Бюджетирование – головная боль к Новому году

Раз в стране бродят какие-то денежные знаки,
то должны быть люди, у которых их много.
Понимание жизни.

Когда мы обращаемся к вопросу бюджетирования? Либо денег нет уже совсем, либо управляющая компания или собственник начинают понимать, что вот-вот их (то есть денег) не станет.

И что же мы тогда делаем? Правильно, вызываем к себе главного бухгалтера, а при наличии – финансового директора и ставим перед ней (возможно, ним) задачу внедрения бюджетов. И на этом начинается крах предприятия. Это первый шаг в пропасть, на краю которой мы стояли. Поздравляю! Еще год, а может два полет пройдет нормально, а потом мы достигнем дна. А там, на дне всегда есть выбор: остаться, начать путь наверх или прокопать дно и продолжить славное падение.

Финансовая пропасть —
самая глубокая из всех пропастей,
в нее можно падать всю жизнь.
Закон Бендера

В чем ошибка? В том, что мы доверяем формировать, внедрять бюджет бухгалтерской, экономической службе. А, как известно, эта служба учитывает только СОВЕРШЕННЫЕ действия и не учитывает намерения и потери. Бюджет, составленный бухгалтерами, обычно носит ограничительный и запретительный характер, в лучшем случае вы получите упорядоченную систему расходов предприятия. Такие бюджеты не позволяют компаниям развиваться. Да что там развитие! Даже меняться нельзя! Кроме того, бюджет на будущий год составляется в сентябре-ноябре, когда отчетность еще не готова и показатели еще не видны. У бухгалтеров-финансистов нет точки опоры. Но это только первая ошибка.

Чаще всего отсутствуют долгосрочные адекватные прогнозы. Это достаточно распространенная ошибка, допускаемая компаниями на этапе планирования. Она заключается в том, что в качестве основного ориентира при составлении бюджетов используются краткосрочные финансовые показатели (например, бюджет строится только с учетом уже заключенных договоров). Такой подход ограничивает возможности использования бюджетирования и может привести к неверным выводам. Но дадут ли такие действия возможность сохранить прибыль в будущем? Неизвестно! При определенных действиях лояльность клиентов может уменьшиться, что в будущем приведет к их оттоку и в конечном итоге к уменьшению прибыли!

Следующая ошибка, допускаемая при планировании, состоит в пренебрежении вариантами развития рыночной, производственной или иной ситуации. Это приводит к тому, что компания получает единственный вариант бюджета. Если события начинают развиваться не по задуманному сценарию, компания теряет управляемость и вынуждена принимать неподготовленное решение.

Бюджет затрагивает всех и каждого. Составлять и внедрять бюджет можно только сообща всем службам и ведомствам. Только креативная команда может создать точный, живой продукт, который даст развитие компании. Но собрать людей на мозговой штурм по бюджету тоже непродуктивно! Вот пример формирования бюджета. Руководители подразделений в компании заполнили разосланные им бюджетные формы и вернули их финансистам. Те, в свою очередь, сформировав общий бюджет компании, выяснили, что результаты неудовлетворительны, и внесли свои корректировки и предложения по пересмотру бюджетов. После чего руководители подразделений практически заново составляют свои планы на год. И так еще несколько раз. Вроде, все участвуют, но результата нет. А почему?

Что же стопорит работу? Где та стена, в которую упирается развитие? Если этот вопрос возник, то есть шанс сделать шаг вперед и наверх, найти путь к прорыву. Истина, как всегда, проста и лежит на поверхности. Пока не сбалансированы все процессы, не введены стандарты работы, не устранены все дублирующие циклы, не сформированы точные цели и принципы, которыми предприятие руководствуется, – бюджет - всего лишь красивый бантик, туго затянутый на шее организации.

Когда компания стоит на границе пропасти, когда каждый делает много, но точно не понятно, что; когда рабочий день удлиняется и удлиняется, становясь бесконечным, а результата нет, – вводить бюджет нельзя! Это противопоказано! Это самоубийство.

Что вы воруете с убытков?
Воруйте с прибылей!
Призыв Казака

Почему я обращаюсь к вам с бюджетом в декабре? Ничего толкового сейчас состряпать нельзя. Да, да, именно состряпать, составить какую-нибудь фикцию на потеху директору. Но сейчас можно принять решение – мне нужна работоспособная компания. Бюджет – это, прежде всего, стандартизация процессов работы всех и каждого. Не надо думать, что стандарты - косные и неподвижные. Стандарты и регламенты – это свод законов, по которым функционирует компания. Они изменяются и корректируются, как и все законы.

Если у вас есть уже система бюджетирования, ответьте на следующие вопросы:

Увязаны ли стратегические целевые показатели с бюджетами?
Указаны ли ответственные лица в подразделениях компании за исполнение бюджетов?
Фактические результаты оперативно сопоставляются с принятыми планами?
Результаты исполнения бюджетов анализируются в разрезе видов деятельности, подразделений, продуктов?
Есть ли оперативное управление денежными потоками, увязанное с годовым бюджетом движения денежных средств?
Вознаграждение руководителей подразделений зависит от результатов исполнения бюджетов?

Если хотя бы на один вопрос вы ответили НЕТ, то ваш бюджет – это путь в никуда. Пришло время остановиться и все взвесить. Пора начать создавать рабочую команду и эффективно зарабатывать деньги.

Впереди новый финансовый год. Есть время для созидательной работы. И кризис – это подарок судьбы для тех, кто решил поработать над внутренними процессами; скорректировать свое лицо, которое ежедневно видит покупатель; стать сильнее; не бегать по замкнутому кругу неудач, срывая по пути одноразовые бонусы.

Фото: freeimages.com

+1857 Евгений Корнев Председатель совета директоров, Москва 17 апреля 2013, 14:10

Анжелика Евгенова, -добрый день, поделюсь мыслями о бюджетировании на топ-уровне: Как отмечал Питер Ф.Друкер, еще в 1974 году, бюджетирование всеми воспринимается как исключительно финансовая процедура. Однако финансовым является его только цифровое выражения, сами же принимаемые решения по своей сути являются предпринимательскими (управленческими и управляться должны не финансистами). В большинстве случаях, по существующему учету управляемые расходы и капитальные расходы рассматриваются отдельно друг от друга. Однако это различие является бухгалтерским вымыслом и только вводит нас в заблуждение. Оба вида расходов фиксируют недостаточные ресурсы для применения в неопределенном будущем, оба они с экономической точки зрения являются расходами капитала в будущее. Чтобы быть жизнеспособными, расходы должны отражать все те же базовые решения относительно задач, связанных с выживанием компании. И наконец, на сегодняшний день большая часть внимания при составлении бюджетов уделяется другим управляемым расходам, особенно так называемым переменным издержкам, например, заработной плате. Исторически именно этот раздел влечет наибольшие затраты денежных ресурсов. Независимо от того, насколько крупными или малыми являются суммы, именно решения об управляемых расходах предопределяют будущее всего предприятия. Следует твердо помнить, что в зоне контроля менеджмента и, особенно топ-менеджеров, руководителей компании и ее отдельных направлений, лежат только расходы на будущее. Капитальные затраты и управляемые расходы отражают решение менеджмента о принятии риска. Они включают в себя расходы: -на сооружения и оборудование; -на исследования и торговлю; -на разработку продукта (услуги); -на развитие человеческих ресурсов; -на обслуживание клиентов; -на рекламу и маркетинг и др. Бюджет управляемых расходов является той областью, в которой компания принимает истинные решения о своих задачах. Об этом, зачастую забывали, в недалеком прошлом, многие топ-менеджеры, нарушая основной принцип топ-менеджера: «работай так, что тебя могут уволить в любой момент (не оставляй за собой «хвостов») и/или компанию могут продать (контролируй и опережай ситуацию)». Таким образом, бюджет является одним из важнейших, эффективных инструментов и зоной ответственности топ-менеджмента. Кроме того, как это не покажется странным психологам, именно бюджет создает фундамент для эффективных коммуникаций, так как его исполнение, изменения и, при необходимости, пересмотр, постоянно и регулярно в центре внимания и является предметом обсуждения не только топ-менеджеров, но и всех задействованных в бизнес-процессах менеджеров. Он также, в правильно выстроенной компании, является весьма действенным консолидирующим инструментом. В заключение еще раз отметим, что помимо абсолютных бюджетных показателей, при управлении, топ-менеджеры по руководимым направлениям знать и должны учитывать несколько относительных показателей: -положение на рынке и все, с ним связано: потребительская выгода, качество, рыночная ниша и т.д.; -инновационная деятельность: время выведения новой продукции (услуги) на рынок, доля успешных проектов; -производительность: общая и ее отдельные компоненты как эффективность использования финансовых средств, материальных ресурсов, труда, времени и знаний; -персонал: текучесть кадров, прогулы и т.д.; -ликвидность и движение денежных средств; -рентабельность, начиная с коэффициента окупаемости капиталовложений до налогообложения и прочих показателей, которые впоследствии для учета при принятии последующих управленческих для топ-менеджеров впоследствии будут дифференцировать, детализировать, анализировать и систематизировать соответствующие службы и специалисты. Бюджетное планирование не должно проводиться по принципу «от достигнутого», а разрабатываться как искусство «желаемого и возможного». И еще несколько общих замечаний: -бюджет должен быть четко и документально оформлен; -бюджет всегда должен быть «привязан» к конкретным исполнителям; -деньги лишь отражение других показателей компаний и результат правильности/неправильности исполнения решений; -контроль затрат – это следствие, а не цель бюджета; -периодически (не для всех видов деятельности ежегодно, а через более продолжительные промежутки времени) следует проводить выборочное бюджетирование «с нуля», а в первую очередь – для самых важных, определяющих успех бизнеса, видов деятельности; -бюджет полного цикла – освобождение от «оков» периода планирования или финансового года. Теперь выделим особые случаи бюджетирования. В некоторых случаях, необходимо отступать от «детального» бюджетирования и работать по отдельным сметам затрат, например, особо важных или инновационных, подчеркнем, инновационных, а не к бюджету инвестиционных расходов. Кроме выбора приоритетов, следует предусматривать бюджет форс-мажорных обстоятельств, как при наличии свободных средств, а в большинстве случаях за счет пересмотра отдельных бюджетов или их статей, причем заранее, а некогда начнется «пожар».