«Дешевый» венчурный фонд

Как все происходит. Постановка задачи

Вначале пропишем общераспространенную систему функционирования венчурных фондов. После этапа формирования объявляется набор проектов, и на фонд просто обрушивается шквал предложений. Но процедуру отбора проходят всего от 0,6 - 1% из них. Иными словами, чтобы проинвестировать десять проектов необходимо рассмотреть от 1000 до 1500 заявок.

Наглядный пример – результативность «Яндекс.Фабрики». На летнюю школу Tolstoy Summer Camp в 2013 году было подано 1075 заявок, из которых отобрали только 65 участников. В финал вышли 12 проектов, а профинансированы были всего три.

Естественно, такой массой входящих предложений не могут заниматься высококвалифицированные специалисты. В результате на вход сажают мальчиков и девочек, которые отбирают для дальнейшего рассмотрения либо стандартные (понятные им), либо пролоббированные проекты. Как происходит первичный отбор проектов? В большинстве случаев решающим фактором является представленный бизнес-план. Но реалистичность их, как показывает опыт, редко превышает 20% от общего числа. В результате из десяти проинвестированных стартапов по статистике:

- два обанкротятся в течение года;

- три будут стабильно работать, но не преодолеют точку безубыточности;

- три преодолеют точку безубыточности, но доходов будет хватать только на покрытие текущих расходов;

- два окажутся прибыльными, т.е. получат прибыль к распределению.

И эта статистика служит мощным прикрытием неквалифицированных решений управляющих партнеров.

Еще одна зона риска – создатели проекта. В большинстве своем это «технари», прекрасно справляющиеся с этапом создания сайта, но, как правило, испытывающие серьезные проблемы с дальнейшей монетизацией.

Цикл создания проекта

Любой серьезный проект, по мнению автора, должен проходить следующие стадии.

1. Разработка идеологии ресурса. На этой стадии прописывается на какие потребности направлен ресурс, каким образом происходит их удовлетворение, насколько они массовы, воспроизводимы и монетизируемы. Кроме этого, анализируются альтернативные способы насыщения тех же потребностей и прописывается подробные схемы монетизации.

2. Следующий этап – детальное описание функционалов и интерфейсов.

3. На основании подготовленного описания создается функциональный прототип ресурса.

4. Пишется первый вариант технического задания – функциональный и интерфейсный.

5. На следующем этапе идет проектирование баз данных и детальная разработка административной части.

6. По результатам этапа 5 происходит доработка ТЗ проекта.

7. Этап программирования ресурса.

8. Эксплуатация ресурса.

Сейчас по умолчанию подразумевается, что все эти этапы выполняет одна и та же команда. При этом, о важнейшем первом этапе, определяющем всю идеологию ресурса, зачастую вспоминают только в соответствующем разделе бизнес-плана, да и то в разрезе способов монетизации.

Решение

Предлагается создать некий симбиоз венчурного фонда и фонда прямых инвестиций.

Этапы 1-4, то есть. разработка идеологии ресурса, описание функционалов и первичное прототипирование, сосредотачиваются внутри фонда.

Партнеры из отбирающих проекты превращаются в их создателей. После выдвижения идей новых ресурсов и их утверждения открывается финансирование под внутренние этапы разработки.

Под проработанный на уровне прототипа сайт создается отдельная компания и ищется команда разработчиков, готовых осуществить его программирование. Когда ресурс готов к запуску, партнер формирует команду для его эксплуатации и опционную программу поощрения топ-менеджмента.

Что дает использование предложенной схемы:

  • Ликвидацию наиболее трудоемкого этапа отбора входящих проектов. Фактически, фонд переходит к отбору или генерации идей.
  • Подбор команд разработчиков происходит не на основе «нарисованных» бизнес-планов, а по опыту реализации требуемых функционалов.
  • Разрабатывать проект может одна команда, а запускать - совершенно другая.
  • Появляется прямая персональная ответственность управляющих партнеров, стимулирование которых осуществляется, в том числе, и через прямое участие в созданных компаниях.
  • Увеличиваются доли фонда в проинвестированных компаниях при той же сумме инвестиций.
  • Как следствие:

  • Резко сокращаются затраты на инфраструктуру фонда.
  • Сокращаются суммы инвестиций при той же их результативности.
  • Сокращаются сроки запуска проектов и их управляемость. Появляется возможность оперативно принимать решения об их перепрофилировании или прекращения финансирования.
  • Увеличивается количество проинвестированных компаний.
  • Повышается процент фирм, вышедших в положительную зону прибыли.
  • В принципе, такой подход уже реализуется некоторыми американскими инвесторами:

    • Аманда Рид (Amanda Reed), сотрудник Palomar Ventures хотела создать интернет-платформу из электронных таблиц для прогнозирования доходов и других статистических операций. Готова была вложить $5 миллионов в команду из пяти инженеров, которые создадут прототип программы менее чем за два года.
    • Роджер Ли (Roger Lee), главный партнер фирмы Battery Ventures готов был вложить $6 млн в разработку в течение 18 месяцев торговой площадки в интернете, которая автоматизирует размещение рекламы для студий Голливуда.
    • Дэни Ример (Danny Rimer), главный партнер с неограниченной имущественной ответственностью Index Ventures, готов был профинансировать создание поисковика нового уровня для мобильных телефонов. На работающую демо-версию планировалось истратить $2 млн.

    Как видим, инвесторы вначале определились с тем, что будет востребовано рынком, и, исходя из имеющегося опыта, сформулировали предложение по срокам и финансированию.

    Управляющие партнеры и их мышление

    В предлагаемой схеме ключевую роль играют партнеры, которые возглавляют созданные фирмы и полностью отвечают за их работу.

    Попробуем определиться с требованиями к кандидатам на эти должности.

    ***

    Создаваемые на деньги венчурного фонда компании должны быть не просто востребованы, они должны быть востребованы завтра. И в прогнозировании будущего не было бы никаких проблем, если бы рынки развивались линейно. Увы, постоянно идущий процесс инноваций, регулярно меняет приоритеты потребителей, и сегодняшний мейнстрим завтра может оказаться глухой периферией.

    Различают эволюционные, значимые и трансформационные инновации. Первые мы наблюдаем, когда выходит очередная модель какого-нибудь гаджета (iPhon). Но только значимые и трансформационные инновации меняют облик рынков. К их типу можно отнести, например, появление сенсорных планшетных компьютеров. Прямо на наших глазах рынок безжалостно наказал тех, кто не уловил новое направление развития, вначале многомиллионными убытками от падения спроса на традиционную продукцию, а затем такими же списаниями от бесплодных попыток догнать лидеров (HP, Microsoft).

    Эмпирически даже выведено соотношение между уровнями инноваций: на сотню эволюционных приходится десять значимых и одна трансформационная, т.ч. за время создания стартапа и выхода его на точку безубыточности рынок вполне может серьезно измениться.

    ***

    Возникает вопрос, каким образом можно спрогнозировать завтрашнюю востребованность ресурсов, и каким мышлением должны обладать управляющие фонда, чтобы сделать прогноз наиболее точным.

    Еще в 1930-х годах прошлого века австрийский логик Курт Гедель сформулировал свою знаменитую теорему о неполноте. И хотя первоначальная формулировка касалась только математики, оказалось, что она вполне применима и к другим наукам. В частности, к гносеологии (теории познания).

    В философии теорема звучит следующим образом: любая содержательная теория включает в себя утверждения, принципиально недоказуемые в ее соб­ственных рамках, и поэтому принимаемые на веру. Для доказательства этих утверждений необходимо строить более общую теорию, со своими постулатами и т.д. То есть, постоянно задавая вопрос «поче­му именно так, а не иначе?», мы неизбежно упираемся в дно аксиоматики.

    Кажется, какое это имеет отношение к рассматриваемой теме? Оказывается, самое непосредственное. Пытаясь смоделировать будущее, мы неизбежно экстраполируем в него и заложенные постулаты. В результате возникают известные прогнозы конца XIX века о бесперспективности городской цивилизации, которая утонет в конском навозе.

    Отсюда следует вывод, что корректно спрогнозировать будущую востребованность ресурса можно только на основе дедуктивного подхода, т.е. вначале необходимо подняться на «директорию вверх» - уровень большей общности, и уже оттуда рассматривать анализируемое явление как частность.

    Приведем пример из смежной области. При поиске дополнительных путей повышения лояльности в гостиничном бизнесе лучше всего начинать рассуждение с вопроса: «что такое человеческое счастье?» с точки зрения маркетинга.

    ***

    Теперь осталось определить, каким типом мышления должен обладать управляющий партнер, чтобы принимать решения на основе анализа, начинающегося с самых обобщенных понятий, и при этом в условиях неопределенности и недостатка данных.

    Западный бизнес, уже давно столкнувшийся с быстрым изменением рыночной среды, выделил два типа мышления: конвергентное и дивергентное.

    Конвергентное - фокусируется на точно определенных проблемах и быстро подбирает для них типовые решения. Оно наиболее сильно в оперативном управлении бизнес-процессами, когда имеются четко сформулированные показатели, которые необходимо достичь.

    Дивергентное мышление сильно там, где сама проблема еще не имеет четкой формулировки. Оно предполагает способность оперировать «широкими категориями», т.е. рассуждать на уровне самых общих понятий, затем конкретизируясь до рассматриваемой проблемы, и умение генерировать необычные ассоциации. Носители его, как правило, обладают знаниями в различных предметных областях, в том числе гуманитарных. (Эти два типа мышления подробно разобраны в книге Ричарда Фостера «Созидательное разрушение»).

    Как легко увидеть, для управляющих партнеров больше походит дивергентное видение мира.

    Анализ Chatroulette

    Попробуем применить изложенные выше принципы к ресурсу, созданному 17-летним московским школьником Андреем Терновском – «Чат-рулетка».

    Суть сайта достаточно проста – общение со случайным собеседником по видеосвязи и в чате. Если не понравился выбор, нажимаешь «Next» — и компьютер подберет тебе другого партнера для общения.

    Отношение к этому ресурсу традиционных венчурных фондов хорошо сформулировал один из деятелей рунета: «…я убежден в том, что если бы создатель Chatroulette обратился за стартовыми вложениями к любому из инвесторов на сегодняшнем российском рынке, то в инвестициях ему бы отказали, сославшись на вторичность, легкоповторимость и немонетизируемость этого сервиса».

    ***

    Попробуем провести анализ «рулетки» с помощью дивергентного мышления. Цель – определить перспективность сайта и возможность финансирования.

    Уровень большей общности по отношению к данному ресурсу - особенности мышления современной интернет-аудитории.

    С изобретением интернета насыщенность информационной среды, окружающей человека, выросла на порядок. И человек вынужден был как-то на это реагировать, т.к. старые способы восприятия и анализа уже были неадекватны входящему потоку информации. Следствием такой адаптации стало появление клипового мышления. Его носитель по большей части оперирует смыслами фиксированной длины и не может работать с семиотическими структурами произвольной сложности. Внешне это проявляется в том, что человек не может долго сосредотачиваться на какой-либо информации, у него снижена способность к анализу и ему все время требуется поток новых ощущений.

    Как следствие, у все большего количества пользователей сети популярностью пользуются ресурсы, построенные по принципу постоянно обновляемых блоков информации.

    Именно на такую аудиторию в первую очередь ориентированы Twitter и YouTube. И Chatroulette вполне вписывается в этот ряд.

    Оставив за скобками оценку полезности или вреда данных ресурсов, зафиксируем факт – появилась новая форма мышления и требуются сервисы ее обслуживающие.

    Далее, необходимо ответить на вопрос, каким требованиям должен отвечать продукт, ориентированный на носителей клипового мышления, общающихся через видео-чат.

    Во-первых, желательно, чтобы в нем было минимум формальностей с регистрацией. Во-вторых, собеседники должны все время меняться и лучше всего, если их выбор будет случаен. В-третьих, ресурс должен выводить пользователя за рамки его повседневного общения, т.е. давать новые эмоции через новые знакомства. В-четвертых, общение на ресурсе не должно быть обременительным (в том числе и с точки зрения трафика) и продолжительным и т.д.

    Chatroulette вполне отвечает всем перечисленным требованиям. И, как вывод, ресурс опирается на постоянную, воспроизводимую, реальную потребность и будет востребован широкой аудиторией.

    Может быть, именно поэтому американцы назвали Chatroulette «сенсацией в интернете» и пророчили сервису великое будущее (увы, не реализованное из-за неопытности создателя). В любом случае, в 2010 году этот сервис оценивался в $50 млн.

    ***

    Как происходил бы процесс работы над «Чат-рулеткой» в рамках предложенной структуры венчурного фонда?

    Один из партнеров должен был бы досконально проанализировать особенности клипового мышления и его отображения на видео, музыку, текстовые сообщения и т.д.

    Затем на прототипах отрабатываются возможные варианты сервисов и формируется техническое задание. Следующий этап – подбор исполнителей для воплощения сайта в жизнь.

    Начало анализа с клипового мышления позволяет сразу сформировать четкий план развития ресурса и эффективную схему монетизации. А в качестве бонуса - идеи создания подобных сервисов в других формах общения.

    Выводы

    Одним из путей повышения эффективности венчурных фондов может стать переход от поиска к созданию стартапов. При этом, внутри фонда сосредотачиваются этапы анализа рынков, создания прототипов и подготовки технического задания. Для повышения процента удачных инвестиций необходимо, чтобы управляющие партнеры обладали элементами дивергентного мышления, а разработку ресурсов необходимо начинать с категорий самого высокого уровня общности.


    Фото: freeimages.com

    Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
    Комментарии
    Управляющий директор, Москва
    Длинная статья. Автор почему-то пытается соединить несоединимое, фонды потому и фонды чтобы инвестировать и глодать на кофейной гуще - кому больше повезет. Промышленник - это человек создающий команду, продукты, как старые так и новые. Соединить эти два понятия управленцы фондов и промышленники сложно и по сей день ни одному из владельцев крупного бизнеса, кто ударился в high tech & IT венчурное инвестирование, создав фонды, толком не удалось создать что то толковое. Отсутствие концентрации и жажда денег губит любую идею в ее зародыше, ведь преуспевающими промышленниками они стали постепенно, а фонд это некий мега ускоритель роста - овощи на удобрениях тоже вредны больше, чем полезны.
    Генеральный директор, Казахстан

    Уважаемые господа,
    Читать было интересно. Как правильно отметил автор суть отбора проектов не новая. И она имеет определенные плюсы. Но есть принципиальные не соответствие идеи создание фонда и вышеописанного метода. Партнерам Фонд необходим для отбора и коммерциализации новых прорывных идей, способных принести прибыль. А описанный вариант предполагает оживить готовые тех требования. Но для изучения, анализа, подготовки ТЗ также нужны огромные ресурсы. Если бы управляющие партнеры могли легко ''рожать'' перспективные проекты, то конкурс проектов был бы не нужен.
    Возвращаясь к описанному Александром методу его можно использовать, если существует возможность перманентной и недорогой генерации идей для проектов фонда.

    Генеральный директор, Москва

    В том-то и суть описанного подхода, что фонд переходит от отбора проектов к отбору идей.
    Правда, само понятие «идея» понимается не на бытовом уровне. Фактически, вначале прописывается «идеология» ресурса, показывающая каким образом сайт будет удовлетворять потребности своих посетителей. Именно на этом этапе выявляются эксклюзивные ниши и возможные способы монетизации.
    Увы, в большинстве проектов этот этап опускается, в результате чего начинаются «гадания на кофейной гуще», но уже с монетизацией.

    Генеральный директор, Москва
    Длинная статья. Автор почему-то пытается соединить несоединимое, фонды потому и фонды чтобы инвестировать и глодать на кофейной гуще - кому больше повезет.
    Я специально дал в статье ссылку на книгу Р.Фостера «Созидательное разрушение». Ричард Фостер – управляющий партнер McKensey, в своем исследовании рассказывает об анализе 1500 предприятий. Западные компании, уже давно работающие в условиях жесткой конкуренции, научились бояться «периферии», маленьких гаражных фирм, которые приходят и рушат все рынки. И выработали достаточно эффективную методику «борьбы» с этим явлением - фонды рисковых инвестиций. Например, в начале 2000-х один только General Electric ежегодно приобретал и запускал более 100 стартапов. Гадать на кофейной гуще – это уже давно непозволительная роскошь. От успешности этих инвестиций зависит будущее огромных корпораций.
    Директор по развитию, Екатеринбург

    Теоретически такую структуру вполне можно создать. Только она будет более затратна, чем существующие сегодня... Самое главное, что автор оставил в стороне саму процедуру отбора... что является самым важным при венчурном бизнесе. Это мельница, которая должна перемалывать десятки тысяч проектов. Понятно, что со всеми разбираться, а тем более, сделать предварительные проектные работы, просто не возможно... это слишком дорого. Да, приведенная статистическая модель не очень точна... на самом деле, обычно применяется 3 убыточных+ 3 нулевых+ 3 со стандартной доходностью + 1 суперзвезда. Понятно, что предложенная автором структура предполагает работу только с 4-мя последними, если не с одной... Только вопрос, кто и как будет производить этот отбор...
    Приведенные западные примеры по сути являются поиском команды под уже выработанную идею, что несть венчурный бизнес... Да, и еще не факт, что после реализации они станут суперзвездами... как и рулетка...
    Насчет твиттера и мордокниги... не нужно забывать, что там реализовывались и скрытые задачи, которые получили финансирование дарпа... а вот, с точки зрения экономики эти проекты все еще выглядят пузырями... которые надули на IPO (твиттер скоро надуют)...
    Еще показалось забавным использование теоремы Геделя... Дело в том, что мы живем в конкретной системе, а вот, систем, которые являются расширением, т.е. позволяющих разрешить неопределенность, будет как минимум счетное количество... и как правильно выбрать нужную? Это и есть принципы венчурного бизнеса, выбираем эмпирически...

    Директор по развитию, Екатеринбург
    Александр Фельдман пишет: Например, в начале 2000-х один только General Electric ежегодно приобретал и запускал более 100 стартапов.
    А вот это интересно... приведите конкретные примеры... просто на стадии стартапа крупные компании обычно не инвестируют... их интересуют уже следующие этапы. Оычно они создают фонды, которые делают для них эту работу... Но фонды покупают уже выросший стартап, когда идет рост продаж...
    Генеральный директор, Москва
    Вадим Крысов пишет: Самое главное, что автор оставил в стороне саму процедуру отбора... что является самым важным при венчурном бизнесе. Это мельница, которая должна перемалывать десятки тысяч проектов.
    У меня в статье «Монетизация сайтов на основе потребностей клиентов» подробно описывается «технарское» и «клиентское» мышление. Подавляющее большинство сайтов создается именно технарями, которые создают ресурс, а не выстраивают бизнес. В статье описан путь, когда ресурс создается именно как бизнес: нашли эксклюзивную нишу, поняли, что происходит удовлетворение воспроизводимой, массовой и монетизируемой потребности, поигрались с прототипами и выдали конкретное техзадание. Проекты отсеиваются на этапе прототипов, который из внешнего превращается во внутренний.
    Вадим Крысов пишет: Теоретически такую структуру вполне можно создать. Только она будет более затратна, чем существующие сегодня...
    Затраты фонда уменьшаются в 3-5 раз по сравнению со существующими сейчас вариантами.
    Вадим Крысов пишет: Еще показалось забавным использование теоремы Геделя...
    На западе она уже давно рабочий инструмент. )
    Генеральный директор, Москва
    Вадим Крысов пишет: просто на стадии стартапа крупные компании обычно не инвестируют...
    На самом деле, на западе существует несколько типов венчурных фондов: корпоративные, исследовательские и коммерческие. Главная задача корпоративных фондов – это не получение прибыли, а не пропустить будущую перспективную технологию. Из интервью Джека Уэлча (генерального директора General Electric) «Я уже говорил обо всех недостатках работы в большой компании, но у огромных организаций имеется и множество преимуществ. В прошлом году мы приобрели 108 компаний стоимостью 21 млрд. долл. Это 108 свинговых ударов. Каждое поглощение шло по плану, но мы знали, что 20-30% работало против нас. Небольшие компании могут рискнуть раз-другой, если не хотят вылететь из бизнеса. Но мы можем позволить себе совершить намного больше ошибок, и к тому же нам нужно еще многое для достижения конечного результата. К большим компаниям, попадающим в переделки, относятся те, что стараются просто вырасти в размерах, вместо того, чтобы определить свой размер экспериментально».
    Директор по развитию, Екатеринбург
    Александр Фельдман пишет: Проекты отсеиваются на этапе прототипов, который из внешнего превращается во внутренний.
    Понятно... что прототипов, но не понятно, откуда эти прототипы берутся... Если они создаются в структуре, то это уже не венчурный бизнес, а скорее R&D... а если из внешней среды, то кто-то должен обработать поток и выбрать подходящие...
    Александр Фельдман пишет: Затраты фонда уменьшаются в 3-5 раз по сравнению со существующими сейчас вариантами.
    Вот, а это любопытно. Вы бы не могли показать структуру расходов, пусть укрупнено... чтобы понять, откуда же берется такая экономия...
    Александр Фельдман пишет: На западе она уже давно рабочий инструмент. )
    А это еще забавнее... Вообще, математика хорошо подходит для анализа... особенно такой сложной штуки, как развитие социума... а вот, прогнозирование таких сложных процессов, да еще при помощи математики... дело совсем безнадежное... Даже такая простая система, как фондовый рынок... при помощи технического анализа не прогнозируется... Хе... западе... можно подумать, что весь другой мир живет по другим законам... теорема Геделя вполне применима и к первобытному человеку... и даже больше, чем к современным атеистам... он хоть во внешние силы верил... А вот, то что западная экономическая система подошла к своей системной неопределенности... как раз и показывает теорема Геделя...
    Александр Фельдман пишет: На самом деле, на западе существует несколько типов венчурных фондов: корпоративные, исследовательские и коммерческие. Главная задача корпоративных фондов – это не получение прибыли, а не пропустить будущую перспективную технологию.
    Ох... они и патенты скупают, чтобы их под сукно положить... как раз венчурный бизнес и пробует этому помешать... им приходится скупать уже проекты, что дороже... Обращаю внимание, что проекты, а не идеи или прототипы...
    Александр Фельдман пишет: В прошлом году мы приобрели 108 компаний стоимостью 21 млрд. долл.
    Простая арифметика... 21 млрд. долл./108 проектов = 194,4 млн. долл. что говорит нам только о том, что это никак не похоже на стартапы... которые стоят 1-10 млн. долларов, причем, более 5 млн. инвестируется редко...
    Генеральный директор, Москва
    Для Вадима Крысова Постараюсь ответить по пунктам. 1. Прототипы. Сразу поясню, что их два типа. Первый – функциональный, разрабатывается внутри фонда. Второй – баз данных и административной части, делает фирма-разработчик. Не совсем понял, почему создание прототипов внутри венчурного фонда сразу выводит фонд из состава таковых? На мой взгляд, получается вполне логичный процесс, проиллюстрированный на Chatroulette. Вначале ищется ниша, затем прописываются функционалы и пользовательские интерфейсы и варианты отыгрываются на прототипах. По своему опыту могу сказать, что прогон модели ресурса на прототипе изменяет первоначальный замысел процентов на 40. Из совсем свежих примеров. Только что Мэйл.ру запустила корпоративную почту. Если бы их топы обладали дивергентным мышлением, то это было бы сделано минимум пять лет назад. 2. Из чего складывается экономия. Во-первых, убирается звено отбора входящих проектов. Во-вторых, если сейчас в России вкладывается в среднем от $100 до $500 за долю в 25-30%, то в предлагаемом варианте нанятые разработчики могут вообще не получить доли в проекте или 5-10%, чтобы выполнить его по внутренним расценкам, а не по внешним. (Разница, обычно, в полтора раза). В-третьих, инвестируя только в разработку и запуск вы расходуете минимум в два раза меньше средств. (Два – это минимальный коэффициент к затратам, по которому оценивается незапущенный проект). В-четвертых, управляющие партнеры получают долю в предложенных проектах и становятся крайне заинтересованными в их успехе. По моим прикидкам это позволит сократить срок выхода на самоокупаемость минимум в полтора раза.
    Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
    Статью прочитали
    Обсуждение статей
    Все комментарии
    Дискуссии
    Все дискуссии
    Цифры и факты
    РФ создает единую базу госданных

    Факт дня: Одобрен проект концепции национальной системы управления данными.

    Арабы запускают криптовалюту

    Тренд дня: ОАЭ и Саудовская Аравия создадут совместную криптовалюту.

    6 млрд уйдут в русские стартапы

    Факт дня: Компания Da Vinci Pre-IPO Tech Fund будет инвестировать в стартапы.

    ​«Северный морской путь»: 300 млрд

    Цифра дня: На «Северный морской путь» в течение 2019–2024 гг. потребуется 905,6 млрд руб.