Трудно ли в России внедрить такой бизнес-инструмент как CRM? Почему наши предприниматели ищут свой путь? И как нам общаться в социальных сетях с клиентами? Смотрите запись беседы инвестора Павла Черкашина с предпринимателем, председателем совета директоров банка «Тинькофф Кредитные Системы» Олегом Тиньковым, состоявшуюся на форуме Microsoft CRM.
CRM и продажи
Павел Черкашин: Что вы вкладывали в понятие СRМ?
Олег Тиньков: Сложный вопрос… Я не эксперт, а практик. CRM, или любая IT-система, не решают ничего, если нет стратегии. Изначально должна быть стратегия и должна быть идея – предпринимательская, или идея в рамках уже большой компании. Потом должна быть стратегия, как минимум в голове, а лучше – на бумаге. В нашем случае это был восьмистраничный стратегический план, который, как помню, я написал летом 2006 года. А осенью этого же года приступили к его воплощению. Мы понимали, что обслуживать на рынке хорошо, лучше всех, мы можем, только имея самые продвинутые, передовые технологии, потому что к этому времени рынок так или иначе был занят банками-монстрами и т.д. То есть, чем можно было выделиться? Технологиями.
П.Ч.: Но выбор технологической платформы вы поставили раньше, чем запуск и расширение бизнеса?
О.Т.: Летом 2006 мы купили лицензию, стратегический план, как уже сказал, был написан тогда же. Собирать решение начали осенью 2006. А интегрировали ровно девять месяцев, как положено ребенку, и получили первую карту. Но наш пример может быть для многих непоказателен, потому что это был стартап. Строить намного легче, чем перестраивать (тут надо как минимум сломать, чтобы строить заново). А мы строили в чистом поле. Банк собирался с нуля. Были стол, два стула, которые с пивоварен «Тинькофф» привезли. Сели, лицензию купили и – стали собирать банк. Мне очень повезло, попались хорошие помощники, я нанял качественных, правильных людей, IT и CEO.
П.Ч.: А если бы вам сейчас пришлось существующий бизнес поднимать, предполагая, что нет этого преимущества – начинать с чистого листа. И взять вот этот спектр. На одной стороне спектра стоит человек, который скажет: «Все автоматизировать, чтобы было лучше всего». На другой стороне стоит другой человек: «Нет, нет, если технология не работает на бумаге, нечего начинать ее автоматизировать, иначе мы получим автоматизированный бардак». На какой стороне спектра будете находиться лично вы?
О.Т.: Я люблю быть посредине любого спектра. Это самая правильная позиция. Как и на лыжах: горнолыжник должен находиться ровно посредине. Одни отчасти правы, другие отчасти неправы. Пришел на ум пример Германа Грефа и «Сбербанка». Да, хорошая стратегия, отлично – CRM. Но им тяжело, и все будет долго делаться, потому что «Сбербанк» – это слон. То есть им сложнее…
П.Ч.: Когда стоит начинать автоматизировать клиентские отношения?
О.Т.: Если у тебя есть 100 клиентов – ты должен автоматизироваться. Потому что ни ты, ни твои сотрудники не могут помнить ни приоритеты, ни адреса клиентов. В более запущенных случаях это надо делать, когда ты уже не понимаешь, кто твои клиенты, а видишь только, что продажи падают.
П.Ч.: Противодействия внутри организации. Сталкивались ли вы с саботажем, страхами продавцов, не желающих делиться информацией, так как они считают, что система будет только снимать с них информацию и ничего не давать взамен?
О.Т.: В нашей организации я такого не встречал, к счастью. В других, больших организациях, подозреваю, что так и происходит, к сожалению. Ключевая вещь, которую я хочу сказать, – CRM, по сути, находится в голове руководителя. Если владелец бизнеса, президент, CEO компании не понимают этого, это работать не будет. Будет саботаж, «осваивание бюджетов»… Все мы знаем, как бюджеты в IT–сфере осваиваются. К сожалению, 80% рынка – это осваивание бюджетов, что не только к IT относится – типичная, в общем, история...
В этом смысле важно, чтобы руководитель был вовлечен в процесс, помогал решать случившиеся вызовы, задачи. Понимал бы, насколько это важно, как это бьет по его кошельку. Если он это понимает, значит он – умный. Если он умный, значит он подобрал правильных, тоже умных людей, он их правильно мотивировал. Если он их правильно мотивировал, то они с ним в одной лодке, смотрят в одну точку и никакого саботажа здесь быть не может.
П.Ч.: Я с вами не соглашусь, потому что у меня был неоднократный опыт, когда руководитель предприятия – умный, заинтересованный в успехе, говорит такими же словами: у меня хорошие люди, они понимают, что успех нам нужен, они это сделают. Но дальше начинаются проблемы, потому что существуют несколько уровней управления. У коммерческого директора – одна мотивация. Он начинает чувствовать, что у него из под ног почва уходит. Он был такой звездой продаж, все к нему приходили на поклон! А сейчас выяснилось, что все его знания теперь в системе лежат. Есть конкретные продавцы-звезды, которые начинают ревновать. Персонал на уровне исполнителей начинает жаловаться: у нас много работы, дополнительные отчеты… и т.д. И в результате этот руководитель предприятия бегает между своими же собственными сотрудниками, пытается залатать дыры с точки зрения мотивации.
О.Т.: Ну… какой-то несбалансированный руководитель получился. Он достаточно умный, чтобы осознать проблему, и достаточно глупый, чтобы нанять таких людей и допустить интриги. Я тоже не являюсь экспертом в компаниях с 20 тыс., даже с пятью тыс. человек. Здесь другие методы, HR-процедуры работают. У нас уже 1200 человек. Для меня это кошмар. Я, конечно, могу отвечать за компанию людей, которых я вижу. Как минимум, ближайших 20 топ-менеджеров я знаю, с ними общаюсь, жену каждого видел хотя бы пару раз...
Бизнес по-русски
П.Ч.: Не считаете ли вы, что проблема продаж является в России проблемой №1?
О.Т.: Что является проблемой № 1 в России трудно сказать, слишком много проблем. Но маркетинг и продажи – безусловно, проблемны. Мы не умеем продавать. Начнем с того, что у нас нет вузов, системы образования, где учат продавать. На мой взгляд, у нас в стране нет бизнес-образования вообще. Откуда возьмутся продавцы, маркетинг? У нас все в таком доморощенном тривиальном варианте. Продавать не умеют в России – правда. Главная ли это проблема российского бизнеса – не знаю, но одна из ключевых. В данном случае это нам помогает. В любом бизнесе, который я начинал (а это уже пятый…), мы потому легко конкурировали и быстро росли, потому что другие не хотели и не умели продавать, на золоте сидели…
П.Ч.: Действительно ли это национальная особенность (своеобразный русский подход), когда на вопрос «Почему не получилось» слышишь ответ: потому что американские технологии на русской почве не лежаться»? У нас свой национальный путь?
О.Т.: Все, что не делай, «АвтоВАЗ» получается…
П.Ч.: Считаете ли вы, что это какая – то наша, отечественная, специфическая черта?
О.Т.: Я считаю, что нет. С этим я с утра до вечера борюсь. Уже 20 лет борюсь. Мы совершенно такие же, как американцы. Больше того, американская модель маркетинга и продаж нам больше всего и подходит. Кто-то считает, что предпочтительней европейская, континентальная. Как раз–таки, не европейская. Любой успешный бизнес в России это доказывает. Берите любой успешный бизнес – это калька американской бизнес-модели, или калька американского маркетинга и продаж. Все уже внедрилось. Начиная от 8800… (не стали делать, например, по-французски – 0111…), заканчивая, ну я не знаю, молами, трейд ин… и т.д. Все, что сегодня в России работает, это все американское. Русская история тут никакого значения не имеет. Этим оправдываются руководители, которые не хотят заниматься адаптацией лучшей модели и не хотят внедрять.
П.Ч.: Значит ли, что это вопрос обучения руководителя? Как объяснить руководителю, что это вопрос внутренней культуры организации?
О.Т.: Не знаю, как ему объяснить. Он просто потом своим кошельком это почувствует. Слава богу, у нас сейчас такой «водораздел» наметился. Выживают самые умные. Те, кто именно накапливают знания. Умеют их копить, передавать. Например, я вчера встречался с владельцем самой большой винной компании в России Максимом Кашириным. Человек, понятно, накопил знания, и поэтому выжил. Он мне сказал, что было 250 винных дистрибьюторов в Москве. Сейчас – пять. Все! Остальные просто разорились…, все прогорели, потому что и был у них такой подход: у нас свой путь! Я про этот свой путь частенько слышу, потому что у нас много консультантов работает с Сapital One – это банк, на который мы ориентируемся. И проезжал к нам его совладелец… У нас были такие брайнштормы… И я слышал: «это у нас не будет работать», и был, наверное, единственным, который сказал: «Давайте! Все американское у нас будет работать». Мы все время слышим: «У нас другой Интернет», «Русский Интернет – он другой». Но в чем он другой? «Яндекс» – это Yahoo…Что еще: «Озон» – Amazon, «Вконтакте» - Facebook… Все скопировано! И «У нас другой Интернет»! В чем другой-то? Покажите мне хотя бы один уникальный, успешный IT-online-проект?
П.Ч.: Три-четыре раза в год я приезжаю в США, и каждый раз, начиная от аэропорта и до размещения в гостинице, у меня чувство неловкости возникает. На тебя смотрят как на друга, с тобой поговорят, вспомнят былое, расскажут про жизнь свою. И ты чувствуешь эмоциональную вовлеченность. Умом я понимаю, что все это натренировано, вбито в голову этому человеку правильно. И, в принципе, это стоит больших денег. Нужны огромные инвестиции, чтобы научить мотивировать, в том числе заставить людей таким образом относиться к своим клиентам. А в России я до сих пор вижу несколько другое отношение к клиентскому обсаживанию. Логика при этом такова: если делать клиентское обслуживание больше, чем на тройку, то это потерянные деньги. То есть надо дать определенный уровень, опустишь ниже которого – клиент уйдет, и главное – быть выше этого уровня чуть-чуть. Зачем что-то делать на пять с плюсом, если можно сделать на тройку и конкурировать в чем-то еще. Где, с вашей точки зрения, в том числе с точки зрения стратегии банка, находится концепция клиентского обслуживания? Где вы хотите быть?
О.Т.: Мы стараемся работать только на пять. По крайней мере, я такие приоритеты ставлю. А что получается – не знаю. Что касается первой части вопроса… Тут ответ прост. Когда нефть будет стоить 30, тогда «они тока» на пять будут думать. Мы уже на пять думаем. А у них, что…нефть – 120, поэтому они и думают про три с минусом.
П.Ч.: Вы видите экономическую отдачу в том, чтобы инвестировать не на тройку с плюсом, а на хотя бы пять с минусом?
О.Т.: Это очевидно. Все успешные бизнесы в России, и в любом секторе, основаны на высоком клиентском обслуживании, на высоком сервисе. Я, наверное, не вспомню ни один успешный бизнес (это я про бизнес говорю, а не про Газпром), который бы не был клиентоориентированным и с хорошим сервисом. Иначе клиент просто не вернется. Мазохистов-то не так много. Клиента нужно облизывать, обхаживать…
Продавать не умеют. Что первично? Я не знаю, что первично. Дорогая нефть, неумение продавать, не желание или неумение платить людям и т.д.? У нас даже у больших банков зарплаты смотришь… Платить людям не хотят. Это, тоже, правда.
Социальные сети бизнеса
П.Ч.: Я лично придерживаюсь мнения, что социальные сети меняют все представления о том, как развиваются отношения, в том числе коммерческие отношения. Я считаю, что социальные сети в том или ином виде должны стать основой CRM-систем нового поколения. Я знаю, что у вас другой подход к социальным сетям. Что вы думаете об этом в контексте тех же продаж?
О.Т.: У меня разное отношение, не устоявшееся. Я бы не сказал, что оно негативное. С точки зрения российской экономики мне не очень нравится, что российский пользователь проводит в соцсети в пять раз больше времени, чем американский, в два раза, даже три, больше, чем европейский. Это гражданская позиция. Но, будучи бизнесменом, я понимаю, что это огромные возможности. Конечно, это все сейчас перегрето, разогрето… Да, это хорошая вещь. Все говорят про монетизацию, социодемографические связи… Это все красиво, модно, но на самом деле не очень все однозначно. Я вам, например, назову одну причину – есть у нас закон «О персональных данных». В нашей стране он многие вещи просто убивает сразу, многие вещи делать невозможно, потому что ты не можешь передавать персональные данные без согласования…
П.Ч.: Вы считаете, что рановато об этом думать с практической точки зрения?
О.Т.: Нет, думать не рано, и мы об этом думаем. У нас уже вялые попытки скорринга есть на данный счет, но они такие доморощенные. А что мы уже делаем, и что можно делать – это, если человек не платит, должник, то его всегда можно найти в социальных сетях. А с точки зрения привлечения, изучения, у нас в России еще нет ни одной компании такой. Но я думаю, рынок есть. Мы, как банк, готовы покупать качественную информацию о клиентах. Но ее пока еще никто не агрегирует. Условно говоря, хотел бы я купить базу данных людей, которые подписаны на журнал GQ, но в то же время они подписаны на журнал какой-нибудь умный: «Наука и техника», «Популярная механика». Хороший сегмент. Но пока таких инструментов у нас нет.
И еще. Я не знаком с Марком Цукенбергом, но знаком с Павлом Дуровым, знаю, что они там плотно общаются. У них там сейчас тема какая? – бежать от монетизации. Чем быстрее ты бежишь от монетизации, тем ты успешнее. У Цукенберга просто такая в голове модель. Он делает все, чтобы сдерживать продажи. Чем меньше продает Facebook, тем они круче. Дуров делает то же самое, но это до поры до времени. Вы видели, что случилось с «Одноклассниками». Они бегут ровно в другом направлении. Они монетизировать готовы мать родную, потому что Mail.ru сделал IPO, они публичная компания, им нужны доходы и т.д. Мы должны дождаться, чтобы они были к этому готовы, потому что они пока не публичные и у них нет давления инвесторов.
П.Ч.: Вы считаете, что это исключение в этом бизнесе, или это какая-то тенденция: ориентироваться на то, что важнее сделать продукт, неважно, как его монетизировать. Пусть люди сами решают. Как с «Википедией» получилось?
О.Т.: Я не специалист в on-line-сфере, иначе я был бы миллиардером. Выглядит, что так. Все, что сразу не монетизируется, потом становится дорого. Тот же самый «Твиттер»…Глупее сервиса, с точки зрения монетизации, не придумать. Каждый раз при капитализации они удваиваются. Но даже в страшном сне не понятно, как его монетизировать. Поставь сейчас его руководство задачу «монетизировать», я бы не взялся.
Обратная связь
П.Ч.: Насколько комментарии, включая негативные комментарии клиентов, являются открытой информацией?
О.Т.: Мы придерживаемся открытости и позиции либерализма во всем. У нас, например, были смешные случаи, когда я из «Твиттера» узнавал, что наш агент, выехавший к клиенту, плохо обслужил. И он приехал в офис, а его уже встречал начальник, потому что я уже переслал твитт. Более того, я из «Твиттера» зачастую узнаю, что у нас большая очередь – «Уже висим, семь минут». Я звоню, а там действительно сбой какой-то. Директор в call-центре сейчас уже не удивляется, а раньше был в шоке, как это я знаю. Он же там: «тихо, тихо, чтобы Олег не узнал. У нас там сейчас все зависло». А я знаю, потому что мне давно написали твитты. Все это уже знают, что у меня есть ЖЖ, «Твиттер», Facebook, даже «Вконтакте» есть. Это все очень хорошо работает, мотивирует сотрудников, стимулирует клиентов писать. Является ли это источником знаний и информации для наших топ-менеджеров? К сожалению, да. Я считаю, что они перебирают с этим… Я считаю, что пишет все равно достаточно маргинальная часть общества. И реплицировать их комменты на стратегию банка – опасно. А негативное…Я недавно делал пост в ЖЖ, и спросил «Что вы думаете плохое про ТКС-банк?». У меня там было 150 ответов…
П.Ч.: Какое существует соотношение с точки зрения привлечения клиентов и удержания клиентов у вас в банке?
О.Т.: Мне кажется, CRM у нас выполняет в основе своей как раз роль удержания клиентов. С точки зрения привлечения клиентов, влияние CRM не столько велико. Оно значимо в обслуживании и удержании, если клиент до такого состояния доходит, что хочет уйти.
Вопрос из зала: Вы сказали, что вкладываете довольно большие деньги в IT. Что, какие-то преимущества вам это дало?
О.Т.: Все очень просто. Понимать хотя бы, кто нам звонит. Я не думаю, что сейчас в каком-то банке понимают, кто им звонит. А мы знаем. С вероятности до 80% мы понимаем, почему клиент звонит. Мы видим, звонит он первый раз или десятый…
Да, и ему нужен отпуск :)