Управление эффективностью банка – новое качество менеджмента

Российская банковская система готовится к серьезной структурной реформе. Несоответствие, неадекватность российских банков насущным нуждам растущей экономики страны уже давно стало любимой темой СМИ. Много говорится о недостаточном охвате банковскими услугами населения, о низкой капитализации банковских учреждений, о несовершенной системе банковского регулирования и т. д. В последнее время не редкость и выступления самих руководителей банков на данную тему. Так, например, например, на форуме Ассоциации менеджеров в октябре 2003 г. президент, председатель совета директоров Росбанка Евгений Иванов отметил, что структура банковского сектора России неэффективна и впереди большие перемены на ниве слияний и поглощений, подталкиваемые снижением маржи и усилением конкуренции в традиционных секторах. Анализируя это и другие подобные заявления, можно определить несколько основных направлений структурной реформы банковского сектора, ожидаемой уже в ближайшее время.

1. Формирование сравнительно небольшой (разными специалистами называются цифры от 5 до 10) группы крупных коммерческих банков общенационального масштаба, универсальных как по обслуживающей клиентуре, так и в региональном аспекте.
2. Волна слияний и поглощений, обусловленная с одной стороны, необходимостью укрупнения банков, желающих войти в группу национальных лидеров, с другой стороны, переделом рынка среди средних и мелких банков.
3. Присоединение к банковским группам небанковских финансовых учреждений, таких как страховые компании, пенсионные фонды и т.д. с необходимостью создания общей системы управления как для банковских, так и для небанковских учреждений.
4. Переориентация значительного числа коммерческих банков на ритейловый бизнес в связи с общим ростом доходов населения, а также с усилившейся конкуренцией на корпоративном рынке. Существенный рост количества точек продаж банковских продуктов.

В конечном счете, перед очень перед многими банками сегодня ставится ключевая задача повышения своей стоимости и инвестиционной привлекательности. Возникает вопрос, насколько системы управления российских банков готовы к таким масштабным изменениям. Несправедливо было бы говорить, что в банках совсем не используются современные технологии управления. Однако, нельзя отрицать тот очевидный факт, что развитие систем управления весьма далеко от того уровня, который позволит осуществить указанные выше изменения в банковском секторе. При этом надо понимать, что, говоря о недостаточном развитии, сегодня мы имеем в виду не столько степень проработки отдельных узлов системы управления банков, сколько степень интеграции этих узлов в единое целое и степень фокусировки всей системы на конечную цель. Основываясь на мнении большинства банковских специалистов, знающих ситуацию «изнутри», можно было бы весьма условно выделить три основные группы проблем в системе управления банком:

Планирование. Системы планирования большинства банков все еще несовершенны. Активные попытки внедрения технологии стратегического планирования, предпринятые в 1996-1998 гг. существенного успеха не имели, хотя и внедрялись при поддержке наиболее известных аудиторско-консалтинговых фирм, а также западных банков в рамках известных программ твиннинг-партнерства (совместная работа по реорганизации банка с участием западного «двойника» под эгидой Мирового Банка и ЕБРР). Неясность перспектив банковской отрасли и последовавший кризис 1998 г. свели эффект от этих попыток практически к полному нулю. К позитивным последствиям можно отнести лишь появление среди банковских специалистов своеобразного «культурного слоя», для которого стратегическое планирование уже не является чем-то совсем чужеродным. Если же говорить о функционирующей сегодня в подавляющем большинстве банков системе планирования, то она включает в себя, как правило, только финансовый план с сильным креном в планирование расходов, и в лучшем случае имеет полугодовой или даже квартальный цикл. Такая система планирования не справится ни с одной из вышеуказанных задач на предстоящем этапе структурных реформ.

Структура. К сожалению, общая проблема типа «собственник vs топ-менеджер» не обошла банки стороной и, как ее проявление, мы видим крайне нечеткую иерархическую структуру, борьбу группировок за власть внутри банка и ограниченные полномочия формальных топ-менеджеров. Все это достаточно серьезно затрудняет создание эффективно действующей организационной структуры. Банк, как изначально бюрократическая организация, базирующаяся на основе жесткого функционального распределения между отдельными звеньями технологической цепочки, очень нуждается в грамотном реинжиниринге бизнес-процессов, позволяющем существенно снизить как риски пересечения функций, так и общие издержки. Однако, сделать такой бизнес-реинжиниринг не представляется возможным, когда в результате борьбы группировок функции банка растаскиваются по конкурирующим подразделениям, имеющим зачастую собственные взаимоисключающие цели. И если при численности персонала до 1000 человек и наличии 20-30 филиалов / отделений такие проблемы уже становятся нетерпимыми, то что же будет при существенном укрупнении банков и расширении их сетей продаж до требуемых (аналитики называют цифры 700 и более точек продаж банковских продуктов) размеров?

Персонал. Уникальная роль банка в экономике как объекта, балансирующего интересы различных групп – предприятия, население, государство и т. д. ставит повышенные требования к качеству персонала. И, казалось бы, уж здесь-то у современных российских банков не должно быть проблем, так как на протяжении нескольких самых тяжелых лет в течение последнего десятилетия только они имели возможность предложить людям достойное вознаграждение, только они могли вкладывать в обучение персонала средства, относительно сравнимые с общепринятой международной практикой.

И в то же время сегодня многие считают, что налицо системная проблема с персоналом в банковском секторе. Корни этой проблемы уже не в квалификации персонала, а в его мотивации, если еще точнее, то в связи вознаграждения отдельного сотрудника и результатов его работы, а также результатов работы всего банка. Надо отдать должное руководителям и специалистам банков – в большинстве из них уже существуют системы премирования и начисления бонусов. Но они базируются на крайне несовершенной системе планирования, в которой цели отдельных сотрудников и подразделений не увязаны в единую систему и в конечном счете мало связаны с результатами деятельности всего банка. Как следствие – падение мотивации, восстановить которую, механически увеличивая размер заработной платы, не получается. Постепенное отчуждение от целей банка приводит к перманентному поиску работы в конкурирующих структурах и к привычной круговерти квалифицированного банковского персонала на рынке труда.

Таким образом, перед банковским сектором стоит задача существенно продвинуться в решении вышеупомянутых проблем в самое ближайшее время. Опыт показывает, что решение таких проблем по отдельности не приводит к существенным результатам. Требуется инструмент, позволяющий работать более комплексно, подчиняя отдельные действия единой логике. Такой инструмент существует, но пока практически не применяется в России. Речь идет о технологии PM – performance management или системe управления эффективностью.

С данной концепцией российские, в том числе и банковские менеджеры уже знакомы, благодаря хорошо поддержанному приходу бренда BSC – «Карта сбалансированных показателей». Кредит доверия, который имеет РМ на Западе, можно проиллюстрировать следующим фактом. Одним из первых решений при проведении административной реформы США в начале 90-х был указ президента (на тот момент г-на Клинтона) о создании и применении данной системы на всех уровнях управления.

В РМ системе краеугольным камнем успеха или эффективности компании является четкий фокус на результате (достижении желаемых целей) и согласованное движение всех организационных элементов к единой цели, которое достигается путем построения дерева целей и определения наиболее критичных областей для контроля и контрольных показателей эффективности.

Прародителем данной системы можно считать концепцию Питера Ф. Друкера МВО – «управление по целям», которая впервые заявила о необходимом фокусе на целях и связи системы мотивации сотрудника с достигнутыми им результатами, а одним из наиболее известных вариантов прочтения РВМ безусловно является Карта сбалансированных показателей, предлагающая менеджеру логику причинно-следственных связей в дереве стратегических целей. Но если объектом МВО является сотрудник, то объект РМ – организация со всеми ее хитросплетениями и взаимозависимостями различных бизнес-процессов, подразделений и функций.

Как же использовать РМ-систему для повышения стоимости банка?

После первичной оценки и провозглашения ключевой цели – повышения стоимости банка перед менеджерами возникает задача определить ключевые факторы стоимости или области организационной деятельности, оказывающие на стоимость банка наибольшее влияние. С помощью выявленных факторов менеджмент будет формировать желаемую стоимость банка или управлять ею. Факторы стоимости могут быть как финансово-экономического (например, постоянные издержки), так и нефинансового характера (бренд, квалификация менеджеров и т.п.)

Факторы стоимости определены, а что же дальше? По каждому из факторов стоимости должны быть определены стратегические цели или ожидаемые результаты, способствующие росту стоимости бизнеса банка. Далее – декомпозиция данных целей до уровня конкретного исполнителя. Кроме ожидаемого результата необходимо также определить контрольный показатель, который позволит руководству банка отслеживать прогресс и своевременно реагировать на отклонения.

Одним из критичных этапов разработки РМ системы является фиксация ответственности за достижение результата. Здесь банкам предстоит столкнуться с определенными сложностями, так как большей частью при описании ответственности используются достаточно архаичные документы типа положений о подразделениях. Эти документы отчасти позволяют ситуационно решить проблему снижения рисков пересечения функций, но, как правило, совершенно не отражают конкретных результатов деятельности того или иного подразделения банка. Поэтому наиважнейшим шагом внедрения PM в банке будет создание нового формата описания ответственности, содержащего ключевые показатели деятельности как подразделений, так и отдельных сотрудников. Соответственно, серьезной переработке должна подвергнуться процедура создания новых подразделений и должностей, являющаяся сегодня постоянной головной болью в большинстве банков. Изменение организационной структуры «от результатов», а не «от функций» позволит банку выйти на новый уровень контроля над издержками при одновременном повышении эффективности деятельности подразделений.

Второй важнейшей процедурой при внедрении PBM в банке должна стать оценка персонала. Ни для кого не секрет, что оценка по формальным критериям с большим трудом приживается в российских банках. Однако зачастую это связано со слабостью самой базы критериев. В случае, когда критерии оценки в конечном счете будут привязаны к стоимости банковского бизнеса, стратегическим целям банка, оценка перестанет быть формальностью. С советских времен в банках бытует отношение к оценке персонала (аттестации) как к процедуре, позволяющей выявить индивидуальное квалификационное несоответствие сотрудника занимаемой должности. В системе PM оценка имеет совершенно другой смысл. Контроль квалификации по принципу «знает – не знает» должен перерасти в контроль за эффективностью деятельности конкретного сотрудника по ключевому критерию эффективности - вкладу в повышение рыночной стоимости банка. Кроме того, крайне важны обобщенные результаты оценки как в разрезе отдельных подразделений и профессиональных групп, так и банка в целом, которые будут свидетельствовать о степени «фокусировки» персонала на стратегические цели банка. Контроль этих обобщенных результатов должен давать руководству банка своевременный сигнал к корректировке системы мотивации, с целью ни в коем случае не допустить возникновения отчуждения сотрудников от стратегических целей.

Основываясь на известных и подтвержденных практикой идеях, РМ представляет собой новый виток спирали развития теории управления, дающий банкам действенный инструмент управления и достижения поставленных целей. Можно предположить, что одним из факторов успеха при внедрении PM в российских банках будет наличие упомянутого выше «культурного слоя» специалистов, владеющих современными технологиями управления. Этот фактор, при соответствующей воле руководства, превратит управление эффективностью в мощное конкурентное оружие при выходе банка на новый уровень развития.

Фото: pixabay.com