Оптимизация затрат в банках

Интересно, что в 99% реальных банков существуют специальные подразделения, которые занимаются новыми продуктами и в них хорошо инвестируют, а вот специальные подразделения, которые занимаются оптимизацией расходов, встретишь нечасто. Принято считать, что оптимизацией расходов занимаются обычно все. Это, безусловно, верно, но при таком подходе оптимизация для всех становится вторичным вопросом, после основной функции. А «заработать» на экономии расходов зачастую можно очень существенно, если этим заниматься сфокусировано. По моему опыту, один эффективный сотрудник в подразделении, которое целенаправленно занимается сокращением расходов, может легко окупить десять и более обычных работников. Такое подразделение однозначно окупает себя в разы, а иногда в десятки и сотни раз, если в компании нет культуры заботы о своих расходах, начиная с рядовых сотрудников. Создайте его! Найдите активного лидера, дайте ему возможность зарабатывать на эффекте от его проектов. Но самое главное – дайте ему сильнейшую поддержку сверху, поскольку люди с трудом соглашаются урезать свои расходы. При этом каждый раз убеждайтесь, что очередное реализуемое улучшение не снижает доходов вашей компании или эффект значительно покрывает это снижение в долгосрочной перспективе.

«Культура экономить», или, говоря более точно, просто «культура» – понятие на уровне интуиции, но реально не всегда работающее. В России люди привыкли зарабатывать больше на расходах, нежели на доходах. Наемному служащему проще раздуть расходы компании и на этом заработать, нежели принести прибыль собственнику и потом получить бонус. У нас нет культуры со стороны сотрудников, а иногда и со стороны собственников. Собственник может легко не заплатить честно заработанный бонус, а вот разнообразие «заработка» сотрудников просто не знает границ. Часть видов этого «заработка» абсолютно легальна и лежит в диапазоне между «служебной необходимостью» и «мотивацией», например, машины, офисы, кабинеты, ассистенты, представительские расходы, командировки, корпоративы, обучения, конференции и т.п. Попробуйте правильно идентифицировать реальную границу и реальную необходимость! А есть часть незримая и недоступная для вас. По рассказам знакомых сотрудников служб безопасности, наиболее популярные способы наживаться – заработок на снижении процентной ставки или комиссии, заработок на повышении процентной ставки, дефолты по кредитам, откаты по контрактам, мертвые души, сделки со «своими» и т.п.

Есть две крайности для решения таких проблем – тотальный контроль и доверие. Эффективный тотальный контроль – это чистой воды миф для более-менее сложных процессов: система контроля будет состоять из таких же людей, или же вам придется закрутить гайки так, что компания пострадает, а не выиграет. Доверие же обычно заканчивается на топ-менеджменте, так как оно возможно при наличии очень глубокой системы ценностей и естественной системы контроля. Для России система ценностей достаточно редка, если не считать семейные бизнесы или небольшие компании, хотя существуют и достаточно крупные, где трансляция и внедрение ценностей имеет приоритетный характер. Но глобально, нам еще очень долго ждать те времена, когда слово «культура» будет сидеть в мозгах большинства наших людей и они не смогут «брать чужое» или просто халатно относиться к расходам. Очевидно, что необходимо использовать смешанный стиль, так как мы живем в России. Поэтому сосредоточьтесь на трех ключевых вещах:

  • Трансляция мышления постоянной экономии и анализа оптимальности расходов ваших сотрудников. Самое простое, что приходит в голову, – это построить систему мотивации от экономии расходов. Здесь очень важно не перегнуть палку и не потерять проекты, связанные с правильными инвестициями, так как это приведет к упущенной прибыли.
  • Внедрение системы контроля, оптимальной для вашей организации. Лучше всего в России умеют строить системы контроля, но помните про инвестиции, про расходы на саму эту систему контроля и т.п.
  • Изменение процессов компании таким образом, чтобы «зарабатывать на расходах» было труднее, – естественная система контроля. Вам надо очень хорошо оценить ценность «человеческого фактора» для вашей компании: риски возникают, в основном, здесь. Просто ответьте – готовы ли вы перевести систему принятия решения по таким вопросам на более жесткие алгоритмы, коллективные механизмы, автоматизированные системы, независимые, внешние сервисы или нет? Эффект может быть как в потере качества так и наоборот.

Основную долю расходов банка составляет персонал и все, что с ним связано. Есть простое правило расходов, которое не требует привлечение финансовых аналитиков и работает при нынешнем курсе доллара:
Зарплата X руб./мес. ~ расходам $X/год.

Формула учитывает полные расходы на сотрудника, то есть каждый рубль в зарплате приносит вам расходов доллар в год. Или так: один уволенный сотрудник с зарплатой $1000 в перспективе десяти лет даст вам экономии порядка $250 тыс., включая административные расходы. Конечно, если он уволен в результате оптимизации процесса, а не просто сокращения из-за отсутствия объемов операций. Я не хотел бы здесь говорить про оптимизацию процессов, так как этому уже посвящена целая область науки и техники. Попробую проговорить вещи, которые достаточно просты для реализации, но о них немного говорят.

Один из известных приемов сокращения расходов на персонал – централизация процессов. Это, по сути, прямое сокращение расходов: если вы приняли решение централизовать какую-либо функцию, то вам придется «отрезать» ее от всех подразделений/отделений, где она была, и, как следствие, все соответствующие такому изменению проблемы: открытое или скрытое сопротивление бывшего «владельца», увольнение персонала, риски потери уровня качества или сервиса и т.п. Но преимуществ гораздо больше, и не верьте никому, кто будет вас уверять, что это неэффективно, в нем говорит феодал! Если это неэффективно в краткосрочной перспективе, то в долгосрочной перспективе однозначно выгодно – если, конечно, вы не наделаете ошибок. Итак, что вы получаете взамен?

Эффект масштаба

Проиллюстрировать этот эффект можно следующим образом. Если у вас есть десять отделений и в каждом до сих пор «сидит» сотрудник бэк-офиса или операционист, который не работает с клиентом, тогда в любой момент времени картина загрузки за день этих отделений может выглядеть следующим образом:

D1.jpg

То есть в отделении А количество операций для обработки в данный день больше, чем могут обработать сотрудники, в отделении Б, наоборот, простои и т.п. В итоге получаем, что три операции были или не выполнены, или выполнены с риском для качества, а четыре сотрудника сидели без дела. А теперь представьте это в масштабах сотни отделений. Как может выглядеть картина после централизации?

D2.jpg

После централизации у вас есть шанс иметь на точное соответствие количества операций возможностям производительности, так как локальные простои в одном отделении компенсируют локальные всплески в другом. Мировой опыт говорит, что после централизации относительно крупных по численности функций может быть достигнута экономия до 30%.

Специализация

Здесь можно провести простое сравнение с многоборьем. Посмотрите на результаты многоборцев – они очень далеки от достижений спортсменов, специализирующихся на определенных видах спорта. Здесь аналогично: если у вас есть сотня маленьких географически разделенных подразделений, то внутри них живут и работают «универсальные солдаты» – по сути, многоборцы. После централизации вы получаете возможность сузить их специализацию, тем самым значительно подняв их производительность. В зависимости от функции, эффект может варьироваться в диапазоне от 10 до 50%.

Скрытый ресурс

Для иллюстрации данного эффекта достаточно взять автомобиль, мощность двигателя которого 100 лошадиных сил. Просто представьте, что вместо одного автомобиля вам дали 100 лошадей. Если они все «в одном двигателе», то вы можете реально контролировать, чтобы ваши 100 лошадей не превратились в 50, поскольку 50 решили покурить или прогуляться. Если же нет, тогда вы вряд ли сможете эффективно контролировать процесс их 100% загрузки в рамках рабочего времени, так как здесь сохраняется «человеческий фактор» самого сотрудника и его локального руководителя. Короче, после централизации вы реально сможете «получить» этот скрытый ресурс.

Эластичность ресурса (заменяемость и масштабируемость)

Очень сложно подменить или масштабировать универсального солдата: его знаниями, скорее всего, обладает только он, и найти такого же на рынке крайне сложно. Следовательно, в результате централизации значительно улучшается эластичность ресурса, так как можно смело брать не очень опытных бойцов и тратить время на их обучение, а также смело избавляться от слабых: снижение трудозатрат на 5-10% обычно несущественно сказывается на подразделении и может быть поглощено общим потоком без снижения качества.

Географическое перемещение

Это известный прием, который заключается в том, что практически любая централизованная функция перемещаема географически в другое более эффективное местоположение. Параметрами для перемещения могут быть стоимость аренды/покупки помещения, ФОТ, наличие персонала, наличие каналов или электричества и др. Вы можете создать несколько центров, каждый из которых специализируется на своем наборе функций или при общем наборе функций обеспечивает возможность балансировки нагрузки, обслуживание по часовым поясам или реализацию плана обеспечения непрерывности бизнеса (business continuity plan).

Выравнивание процессов и снижение стоимости изменений

Этот эффект базируется на том, что поддерживать несколько аналогичных процессов всегда дороже, чем один. При децентрализованной модели, когда каждая точка самостоятельно выполняет ту или иную функцию, эта точка самостоятельно контролирует этот процесс. И обычно, даже если на старте процесс был везде одинаков, через два-три года он «разъезжается», что в результате приводит к его удорожанию. При централизации же вы получаете шанс выбрать наиболее эффективный «клон» этого процесса и внедрить его как единый стандарт. Сюда же можно отнести и значительно снижение стоимости изменений в централизованных и стандартизованных процессах, так как договориться и «построить» надо только одну точку.

Возможность более эффективной автоматизации

Это один из самых важных эффектов. Суть его проста – если автоматизировать хаос, то получится автоматизированный хаос. Другими словами, если процесс находится «в разных руках», то автоматизация превращается в «пинг-понг». Кто должен принять решение об автоматизации? Кто должен сформулировать конечные требования? Кто должен заплатить за автоматизацию? Кто должен сказать, что сделали то, что просили? Кто должен принять решение о внедрении? Кто должен подтвердить корректность внедрения? При централизованной функции ответ есть, при децентрализованной его найти гораздо сложнее.

Естественный контроль «заработка на расходах»

Это пример того, что было выше названо «естественной системой контроля». К примеру, выдача кредита. При централизованной функции выдачи кредита вы уничтожаете большую долю возможностей для «заработка», так как центр обычно работает по принципу конвейера и выстроить цепочку из правильных людей практически невозможно. Если же функция выдачи остается на месте, вы сразу теряете этот элемент системы естественного контроля.

Снижение стоимости фронтов и расширение продуктового ряда в небольших отделениях

Это уже более узкая тема для обсуждения, достаточно известная, но, тем не менее, хотел бы обратить на нее внимание. Очень часто централизацию используют для передачи «не клиентских» функций от «фронта» в «бэк». Здесь важно понимать, что при передаче вы, скорее всего, сильно экономите на аренде, так как «фронт» обычно располагается в дорогих зонах, то есть правильно спроектированное отделение, в котором верно проведена черта между «фронтом» и «бэком», будет занимать минимально необходимую площадь. Или вы сможете расположить на освободившейся территории больше продавцов или других сотрудников для прямого взаимодействия с клиентами, что даст рост прибыли. Также дополнительным эффектом от централизации будет расширения продуктового ряда небольших отделений. Если раньше обслуживающее подразделение было расположено по отделениям, которые «могли себе это позволить», то при централизованной модели сервисы этого подразделения будут доступны и небольшим или новым отделениям.

У такого подхода есть и обратная сторона медали. Есть несколько вещей, с которыми придется столкнуться сразу или в процессе использования централизованных сервисов.

Когда ждать эффекта?

Три-шесть месяцев – это минимальный срок для хорошо стандартизованных процессов, который учитывает обучение персонала, сам процесс «перезапуска» в центре и компенсацию за увольнение.

Дополнительная стоимость «удаленного» обслуживания

Если процесс не готов к передаче, то есть плохо отчуждаем, то лучше сначала инвестировать в его «отчуждаемость» от текущего исполнителя, а после уже проводить централизацию. Удаление процесса от заказчика или другого потребителя потребует инвестиций: например, вам придется работать не с бумажными документами, а с их скан-копиями. Возможно, часть коммуникаций внутри банка, или даже с клиентом, придется перевести в электронную форму, и т.д. Здесь главная рекомендация – оценивайте свои расходы, риски и эффект не в короткой перспективе, а в долгосрочной. Не так много операционных функций не подлежит централизации.

Риск «ухода в себя»

Один из рисков централизации – создание монополии на функцию. При наличии нескольких центров компетенции у вас есть альтернатива, но если центр один, то вам необходимо, что он был открыт для развития и общего решения проблем.

Образование очереди

Это иллюзия. Когда функция децентрализована и выполняется, например, в отделении, очередь тоже существует, но она воспринимается как «своя», или происходит достаточно вольное наращивание ресурсов. Когда же функция централизована, то контроль количества персонала более жесткий, и образование очереди имеет те же самые причины – нехватка ресурсов, – однако воспринимается сотрудниками более эмоционально, так как функцию для них исполняет кто-то другой.

«Кусочная» централизация

Есть риск, что при централизации определенной функции вы не можете сократить «целого» человека, так как он тратил на эту функцию только 50% времени. В результате накапливается нехватка людей, при большом количестве точек вместо сокращения ресурсов вам придется их набирать. Рецепт здесь один – смотреть в долгосрочную перспективу. Если вы будете забирать функции и дальше, то необходимые ресурсы будут высвобождаться, и после временного роста количества ресурсов вы получите долгожданное сокращение.

Еще один прием, о котором хотелось бы поговорить, – это объединение блоков IT и Operations. В данном случае под словом объединение подразумевается не физическое слияние, а подчинение одному топ-менеджеру. В общем случае, если эти подразделения не объединены или Operations вообще не существует как отдельно выделенный блок, то ваши затраты, скорее всего, неоптимальны и нет правильной тенденции их постоянного сокращения. Конкурентный рынок, частое изменение законодательства и другие факторы приводят к постоянному созданию и изменению процессов. При этом в момент запуска все процессы не могут быть оптимальными и хорошо автоматизированными из-за длительности времени между началом разработки и реализацией процесса (time to market). В результате получается, что некий персонал, возможно, новый, принимает в эксплуатацию процесс в неэффективном виде – как вышло. Теперь важный момент. Если подразделение, принимающее процесс, не заточено на его постоянную оптимизацию – например, это бизнес-подразделение или у него нет для этого стимула, бюджета или возможностей, – тогда вы реально не управляете своими затратами, так как процесс останется в несовершенном состоянии. Чтобы эффективно организовать этот процесс, я рекомендую:

  • Создать выделенное подразделение Operations, которое будет выполнять всю «ручную и контрольную работу», не связанную в большинстве случаев с непосредственным взаимодействием с клиентом.
  • Обеспечить это подразделение возможностями для приема новых процессов: мотивация, ресурсы, полномочия и др.
  • Обеспечить это подразделение командой по реализации проектов оптимизации и запуска процессов.
  • Подчинить это подразделение тому же топ-менеджеру, который курирует IT.

Поговорим подробнее про последний пункт. Идея очень проста – где плохо поработал программист, приходится нанимать операциониста. Не воспринимайте это буквально, так как IT-отрасль еще пока не настолько развита, чтобы полностью исключить ручной труд в банковской сфере. Здесь важен разумный контроль соотношения уровня сервиса и стоимости. Если вы отделяете IT от Operations, вы рискуете возникновением очень серьезных проблем:

  • в коммуникациях – IT будет слышать только тех, кто может «громче орать», то есть активнее защищать свои интересы;
  • в приоритетах – у бизнеса всегда будет высокий приоритет; это правильно, но при этом не должна страдать автоматизация внутренних операционных процессов;
  • в стоимости – если проект будет «снаружи», то вы рискуете потратить кучу времени на поиск истины, то есть правильную постановку задачи, автоматизацию именно того, что нужно, и последующее внедрение. Как известно, лучший оптимизатор процесса – это его владелец, при условии верной мотивации.

Объединение позволит вам наладить постоянный процесс оптимизации расходов, находить правильную грань между автоматизацией и «неавтоматизацией», исключить «драку» с бизнесом за ресурс и запускать новые процессы гораздо быстрее, так как программиста всегда можно заменить операционистом, и наоборот.

Фото: freeimages.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Researcher, Москва
Алексей Митягин пишет: Если подразделения «объединены», то решение будет взвешенное и быстрое, если нет, то Операционный директор будет стремиться к автоматизации, а ИТ будет выполнять «более приоритетные задачи».
Вы совершенно правы, но... кто определяет приоритетность? В Вашей постановке - операционный директор, а в моем предложении - ЗамПред с подачи технологиов. Не мне Вам говорить что бюджеты IT ограничены и естественно деньги должны тратится в интересах ВСЕГО банка, а не отдельной структуры как бы важна она не была. При оптимизации Бизнес Процессов ВСЕГО банка всегда будут перераспределятся ''затраты'' и не факт, что затраты именно операционного отдела УМЕНЬШАТСЯ. Например вывод на рынок новых банковских продуктов ЯВНО потребует увеличение работы операционного отдела и естественно директор будет ''против'', но банк то ожидает дополнительную прибыль! Потом, я занимающийся автоматизацией всю сознательную жизнь, могу утверждать что не всегда, а чаще НИКОГДА автоматизация не дает уменьшение затрат по всему банку!! Автоматизация повышает затраты, но и ПОВЫШАЕТ доход и прибыль. Если дополнительная прибыль не появляется - деньги на ветер!
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автоматизация повышает затраты, но и ПОВЫШАЕТ доход и прибыль. Если дополнительная прибыль не появляется - деньги на ветер!
Валерий, а вот такой пример как откомментируете (цифры - от балды, извините - считать лень) ? В кредитном бэке работает 10 сотудников, загруженные ''под завязку'' с 9 до 18. Они полностью обслуживают весь поток кредитных заявок. В процессе работы они вручную готовят кредитные договора. На подготовку каждого - 1 час. Делаем автоматизацию, в результате которой на 1 договор уходит 10 мин. В результате тот же самый поток заявок могут обслуживать с тем же качеством 7 человек. В результате - экономия для банка в год - 3 чел.*зарплату*12. При этом никакого нового дохода и прибыли. Конечно, на автоматизацию мы что-то потратили. Но здесь вопрос уже в оценке эффекта - покрывает ли полученная экономия наши затраты. Все это не очень сложно считается.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Централизованный процесс максимально формализован, а сотрудник ответственный за централизованную функцию также будет выполнять её более формально, и с менее глубоким пониманием сути.
Мне кажется, как раз с более глубоким. Фактически, он будет работать в центре компетенции, где все от и до знают всё про свою функцию. Во-первых, потому что она одна, во-вторых, из-за специализации, в-третьих, из-за наличия единой базы знаний в виде регламентов, описания процессов и т.д.
Могут быть, например, особенности, связанные с сопровождением отдельных региональных Клиентов и эти особенности могут быть утеряны в ходе централизации.
А это уже другая тема. Действительно, могут быть ''индивидуальные'' случаи. Их тем меньше чем более массовым является продукт. Но даже если такие случаи есть и их рассмотрение оправданно с точки зрения бизнеса,- они не теряются, а просто ''вносятся'' в бизнес процесс. Ведь общением с клиентом все равно занимаются на местах. В центре - только бэкофисные функции.
Researcher, Москва
Сергей Лыткин, Сергей! Вы сами ответили на свой вопрос:
Сергей Лыткин пишет: Но здесь вопрос уже в оценке эффекта - покрывает ли полученная экономия наши затраты. Все это не очень сложно считается.
Я ведь ;) ставил за спиной мост отхода. Я сказал - ''...не всегда...'' :) Имея самопальную ;) систему и сохранившуюся команду разработчиков - это одна цена, но если имеете например ''Тименос'' то там ребята меньше чем за $100000 и полгода работы даже разговаривать не станут. Но... Мое предложение, что вопрос делать-неделать автоматизацию чего либо должен решаться банковскими технологами актуально. Вот Вы наверняка знаете, что многие банки серьезно ''вложились'' в потребкредитование. И что...? Рынок то рухнул!! Сотрудников сократить можно, а ''желез'' и ''софт'' уже оплачен и в затраты!
. . . . Директор по развитию, Москва
Алексей Митягин, Кстати и Ваш пример не является примером децентрализованной системы, т.к. у Вас централизованно выбирается свободный ресурс. В данном случае это централизованный процесс, но...
Я поясню свою точку зрения на необходимость децентрализации системы. Если Вы хотите, создать самонастраивающуюся систему, способную в кратчайшие сроки восстанавливать утраченный ресурс, то вам действительно придется снижать степень централизации. В идеале центр должен оставить за собой лишь две функции - создание\\поддержание системы и управление компетенциями. По настоящему децентрализация возможна лишь в условиях процессного управления. Линейно-функциональная же система по определению - система централизованная. В процессной (матричной) системе процессы (функции) закрепляются за бизнес-ролями. Бизнес-роли характеризуются исключительно набором компетенций, а никак не привязкой к географической точке (напомню, мы говорим об управлении).
Researcher, Москва
Михаил Кузнецов пишет: Если Вы хотите, создать самонастраивающуюся систему, способную в кратчайшие сроки восстанавливать утраченный ресурс, то вам действительно придется снижать степень централизации.
Вообще-то Банк – чисто информационный посредник. Для пояснения введем сущности: 1. Данные (в быту «информация») 2. Процедуры над данными (информационная система банка -АБС) 3. Доступ к процедурам (сотрудники, выполняющие кукую-то обработку данных) Так вот. Централизовать можно ВСЕ сразу, можно по отдельности и в любом допустимом сочетании. Вопрос: О какой централизации или ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ мы ведём с вами диалог?? Варианты: Данные 1. Централизованные Данные – физически находятся в одном месте на одном «файловом массиве» 2. ДЕ-централизованные Данные – находятся в разных серверах в разных местах. Процедуры (Автоматизированная Банковская система) – 1. Централизованы – одна АБС в голове 2. Де-цент. физически в разных местах, разные АБС, архитектурно могут быть апликейшен сервера… Доступ (сотрудники): 1. Централизованы, сидят в одном месте, 2. Де-цент – в разных места. С появлением интернета и организации Интернет доступа к АБС (не всегда и не для каждой АБС возможно) грани стирается, физический :D контакт слабый. Множество вариантов сочетания 3-х сущностей называем (мы называем :) ) – архитектурой системы. Каждая архитектурная реализация имеет свои плюсы и минусы. В зависимости от бизнеса Банка, банк выбирает себе подходящую. Вот пример: Наша работа, закончили в 2010 в августе, Банк ВТБ, 52 филиала в 10 часовых поясах. Данные – централизованы, все в Москве. Процедуры (АБС) – централизованы в Москве на едином сервере. Доступ (сотрудники) – ДЕ-централизованы, из практически любой точки России, Китая, Индии, Украины. П.С. Читающим IT-шникам. Не критикуйте меня за возможно излишнюю упрощённость. Конечно все сложнее. Я просто хотел подтвердить мой тезис – Централизация вопрос НЕ ПРОСТОЙ во-первых и не всегда несёт экономию затрат на персонал во-вторых!
. . . . Директор по развитию, Москва
Валерий Овсий, О какой централизации или ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ мы ведём с вами диалог??
Насколько я понял тему статьи - речь идет о том варианте, который прописан в вашем примере...
Данные – централизованы, все в Москве. Процедуры (АБС) – централизованы в Москве на едином сервере. Доступ (сотрудники) – ДЕ-централизованы, из практически любой точки...
Я не большой специалист в банковских архитектурах (4 года назад был единственный опыт работы с внедрением модели продаж), но я не знаю, зачем банку модель децентрализованных данных и децентрализованных процедур? Валерий, было бы интересно услышать Ваше мнение...
Researcher, Москва
Михаил Кузнецов пишет: зачем банку модель децентрализованных данных и децентрализованных процедур?
Есть две причины существования децентрализованных данных и процедур. Первая-наследственная. В славные 90-ые годы создать банк мог почти каждый желающий. Развелось из более 2000. С одной стороны как бы хорошо для экономики, а с другой – это были «не совсем» банки. Ужесточения банковской политики Центральным Банком повлекло исчезновения совсем экзотических банков и ОБЪЕДИНЕНИЕ более «правильных». Этот процесс «ОБЪЕДИНЕНИЯ» продолжается и сейчас и набирает большие обороты. Вот и наш автор темы наверное говорит от ГРУППЫ банков. Группа существует лишь по тому, что имеет ОДНИХ владельцев. Вот Вы, как системный аналитик, ту же скажете – зачем группа? Разрозненный софт, разная платформа, правила учета, разные услуги как по качеству так и по количеству. Но одно дело, подписать бумаги о слиянии, совсем другое сделать РЕАЛЬНОЕ слияние. Возникает ПЕРЕХОДНОЙ период. Но объединённую бухгалтерию вести нужно? Нужно! Отчёты в ЦБ сдавать уже по новой структуре нужно? Нужно! Вот так и живут. Где ручками, где «ножками»… Считают на чем экономить. На зарплате сотрудника или на софте и железе. Вторая – техническая. Создав , объединив, все данные и процедуры в одном месте ОБНАРУЖИВАЕТСЯ, что например в 15-16 часов все филиалы СберБанка направляют платежи в Расчетный центр Головы. А Казначейство должно успеть к 18:00 «разместить» все свободные «остатки». И вот в конце месяца или квартала в очередь на обработку становятся 200000-300000 документов. Они должны быть обработаны за 1 (один) час. И какой же серверок это потянет, и какой же софт это обработает? По разным продуктам (банковским) периодически от времени и места возникают пики запросов на обработку. Там «потреб кредиты», там «депозиты», там налоги в бджет ит.д. Естественная идея-- на группу сервисов один выделенный сервер со своим софтом, потом слить все или сразу или отдельными процедурами. Вот так появилась «распределённая архитектура». Апликейшен-сервера, СОА –архитектура ну и т.д.
CIO, Москва
Николай Лыков пишет: Похоже, что при централизации процессов может возникнуть проблема обмена знаниями Центр<->Регионы. Централизованный процесс максимально формализован, а сотрудник ответственный за централизованную функцию также будет выполнять её более формально, и с менее глубоким пониманием сути. Могут быть, например, особенности, связанные с сопровождением отдельных региональных Клиентов и эти особенности могут быть утеряны в ходе централизации. Видимо, что-то подобное Вы и имели ввиду, когда писали, что при централизации возникает монополия на выполнение функции.
Николай, верно, Вы правы. Один из недостатков централизованной схемы – отсутствие альтернатив, что потенциально расслабляет «владельца» функции, если он не профессионал, однако тут есть ряд моментов. В статье я не пытался проводить сравнение централизованной и децентрализованной моделей. Я рассматривал лишь централизацию – как способ для сокращения расходов. При этом и централизованная и децентрализованная модель могут хорошо работать, а могут работать плохо (речь идет о качестве). Ваш пример с более формальным подходом мне кажется немного субъективным, т.к. реально на чаше весов стоит возможность поддерживать высокий уровень экспертизы, и с моей точки зрения поддержание централизованной экспертизы дешевле. А формальность – это уже вопрос заданного или фактического уровня качества, который опять же может управляться через стоимость, как, например, в коллцентрах. Централизованная модель кажется более жесткой потому, что происходит выравнивание процессов и стандартов качества, и если компания сознательно на это идет, значит она сознательно строит центр с заданным уровнем качества. Гибкость же децентрализованной модели часто обманчива, т.к. Вы просто «не видите», что это происходит или за счет снижения стандартов качества или наращивания ресурсов. Обе модели реальны, но должны применяться с полным пониманием их применимости и правильной оценки не с точки зрения одного подразделения, а компании в целом и в долгосрочной перспективе.
CIO, Москва
Валерий Овсий пишет:
Николай Лыков пишет: Могут быть, например, особенности, связанные с сопровождением отдельных региональных Клиентов и эти особенности могут быть утеряны в ходе централизации.
Технически, в информационных системах это решается через специальный функционал - Vip клиентов или Private Banking
Николай прав, т.к. это очень высокий риск, который может принести компании финансовые убытки и имиджевые риски. Использовать функционал для Vip клиентов мне кажется дороговато и рисково, получается клиенты тех регионов, у которых есть региональная специфика, должны стать Vip-клиентами. Вопрос стоит шире – а надо ли при централизации строить процесс с опциями для тех или иных регионов? Мое мнение – надо, но обязательно предварительно оценив те реальные преимущества, которые компания уже сейчас получает, предоставляя клиенту (или региональному подразделению) локализацию процесса/продукта.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
3
Евгений Равич
Конечно. Иначе просто не могло быть. После появления книгопечатания очень многое изменилось. Но ...
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на сотрудников в гостинично-ресторанном бизнесе вырос на 60%

Зарплатные предложения для новых кадров выросли на 23% по сравнению с зимой прошлого года.

«Вкусвилл» запустил роботов для перевозки товаров в распределительных центрах

До конца 2024 года компания планирует роботизировать 30% операций, связанных с перемещением грузов из зоны приемки в зону хранения.

«Яндекс Еда» начала работать в Бишкеке

Киргизия стала шестой страной СНГ, где доступен сервис — после России, Казахстана, Беларуси, Армении и Узбекистана.

Более 40% наемных сотрудников не могут позволить себе больничный на работе

Свыше трети опрошенных отметили, что из-за проблем со здоровьем им отказывали в повышении.