выполнить формализованные процедуры: заполнить заявку, отослать необходимые документы и т. д. Иными словами, происходит некий разрыв бизнес-процесса между предприятием и общим центром.

Опыт показывает, что решение довольно стандартных проблем по новым правилам является для сотрудников психологически тяжелым моментом. Хотя этот минус с лихвой перекрывается суммой плюсов: стандартные процедуры и правила в тех или иных ситуациях позволяют предприятию улучшить дисциплину, а в дальнейшем компании сами становятся заинтересованными в улучшении стандартов работы с ОЦО.

Свобода выбора

Поскольку реальная модель общего центра — это всегда индивидуальное решение для конкретного предприятия, выбор оптимального варианта напрямую зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании и входящих в нее предприятий. Та же бухгалтерская функция может по-разному входить в общий центр. К примеру, для нефтяной компании первым приоритетом в бухгалтерском учете будет ведение учета основных средств, учета заработной платы, учета затрат. А для бухгалтерии телекоммуникационной компании ключевой проблемой станет ведение дебиторской задолженности и контроль за счетами огромного количества абонентов.

С учетом специфики деятельности компании определяются практически все параметры будущего ОЦО (организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение и т. д.). К числу несомненных преимуществ модели ОЦО следует отнести и то, что работа по развитию центра и передаче ему новых функций может идти постепенно. После проведения диагностики, в ходе которой выявляются наиболее проблемные и повторяющиеся бизнес-процессы, у компании всегда будет существовать возможность выбрать приемлемый сценарий своего дальнейшего развития на основе данных технико-экономического обоснования. Предприятие получит ответ на вопрос, целесообразно ли и далее двигаться по пути построения общего центра обслуживания, или же необходимо рассмотреть другие варианты своего развития. На данном этапе у компании появляется возможность обучить персонал и пройти весь путь до внедрения. А затем уже с учетом полученного опыта передавать ОЦО новые функции. На этом этапе модель ОЦО уже становится больше собственностью компании, нежели собственностью консультантов и разработчиков.

Журнал «Управление компанией». Опубликовано с согласия издательского дома «РЦБ»

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.