Управление эффективностью банка – новое качество менеджмента

Российская банковская система готовится к серьезной структурной реформе. Несоответствие, неадекватность российских банков насущным нуждам растущей экономики страны уже давно стало любимой темой СМИ. Много говорится о недостаточном охвате банковскими услугами населения, о низкой капитализации банковских учреждений, о несовершенной системе банковского регулирования и т. д. В последнее время не редкость и выступления самих руководителей банков на данную тему. Так, например, например, на форуме Ассоциации менеджеров в октябре 2003 г. президент, председатель совета директоров Росбанка Евгений Иванов отметил, что структура банковского сектора России неэффективна и впереди большие перемены на ниве слияний и поглощений, подталкиваемые снижением маржи и усилением конкуренции в традиционных секторах. Анализируя это и другие подобные заявления, можно определить несколько основных направлений структурной реформы банковского сектора, ожидаемой уже в ближайшее время.

  1. Формирование сравнительно небольшой (разными специалистами называются цифры от 5 до 10) группы крупных коммерческих банков общенационального масштаба, универсальных как по обслуживающей клиентуре, так и в региональном аспекте.
  2. Волна слияний и поглощений, обусловленная с одной стороны, необходимостью укрупнения банков, желающих войти в группу национальных лидеров, с другой стороны, переделом рынка среди средних и мелких банков.
  3. Присоединение к банковским группам небанковских финансовых учреждений, таких как страховые компании, пенсионные фонды и т.д. с необходимостью создания общей системы управления как для банковских, так и для небанковских учреждений.
  4. Переориентация значительного числа коммерческих банков на ритейловый бизнес в связи с общим ростом доходов населения, а также с усилившейся конкуренцией на корпоративном рынке. Существенный рост количества точек продаж банковских продуктов.

В конечном счете, перед очень перед многими банками сегодня ставится ключевая задача повышения своей стоимости и инвестиционной привлекательности. Возникает вопрос, насколько системы управления российских банков готовы к таким масштабным изменениям. Несправедливо было бы говорить, что в банках совсем не используются современные технологии управления. Однако, нельзя отрицать тот очевидный факт, что развитие систем управления весьма далеко от того уровня, который позволит осуществить указанные выше изменения в банковском секторе. При этом надо понимать, что, говоря о недостаточном развитии, сегодня мы имеем в виду не столько степень проработки отдельных узлов системы управления банков, сколько степень интеграции этих узлов в единое целое и степень фокусировки всей системы на конечную цель. Основываясь на мнении большинства банковских специалистов, знающих ситуацию «изнутри», можно было бы весьма условно выделить три основные группы проблем в системе управления банком:

Планирование. Системы планирования большинства банков все еще несовершенны. Активные попытки внедрения технологии стратегического планирования, предпринятые в 1996-1998 гг. существенного успеха не имели, хотя и внедрялись при поддержке наиболее известных аудиторско-консалтинговых фирм, а также западных банков в рамках известных программ твиннинг-партнерства (совместная работа по реорганизации банка с участием западного «двойника» под эгидой Мирового Банка и ЕБРР). Неясность перспектив банковской отрасли и последовавший кризис 1998 г. свели эффект от этих попыток практически к полному нулю. К позитивным последствиям можно отнести лишь появление среди банковских специалистов своеобразного «культурного слоя», для которого стратегическое планирование уже не является чем-то совсем чужеродным. Если же говорить о функционирующей сегодня в подавляющем большинстве банков системе планирования, то она включает в себя, как правило, только финансовый план с сильным креном в планирование расходов, и в лучшем случае имеет полугодовой или даже квартальный цикл. Такая система планирования не справится ни с одной из вышеуказанных задач на предстоящем этапе структурных реформ.

Структура. К сожалению, общая проблема типа «собственник vs топ-менеджер» не обошла банки стороной и, как ее проявление, мы видим крайне нечеткую иерархическую структуру, борьбу группировок за власть внутри банка и ограниченные полномочия формальных топ-менеджеров. Все это достаточно серьезно затрудняет создание эффективно действующей организационной структуры. Банк, как изначально бюрократическая организация, базирующаяся на основе жесткого функционального распределения между отдельными звеньями технологической цепочки, очень нуждается в грамотном реинжиниринге бизнес-процессов, позволяющем существенно снизить как риски пересечения функций, так и общие издержки. Однако, сделать такой бизнес-реинжиниринг не представляется возможным, когда в результате борьбы группировок функции банка растаскиваются по конкурирующим подразделениям, имеющим зачастую собственные взаимоисключающие цели. И если при численности персонала до 1000 человек и наличии 20-30 филиалов / отделений такие проблемы уже становятся нетерпимыми, то что же будет при существенном укрупнении банков и расширении их сетей продаж до требуемых (аналитики называют цифры 700 и более точек продаж банковских продуктов) размеров?

Персонал. Уникальная роль банка в экономике как объекта, балансирующего интересы различных групп – предприятия, население, государство и т. д. ставит повышенные требования к качеству персонала. И, казалось бы, уж здесь-то у современных российских банков не должно быть проблем, так как на протяжении нескольких самых тяжелых лет в течение последнего десятилетия только они имели возможность предложить людям достойное вознаграждение, только они могли вкладывать в обучение персонала средства, относительно сравнимые с общепринятой международной практикой.

И в то же время сегодня многие считают, что налицо системная проблема с персоналом в банковском секторе. Корни этой проблемы уже не в квалификации персонала, а в его мотивации, если еще точнее, то в связи вознаграждения отдельного сотрудника и результатов его работы, а также результатов работы всего банка. Надо отдать должное руководителям и специалистам банков – в большинстве из них уже существуют системы премирования и начисления бонусов. Но они базируются на крайне несовершенной системе планирования, в которой цели отдельных сотрудников и подразделений не увязаны в единую систему и в конечном счете мало связаны с результатами деятельности всего банка. Как следствие – падение мотивации, восстановить которую, механически увеличивая размер заработной платы, не получается. Постепенное отчуждение от целей банка приводит к перманентному поиску работы в конкурирующих структурах и к привычной круговерти квалифицированного банковского персонала на рынке труда.

Таким образом, перед банковским сектором стоит задача существенно продвинуться в решении вышеупомянутых проблем в самое ближайшее время. Опыт показывает, что решение таких проблем по отдельности не приводит к существенным результатам. Требуется инструмент, позволяющий работать более комплексно, подчиняя отдельные действия единой логике. Такой инструмент существует, но пока практически не применяется в России. Речь идет о технологии PM – performance management или системe управления эффективностью.

С данной концепцией российские, в том числе и банковские менеджеры уже знакомы, благодаря хорошо поддержанному приходу бренда BSC – «Карта сбалансированных показателей». Кредит доверия, который имеет РМ на Западе, можно проиллюстрировать следующим фактом. Одним из первых решений при проведении административной реформы США в начале 90-х был указ президента (на тот момент г-на Клинтона) о создании и применении данной системы на всех уровнях управления.

В РМ системе краеугольным камнем успеха или эффективности компании является четкий фокус на результате (достижении желаемых целей) и согласованное движение всех организационных элементов к единой цели, которое достигается путем построения дерева целей и определения наиболее критичных областей для контроля и контрольных показателей эффективности.

Прародителем данной системы можно считать концепцию Питера Ф. Друкера МВО – «управление по целям», которая впервые заявила о необходимом фокусе на целях и связи системы мотивации сотрудника с достигнутыми им результатами, а одним из наиболее известных вариантов прочтения РВМ безусловно является Карта сбалансированных показателей, предлагающая менеджеру логику причинно-следственных связей в дереве стратегических целей. Но если объектом МВО является сотрудник, то объект РМ – организация со всеми ее хитросплетениями и взаимозависимостями различных бизнес-процессов, подразделений и функций.

Как же использовать РМ-систему для повышения стоимости банка?

После первичной оценки и провозглашения ключевой цели – повышения стоимости банка перед менеджерами возникает задача определить ключевые факторы стоимости или области организационной деятельности, оказывающие на стоимость банка наибольшее влияние. С помощью выявленных факторов менеджмент будет формировать желаемую стоимость банка или управлять ею. Факторы стоимости могут быть как финансово-экономического (например, постоянные издержки), так и нефинансового характера (бренд, квалификация менеджеров и т.п.)

Факторы стоимости определены, а что же дальше? По каждому из факторов стоимости должны быть определены стратегические цели или ожидаемые результаты, способствующие росту стоимости бизнеса банка. Далее – декомпозиция данных целей до уровня конкретного исполнителя. Кроме ожидаемого результата необходимо также определить контрольный показатель, который позволит руководству банка отслеживать прогресс и своевременно реагировать на отклонения.

Одним из критичных этапов разработки РМ системы является фиксация ответственности за достижение результата. Здесь банкам предстоит столкнуться с определенными сложностями, так как большей частью при описании ответственности используются достаточно архаичные документы типа положений о подразделениях. Эти документы отчасти позволяют ситуационно решить проблему снижения рисков пересечения функций, но, как правило, совершенно не отражают конкретных результатов деятельности того или иного подразделения банка. Поэтому наиважнейшим шагом внедрения PM в банке будет создание нового формата описания ответственности, содержащего ключевые показатели деятельности как подразделений, так и отдельных сотрудников. Соответственно, серьезной переработке должна подвергнуться процедура создания новых подразделений и должностей, являющаяся сегодня постоянной головной болью в большинстве банков. Изменение организационной структуры «от результатов», а не «от функций» позволит банку выйти на новый уровень контроля над издержками при одновременном повышении эффективности деятельности подразделений.

Второй важнейшей процедурой при внедрении PBM в банке должна стать оценка персонала. Ни для кого не секрет, что оценка по формальным критериям с большим трудом приживается в российских банках. Однако зачастую это связано со слабостью самой базы критериев. В случае, когда критерии оценки в конечном счете будут привязаны к стоимости банковского бизнеса, стратегическим целям банка, оценка перестанет быть формальностью. С советских времен в банках бытует отношение к оценке персонала (аттестации) как к процедуре, позволяющей выявить индивидуальное квалификационное несоответствие сотрудника занимаемой должности. В системе PM оценка имеет совершенно другой смысл. Контроль квалификации по принципу «знает – не знает» должен перерасти в контроль за эффективностью деятельности конкретного сотрудника по ключевому критерию эффективности - вкладу в повышение рыночной стоимости банка. Кроме того, крайне важны обобщенные результаты оценки как в разрезе отдельных подразделений и профессиональных групп, так и банка в целом, которые будут свидетельствовать о степени «фокусировки» персонала на стратегические цели банка. Контроль этих обобщенных результатов должен давать руководству банка своевременный сигнал к корректировке системы мотивации, с целью ни в коем случае не допустить возникновения отчуждения сотрудников от стратегических целей.

Основываясь на известных и подтвержденных практикой идеях, РМ представляет собой новый виток спирали развития теории управления, дающий банкам действенный инструмент управления и достижения поставленных целей. Можно предположить, что одним из факторов успеха при внедрении PM в российских банках будет наличие упомянутого выше «культурного слоя» специалистов, владеющих современными технологиями управления. Этот фактор, при соответствующей воле руководства, превратит управление эффективностью в мощное конкурентное оружие при выходе банка на новый уровень развития.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Михаил Доротов
Менеджер по персоналу, Агинское

<p>Многочисленные позитивные отзывы покупателей создают интернет-магазину «Цифрабум» имидж надежного и ответственного продавца, предлагающего качественные товары по выгодным ценам. Отдельно клиенты отмечают высокий уровень обслуживания, положительно отзываются о компетентности менеджеров. Чтобы проверить, действительно ли интернет-магазин cifraboom.com держит планку настолько высоко, журналисты решили провести контрольную закупку и пройти по всей цепочке взаимодействия с сотрудниками фирмы: от момента оформления заказа до его получения.</p>

<p>Для еще большей результативности эксперимента было решено создать проблемную ситуацию: под предлогом недовольства функциональностью техники попытаться вернуть ее. Согласно Закону о правах потребителей, продавец обязан без лишних вопросов оформить возврат и вернуть деньги в течение 14 дней после покупки. Но очень часто именно в этот момент в большинстве магазинов возникают разнообразные сложности. Журналисты решили выяснить, как в этом случае сработают менеджеры ООО «Цифрабум».</p>

Гаджетом для контрольной закупки стал недорогой смартфон. Еще до момента оформления заказа выступивший в качестве покупателя журналист долго и основательно уточнял у менеджера все технические характеристики гаджета, его функциональные особенности и правила эксплуатации. Надо отдать должное специалисту ООО «Цифрабум», на множество порой откровенно глупых вопросов он ответил сдержанно и исчерпывающе. Далее «покупатель» начал интересоваться происхождением техники, высказал удивление низкой ценой. Но и здесь получил всю требуемую информацию. В частности, менеджер не скрывал тот факт, что представленная на сайте техника — это таможенный конфискат, закупленный фирмой на специальных аукционах. Но при этом упомянул о том, что каждый девайс в обязательном порядке тестируется перед отправкой покупателю в собственном сервисном отделе ООО «Цифрабум».

<p>После оформления заказа и оплаты менеджер сообщил сроки доставки, и посылка действительно не задержалась в пути и прибыла точно в указанный день. В принципе, на этом можно было бы завершить эксперимент и написать собственный положительный отзыв о cifraboom.com. Но остался нерешенным вопрос с соблюдением прав потребителей. Чтобы прояснить и этот аспект работы магазина, журналист созвонился с менеджером и заявил, что купленный смартфон не устраивает его по функциональным возможностям и дизайну. С этого момента ситуация кардинально изменилась. На вопрос, как сделать возврат и получить назад деньги, менеджер ответил, что поскольку обо всех особенностях модели покупателю было известно до оформления заказа, возврат оформляться не будет. Когда журналист начал апеллировать правами потребителей, менеджер просто положил трубку.</p>

<p>Дозвониться в ООО «Цифрабум» для продолжения разговора удалось только на следующий день. Менеджер откровенно не желал возвращать деньги за технику. Главным аргументом стало то, что смартфон уже какое-то время был в использовании и мог получить повреждения. Теперь для оформления возврата, по словам продавца cifraboom.com, необходимо обследовать телефон в сервисном центре и предоставить акт о его техническом состоянии.</p>

<p>Естественно, что получение этого документ заняло определенное время. И когда журналист был готов предоставить требуемый акт, оговоренные Законом о правах потребителей 14 дней с момента покупки истекли. В ходе очередной попытки вернуть технику менеджер так и заявил: все сроки прошли. И только угроза обратиться в Инспекцию по защите потребительских прав заставила его оформить возврат и вернуть предоплату, хотя и за вычетом всех транспортных расходов фирмы.</p>

<p>Возникшая конфликтная ситуация испортила все впечатление от покупки в ООО «Цифрабум», поэтому никаких положительных отзывов журналисты оставлять не стали. Более того, было принято решение не рекомендовать интернет-магазин cifraboom.com даже несмотря на низкие цены и обширный выбор цифровой техники.</p>

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini dsc 0050 3 sq 2
Сергей Средний
Это интересно:https://blog.hootsuite.com/linkedin-statistics-business/И это:https://influencermar...
Все дискуссии
HR-новости
Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.

Названы самые дефицитные профессии в промышленности

Спрос на представителей некоторых специальностей за полгода вырос на 58%.