Пейзаж бизнеса стремительно меняется: правила, по которым можно было работать вчера, сегодня уже не актуальны. Ответственность – это та «валюта», которой не хватает российскому менеджменту, считает Юрий Барзов, создавший в 2000 году проект Executive, а ныне развивающий в качестве автора и гендиректора клуб лидеров Good2Work.
Executive: Чем повестка дня 2009 года отличается от повестки дня 2005 года?
Юрий Барзов: Мне понравилась дискуссия нобелевского лауреата, преподавателя Гарвардской школы бизнеса Роберта Мертона с Джорджем Соросом о причинах кризиса. Мертон предположил, что современный мир создал эффективную систему распределения рисков и в этом контексте финансовый кризис подобен авиакатастрофе. Сорос вежливо, с присущим ему чувством юмора, возразил, что создатели продуктов на фондовом или финансовом рынке поверили, будто существует технология, способная свести риски на нет. Однако в реальности есть риски, которые нельзя контролировать: человечество никогда не будет разбираться ни в одной проблеме достаточно глубоко, чтобы ликвидировать риски. Мертон ответил, что Джордж Сорос может угадывать будущее и играть на трендах, но не все инвесторы могут работать на уровне Сороса. В этом комментарии мне послышался определенный упрек: все хотят заработать миллиарды, но не все хотят разбираться в проблемах настолько глубоко, насколько в этом разбирается Сорос.
Executive: Российский контекст изменялся синхронно с международным?
Ю.Б.: В 2005 году в России уже произошла профессионализация рынка. Сложилось сообщество людей, которые на высоком уровне овладели такими специальностями как финансовый менеджмент, продажи, маркетинг, кадры. Эти люди искренне полагали, что сложились правила, по которым можно зарабатывать, не рискуя. Можно получать большие кредиты и не думать, когда и каким образом они будут возвращаться. Акционеры Группы "Альфа" в 2008 году спорили с пеной у рта, нужно ли распределять дивиденды или же потратить часть денег на погашение кредитов. В конечном итоге приняли решение погасить кредиты. А сегодня лишние $2 млрд кредитного «навеса» – это разница между жизнью и смертью компании.
Executive: Если в 2005 году в России сложилось сообщество профессионалов высокого уровня, почему сейчас, в период кризиса, собственники возвращаются к управлению компаниями?
Ю.Б.: Действительно, собственники возвращаются, но не потому что они – самые великие топ-менеджеры всех времен и народов или потому что технически более грамотны, чем наемные управленцы. У собственников другая степень риска в финансовых операциях, в управлении бизнесом. Если менеджер может, потеряв работу, найти другую, то собственник может потерять бизнес. Собственник рискует всем. Думаю, кризисная повестка дня состоит именно в этом. Особенно в России, где собственники – это не пенсионные фонды, не другие институциональные инвесторы, а реальные физически существующие люди, которые теряют конкретные деньги. Собственники возвращаются к управлению, потому что их риски несопоставимы с рисками тех людей, которым они платят зарплату, начисляют опционы, доверяют принятие профессиональных решений.
Executive: Каких компетенций не хватило российским топ-менеджерам в условиях кризиса?
Ю.Б.: Ответственности. Упорства. Хозяйского отношения к делу, которым занимаешься. Потому что можно относиться по-хозяйски и к своей собственности, и к чужой. Лучшие топ-менеджеры по-хозяйски относились к предприятиям, которыми управляли. Сейчас модно говорить, что Джек Уэлч устарел и что он не справился бы с современными проблемами, но Джека Уэлча характеризовало именно хозяйское отношение к компании. Он никогда не бежал от ответственности, но принимал ее на себя. В 2000-2005 годах среди менеджеров было принято говорить, что собственники не дают им полномочий для самостоятельного принятия решений. Я считаю, с 2005 по 2008 год многие менеджеры получили такие полномочия, но оказались не готовы их принять.
Executive: Теперь это становится публичным фактом?
Ю.Б.: Я не вспомню ни одной ситуации, когда бы кто-нибудь из топ-менеджеров, например, украл и был бы публично ошельмован. Чтобы ситуация была доведена до юридического преследования. Однажды ко мне пришел на собеседование «очень прозападный» руководитель и сказал, что хочет устроиться на зарплату в приличную компанию, потому что долго работал в олигархической структуре, ему это надоело, и сейчас он желает поруководить настоящим рыночным бизнесом. Вскоре после этого он вдруг купил компанию за $11 млн. Откуда у человека, который работал на зарплату, взялись $11 млн? Эти вопросы возникли и у его прежних акционеров. Однако они эту тему постарались изучить, не вынося сор из избы. А желание не выносить сор из избы объясняется нежеланием публично признаваться, что тебя облапошили. В свою очередь, стремление собственников скрыть правду от общественности создает у менеджеров ощущение безнаказанности.
Executive: Это был единственный случай такого рода в вашей практике?
Ю.Б.: Одной из причин, почему я в свое время закончил заниматься подбором руководящих кадров, был случай с кандидатом. Он дал согласие выйти на работу в компанию, с которой я сотрудничал на протяжении нескольких лет, генеральный директор которой был моим другом и остается таковым, несмотря на все перипетии. Кандидат занимал очень высокую и ответственную позицию в компании-конкуренте. Он дал полное согласие на то, что он выходит на работу в новую организацию. Познакомился с руководством, с планами стратегического развития бизнеса. Однако за день до выхода на работу позвонил и сказал, что передумал, потому что получил встречное предложение от нынешнего работодателя и решил остаться там, где работал до сих пор. Когда такие поступки совершают молодые люди, неопытные, не тертые жизнью, не представляющие себе цену слов, цену репутации – это одно. Когда же так ведут себя люди, которые возглавляют крупный международный бизнес, у которых есть ответственность перед акционерами, перед топ-менеджментом – это другое. Возникает вопрос, на каких принципах строится этот бизнес, какова его корпоративная культура. Когда мы создавали Executive, мы думали, что дефицит знаний о менеджменте – сугубо российское явление, но оказалось, что это проблема международная.
Executive: Но в западном бизнесе сор из избы выносят, и довольно регулярно…
Ю.Б.: В США накоплен большой опыт того, как бороться с безответственностью менеджеров. В результате громких скандалов, в которых фигурировали компании Enron, Worldcom, некоторые корпоративные менеджеры попали в тюрьму на десять лет. Наверное, далеко не все. Наверное, как и в случае с Михаилом Ходорковским, это были показательные процессы. Но, по крайней мере, в США был создан прецедент. Теперь у западных топ-менеджеров пошла новая мода – они либо расстаются со своими бонусами, либо демонстративно жертвуют крупные суммы на благотворительность. По этому поводу глава совета директоров Nokia Йорма Оллила высказался в том смысле, что когда благотворительность идет не от сердца, она выглядит как дешевый пиар.
Executive: Иными словами, принципиальное отличие заключается в том, что в США был свой Enron, а в России нет?
Ю.Б.: У нас проблема некачественного корпоративного управления еще не вскрыта. В контексте кризиса российский менеджмент показал, что он не готов, что он незрел. Конечно, среди менеджеров есть разные люди, наверняка кто-то справился. Но общая картина такова, что в основном менеджеры не справились. Одна из причин, думаю, связана с отсутствием чувства ответственности, чувства долга. Взамен этого у менеджера есть другое чувство: отвечаю только за то, за что мне очень хочется отвечать.
Мы сформировали рынок (будучи хедхантером, я этому очень сильно содействовал), на котором совершенно никакой ответственности не несет провалившийся руководитель, проворовавшийся руководитель, если только он крал у собственника. Сегодня, например, Евгений Чичваркин находится в розыске, потому что, насколько об этом можно судить из публикаций в прессе, нарушил закон, попытавшись вернуть украденную собственность. Сотрудник компании подал на Чичваркина заявление в милицию. Я отнюдь не хотел бы оказаться на месте Евгения Чичваркина и не оправдываю нарушение закона, если таковое имело место. Но я вижу в этой истории еще одно доказательство того, что менеджмент не несет ответственности.
В то же время есть примеры и обратного свойства, когда частный бизнес отстаивал интересы государства как собственника. Так в 2007 году был осужден Виктор Палий, доприватизационный генеральный директор компании «Нижневартовскнефтегаз». Суд признал его виновным в хищении около $40 млн, отмывании более $8 млн из них, и приговорил к семи годам лишения свободы. Палий сам утверждал, что его уголовное преследование было инициировано Тюменской нефтяной компанией, с новыми акционерами которой он вступил в конфликт сразу после приватизации в 1997 году.
Executive: После возвращения Олега Дерипаски к управлению топ-менеджеры, как следовало из заявления «Базового элемента», остались «в периметре компании». Как вы полагаете, много ли менеджеров окажется в результате кризиса «за периметром»?
Ю.Б.: За периметром окажутся многие, но практически со всеми, с кем пришлось расстаться, собственники будут стремиться сохранить нормальные отношения. Собственники не хотят создавать себе новые риски, в том числе, репутационные. Когда возникает скандал, наблюдающим со стороны не всегда понятно, кто что у кого украл. Вроде бы как замешаны оба. Поэтому, стремясь сохранить деловую репутацию компании, многие собственники будут стараться вести себя корректно.
Executive: На улице уволенных топ-менеджеров ждет «волчий билет»?
Ю.Б.: Отрицательные отзывы будут, но эти отзывы будут доступны только тем людям, которые вхожи в определенную среду. Если я могу снять трубку и позвонить Олегу Дерипаске, то я узнаю правду от него. Но если я позвоню в «Базэл» как профессионал по подбору кадров и попрошу дать характеристику, то, скорей всего, получу вполне нормальный «округлый», вежливый красивый отзыв, который ни к чему его автора обязывать не будет. Такое шоу периодически демонстрировалось молодым сотрудникам рекрутинговой компании, где я трудился. Сотрудника просили позвонить руководителю компании, где работал кандидат, и взять отзыв. А потом кто-то из старших товарищей набирал номер того же руководителя, с кем был знаком лично, включал громкую связь и просил его рассказать про того же самого кандидата. Иногда поток мата следовал за положительным, полностью вылизанным официальным отзывом. Поэтому, думаю, будут формально положительные отзывы. И будет реальное «обнуление заряда», по Дональду Трампу. Мне очень нравится эта концепция заряда, процитирую Трампа: «заряд набирается очень медленно, но он может обнулиться сразу и полностью». А заряд – это связи, вес человека в профессиональных кругах.
Executive: Вы советуете российским топ-менеджерам проверить заряд?
Ю.Б.: Думаю, сейчас есть две категории топ-менеджеров – одни расстались с работой, другие продолжают на нее ходить, но от них ничего не зависит, и неизвестно, чем это закончится в будущем. Если менеджеры будут продолжать считать, что у них этот заряд есть и что им не нужно выстраивать репутацию практически с нуля, то они будут испытывать сложности с тем, чтобы зарабатывать деньги, сравнимые теми, которые они зарабатывали до кризиса. Я видел людей, которые не поднимались после поражения, и видел тех, кто поднимался. Как правило, это был личный кризис одного человека, который, например, с алкоголем не дружил, но спился от сложных реалий российского бизнеса после перехода из западной компании. В любом случае, чтобы подняться, надо очень долго и много работать над собой. Набирать заряд заново, как выражается Трамп.
Executive: Что делать тем, кто не наберет заряд?
Ю.Б.: Идти работать учителями бизнес-школ, как один из вариантов. Понять, что управление людьми в крупных компаниях – это не их стезя. Найти другую стезю. Потому что нужно делать то, что ты умеешь хорошо делать, только тогда человек может добиться большого успеха в своей жизни. Если ты делаешь то, что умеешь делать не очень хорошо, то лучше перестать этим заниматься, потому что твой успех будет всегда под вопросом. Работа в условиях постоянного стресса – это основное условие успешного руководителя. Но кто-то воспринимает стресс как стимул, а кто-то под давлением стресса расплющивается. Приведу вопиющий пример. Нам недавно пришел ответ на письмо от генерального директора одной известнейшей российской фармацевтической компании. Цитировать дословно не могу, поскольку там мат. Но смысл такой: «достали вашим спамом, больше со мной не общайтесь, забаним». Я понимаю, что спам достает всех, но кто отвечает? Гендиректор. Сколько потрачено времени руководителем, первым лицом компании на письмо? Ну, уж забанили бы в конце концов, если надоело, но этого не происходит, вместо этого имеет место всплеск неконтролируемой ярости со стороны человека, от слов которого может зависеть курс акций, если это публичная компания.
Executive: Вернемся к теме бизнес-школ, в стенах которых могут найти себе применение уволенные топ-менеджеры. Не потеряют ли актуальность MBA и подобные программы в период кризиса?
Ю.Б.: Думаю, есть разные точки зрения на этот счет. Люди продолжают покупать курсы МВА, и это создает в школах определенное «клубление». Это как с валютными дилерами. В Москве сейчас много рекламы в метро по поводу того, что всем надо заниматься валютным дилингом. Это значит, финансовым рынкам нужны дилетанты, чтобы поддерживать ликвидность рынка и вносить ошибку. Кто-то из новичков дилинга, наверное, сможет заработать, кто-то нет. Со студентами МВА такая же ситуация. Студенты МВА – часть «пищевой цепочки» бизнеса. Майкл Делл говорил, что выпускник МВА – это вечный лузер с зарплатой $200 тыс. в год. Ни Майкл Делл, ни Билл Гейтс, ни Ричард Бренсон не получали МВА. А Дональд Трамп окончил Wharton и очень гордится этим. Наверное, должно произойти определенное переосмысление МВА – оно и происходит. Развитие личностных качеств, лидерство становится более актуальным, но что такое лидерство? Это личные качества человека. Черты характера. Лидерство для топ-менеджера – это рутина. Это то, что человек должен проявлять каждый день. Проявлять и не бояться, не стесняться, не впадать в прострацию, если его простой вопрос – выполнена ли в срок задача – натыкается на истерику особо одаренного и талантливого сотрудника.
Executive: Как вы полагаете, когда для российских топ-менеджеров прозвучит команда «Отбой воздушной тревоги»?
Ю.Б.: Во-первых, это зависит от вопроса, сколько продлится кризис. Пока длится кризис, будет происходить дальнейшая оптимизация затрат, в системе управления будут сохранять только то, что можно определить как точки роста. Второе – насколько быстро люди осознают, что кризис – это нормальная форма существования. Менеджерам это понять сложнее, чем предпринимателям, - менеджеры не прошли через те кризисы, через которые любой предприниматель проходит в процессе своего становления.
Не уверен, только ли это рашен бизнес или присуще любому бизнесу, но мне кажется, что тенденция на 'приход в бизнес' собственников тянет туда и тех, у кого дела-то неплохи. Безусловно, риск потерять бизнес настораживает при таких внешних обстоятельствах, как сейчас любых собственников. Они идут во главу команды, не взирая на эффективность существующего директората. И самое страшное - принимают не выверенные и подготовленные решения, а интуитивные. И дай бог, если фамилия такого собственника Нострадамус, а если нет??? Как менеджменту отстоять свои решения, если он в них уверен? И вообще как доказать овнеру, что не крутить ручки в разные стороны. А это дело именно менеджмента, так как в случае дауна лесом пойдут именно они.
Коллеги,данная дискуссия напоминает извечный спор от том, есть ли бог. Кто лучший управленец - наемный, или собственник? Кто лучший бизнесмен - наемный топ, или миноритарный акционер? У этого спора не будет разрешения, которе бы всех удовлетворило. Да, есть примеры упешного управления компаниями их собственниками. Есть примеры, когда собственники топили непотопляемые бизнесы. Такая же куча противоположных примеров с участием наемных менеджеров. не будем рассматривать малые предприятия, там все однозначно. пока собственник справляется сам, он справляется сам. В большом бизнесе все по-другому. Когда растет рынок, управленцам (неважно, собственники они, или нет) легко потерять чувство реальности. Опыт, приобретенный во время роста компании вместе с рынком не будет полезным в ситуации, когда рынок сокращается или рушится. Это другой опыт. А так как выработанных решений нет (не откуда взяться), то возникают ситуации, когда и собственники и наемные менеджеры не знают, что делать. Собственникам проще в том, что вину можно свалить на наемника. Наемникам проще послать собственника и уйти в другую компанию, или начать свое дело. Идет нормальный процесс эволюции бизнеса от растущего к оптимизационному. Естественный отбор по дедушке Дарвину, только в экономике. Слабый погибает. Кто выживет - время покажет, а пока судить и тех и других, я считаю, не вполне корректно.
Дамир! (если позволите....) Речь не о суде, не о поиске виноватых и правых... Речь о том, что высказывания господина Барзова в адрес ТОП-менеджмента, мягко скажем, некорректны... Не смотря на то что в России все и как всегда (ни кто ни в чем не виноват, а морды у всех биты), не смотря на то, что Россия утопает в коррупции и глупости, не смотря на то что по-прежнему в нашей стране правят балом бездарности и горлохваты, я убежден - у нас есть действительно умные управленцы... И взваливание всей ответственности на менеджмент, не беря во внимание ситуацию когда 'лоббисткие возможности и административный ресурс' играют по-прежнему ведущую партию, высказывания господина Барзова, лично для меня звучат как оскорбление.
[b]Александр,[/b] В статье, как раз и звучит осуждение наемных топ-менеджеров и упрек их в непрофессиноализме. 'Собственники возвращаются к управлению компаниями, потому что наемным управленцам не хватило чувства ответственности, считает основатель E-xecutive Юрий Барзов', звучит в преамбуле к интервью. Я бы оставил высказывания подобного толка на совести автора. Абсолютно согласен с Вами, что выококлассные управленцы есть (как среди наемных, так и среди собственников).
я не о статье, я о том о чем мы говорим тут между собой в топе, а Барзову - Барзово...)))
Добрый день, коллеги.Позвольте высказать следующее утверждение:'Особенности развития капитализма в России' сформировали характер взаимоотношений собственников и наемных менеджеров, который проявляется пропорционально величине компании и степени 'равноудаленности'.1. Формирование актива за счет перераспределения. 2. Преимущество лояльности над компетентностью. 3. Преимущество отчетности над результатом.Если взять определение менеджера, которое мне наиболее нравится: 'Достижение цели в определенных граничных условиях с минимальным расходом ресурсов', проявляется 'три источника и три составляющих' противоречия собственника и топа: разные цели, ограничения и отношение к ресурсам.Упрощая, можно говорить о следующем:1. собственник нацелен на рост стоимости актива и его доходности, топ - на рост объема контролируемых потоков.2. граничные условия: закон и мораль - не комментируется.3. для топа самый ценный ресурс - его время и капитализация, большинство собственников до сих пор этого не осознают.Естественно, имеются исключения: приходилось работать с 'умными' собственниками, знаком с топами, создающими реальный бизнес для собственников вопреки их 'глупости'.Должен отметить, что знакомство с рядом топов-иностранцев позволяет мне сделать вывод о том, что либо на границе стоит фильтр, пропускающий сюда только временщиков, либо деловые качества топов быстро трансформируются под воздействием окружающей среды.Конечно, в идеале уровень задач (соответственно полномочия и ответственность), предлагаемых топу, определяются не столько его портретом 'здесь и сейчас', семейными и/или клановыми отношениями, сколько историей достижений.
[b]Игорь,[/b] Касаемо ответственности. Границы ответственности наемного топ-менеджера обозначены его контрактом. Так же как и обязанности и права. И если собственники, нанимая топов, не прописывают их в том виде, в каком им ПОТОМ хотелось бы, то, как говрится, сорри. Наемный топ может ткнуть собственника носом в текст и сказать что-нибудь типа 'а что ты еще хотел'. А за СВОЙ бизнес несут ответственность - кто? Правильно! СОБСТВЕННИКИ. За ИХ бизнес никто ответственность нести как правило не хочет. Кто-нибудь хочет сесть в тюрьму за кого-нибудь? Вряд ли. Поэтому в безответственности наемных топов упрекать не комильфо, как минимум. При благоприятной рыночной ситуации велик соблазн перекинуть все на наемного менеджера и самому не париться особо, только раз в квартал читать раздел о прибылях в балансе. Вот и приехали. Бесконтрольность и безнаказанность порождает беззаконие. Быть у воды и не напиться. Хотя во многих компаниях проблема ответственности и контроля за менеджментом решается. Как пример, один из членов совета директров - крупный акционер.
Уважаемые коллеги, добрый день.Сложно согласиться однозначно с мнением автора который говорит:' ... В 2000-2005 годах среди менеджеров было принято говорить, что собственники не дают им полномочий для самостоятельного принятия решений. Я считаю, с 2005 по 2008 год многие менеджеры получили такие полномочия, но оказались не готовы их принять ...'.Приведу выдержки из своего письма учредителю компании, в которой до недавнего времени работал на должности Директора по стратегическому развитию:'... ……. В настоящий момент в компании нет чёткого понимания структуры управления (вывод из бесед с ТОПами). Все, даже решение мелких тактических вопросов завязано на Ваше одобрение или неодобрение, а что ещё хуже так это часто звучащее выражение: Как ……….. скажет, так и будет.При всём моём к Вам уважении ……… Вы не можете закрыть собой все текущие вопросы (в режим их поступления) и не только по причине отсутствия временного ресурса, но и ещё по двум причинам.Первая: …… Вы, практически и даже теоретически, не можете быть на уровне профессионала во всех вопросах (от торгового представителя или бармена до ТОПа в различных специфических областях) связанных с развитием Ваших бизнесов. Если Ваше участие, в разработке стратегии развития компании, ещё можно объяснить (но желательно, что бы в этом участвовали и другие ключевые сотрудники компании, а не только Вы), то участие в решении тактических вопросах, ни чем не оправдывается, кроме, лишь Вашим недоверием к профессионализму Ваших сотрудников …… Возникает вопрос: зачем тогда их принимали на эти должности, если не доверяете?Вторая: Постоянная опека, лишает самостоятельности и инициативы в принятии решения, не только обычных сотрудников, но и ключевых лиц компании, а это для компании чревато серьёзными последствиями.Из за этого неразбериха в управлении, как среди ТОПов так и среди среднего управляющего звена. Но что особо должно насторожить Вас, это уже не желание ТОПов принимать и естественно отвечать за свои решения. Они бояться вызвать у Вас гнев (в кулуарах сравнивается, кого сколько раз Вы уже уволили, это как насечки на СВД или количество скальпов, и это не смешно). Проще, для многих, подождать, “когда приедет барин и всё решит”, а так как это решение придёт от Вас, Вы за всё и ответите в случае ошибки ……….От всего выше сказанного страдают наши отношения с клиентами, а следовательно, мы теряем наши позиции на полках и регионах, и как следствие прибыль, что в нынешней ситуации не позволительная роскошь.Или я ошибаюсь?Если Вам, ………., прибыль не является первостепенно важной составляющей в Вашем, этом, бизнесе, то хотелось бы узнать от Вас стратегическую цель, к которой Вы стремитесь, в этом бизнесе. Я уже привык, за 14 лет успешного управленческого опыта, самостоятельно ставить и решать задачи, исходя из целей, которые мне обозначают собственники бизнеса, для этого по сути меня и нанимали, как профессионала в области управления бизнес процессами (Start Up и антикризисное управление - благодаря этому, опыт наработан огромный). Как я понимаю, для решения одной из этих задач Вы меня и нанимали.Но в нынешней ситуации невозможно работать даже на 50% эффективно. Я не знаю Вашей цели. Мы шарахаемся из стороны в сторону в соответствии с Вашими волевыми решениями. Вы не готовы или не хотите прислушиваться к любому мнению, которое не соответствует Вашему. В соответствии с этим затруднительно ставить задачи и вырабатывать тактику хоть сколь продолжительную по времени из-за неопределённости следующего Вашего решения. В настоящий момент вы спускаете задачи и решения с которыми я не согласен, они не эффективны и ведут к кризису в управлении регионами потому, что ………'.Вот такое письмо писалось в ноябре 2008 года. Конечно, была представлена аналитика и несколько вариантов развития компании.Что было дальше? Увольняли два раза по причине того, что возражал и пытался убедить (коллеги предлагали плюнуть и тихо, мирно получать свои бонусы и пр., а не рвать ж.. во благо ....). Уволить, при том, что даже в этих условиях регионы развивались достаточно хорошо, не за что. Потом когда в управление поставили лояльного, суперактивного, но вообще необразованного( :o ) 'руководителя', написал заявление об увольнении.Из опыта, проектных работ и работ в компаниях на постоянной основе, могу сказать, что в большинстве случаев (если не во всех) огромная часть вины, за слив компании в унитаз, лежит на собственниках. Это либо маниакальное не желание отойти от операционного управления, либо полный уход от управления в целом, либо жадность. Конечно, очень тяжело балансировать где-то посередине и не свалиться в одну из сторон, но на то Вы и собственники, сами выбрали себе эту дорогу.Этому тоже надо учиться как и любой другой профессии.Если видеть недостатки только в своих сотрудниках, а не у себя, то не будет развития и как следствие всё тот же унитаз, что в принципе и наблюдаем достаточно часто.