Как формировать прорывные стратегические решения

Виктор Паламарчук, доктор экономических наук, профессор ВШФМ РАНХиГС, директор-координатор программ МВА

За годы реализации программы «МВА Финансы», а ей в следующем году исполнится 20 лет, сформировались четкие алгоритмы построения выпускных квалификационных проектов этой программы. Оговоримся, что именно проекты сделали эту программу популярной и востребованной среди менеджеров российских компаний. Проекты позволили не только говорить, но на деле осуществлять идивидуальную траекторию развития слушателей программы МВА «Финансы» вот уже на протяжении двух десятилетий.

Традиционно, основная часть проекта строится по схеме, в которой комплексная диагностика компании, а это стратегический анализ плюс финансовая диагностика, определяет выход на формирование стратегических альтернатив, их ценностно-стоимостную оценку по критерию приращения ценности. Завершается проект оптимальным выбором стратегии.

В последние несколько лет в проектах МВА «Финансы» все большую долю занимают риски, их оценка, измерение и хеджирование. Все большее количество проектов посвящается разработке инновационных стартапов технологического происхождения. По сути происходит переход к моделированию проектных решений. В первую очередь речь идет о финансовом моделировании будущих стратегических финансов, в которых прогнозируются риски, сделки М&А и другие интеграционные процессы. Следствием финансового моделирования служат бизнес-модели, которые сегодня составляют основу выпускного проекта в программе МВА «Финансы» Высшей школы финансов и менеджмента РАНХиГС.

Главная характеристика современного бизнеса – скорость изменений, его значимость. Сегодня все чаще поедают не мелочь, а холерик поглощает флегматика. Рынок, с одной стороны, управляется покупателями с большим набором альтернатив. С другой стороны, рынку свои условия диктуют продавцы, которые лидируют в управлении. Сокращается продолжительность делового цикла.

Стало популярным изречение: «Если ты разбираешься в технологии, значит она уже устарела». В таких условиях требуется новый подход к управлению, который способен обеспечивать стратегическую готовность к вызовам угрозам, гибкости, рискам. Сегодня своих конкурентов компании, переигрывают с высокой адаптивностью и реактивностью.

Несмотря на то, что существует достаточно много уже ставших традиционными инструментов стратегического анализа и оценки конкурентных преимуществ, проблема формирования целостного механизма стратегического видения остается до сих пор нерешенной. Каждый из этих инструментов дает возможность проанализировать определенные аспекты деятельности компании, но не позволяет создать общую картину бизнеса, понять взаимосвязи критических факторов развития компании. Можно перечислять сильные и слабые стороны компании, и не понять, тем не менее, глубинные причинно-следственные связи.

Уже два десятилетия (с 1999 года) целевым критерием, обеспечивающим целостный подход к принятию стратегических решений, признается показатель ценности компании (value), под которым понимается производительный потенциал, характеристикой которого служит свободный денежный поток для поставщиков капитала – инвесторов, достаточный для обеспечения доходности, превышающей уровень риска.

На практике, ориентация на прирост ценности компании иногда превращается в формальную процедуру расчета, которая постфактум обосновывает уже принятые решения. Поэтому, в настоящее время ориентация на ценность остается весьма актуальной, но претерпевает изменения. Приоритетным становится процесс непрерывного моделирования ценности, который учитывает переменчивость внешней среды.

Изменив основную структуру компании, можно изменить траекторию ее движения. Но части структуры могут сдерживать друг друга (компенсирующая обратная связь), то есть предохранять структуру от изменения. Возникает структурный конфликт: вы действуете на одну часть структуры, а вторая часть набирает силу и оказывает равное по силе противодействие. По такому сценарию зачастую развиваются попытки осуществить реформы на предприятии с устоявшейся структурой. Разрешить конфликт находясь внутри структуры невозможно - так как структура стремится к минимуму диссипации энергии. Новая жизнеспособная стратегия создается не вследствие решения проблем, а вследствие создания новых конфигураций структуры бизнеса.

Важно выявить точку приложения усилий. Для этого надо представить свою компанию как систему и понять на каком уровне надо осуществлять изменения:

  • на уровне структуры затрат, потоков, запасов;
  • на уровне структуры бизнес модели;
  • на уровне структуры ментальных моделей руководства.

На схеме (Рис.1) показана логика причинно-следственных связей процесса управления в компании: двойная петля обратной связи, порождающая изменение ментальных моделей и выход на разработку прорывных стратегических решений. 

Рис.1 Логика формирования прорывных стратегических решений

Как видно на схеме, цикл управления в рамках сложившейся бизнес модели, происходит по петле с компенсирующей обратной связью. Решения принимаются исходя из сложившихся ментальных моделей руководства. Если принятие решений позволяет уменьшать или по крайней мере контролировать текущий разрыв, то старые ментальные модели только усиливаются, а также укрепляется, соответствующая им бизнес модель.

«Чтобы серьезно изменить свою жизнь, необходимо испытать либо вдохновение, либо отчаяние», – писал Энтони Роббинс.

Это касается также и компаний – для серьезного прорыва необходимо сформировать вдохновляющее видение или осознать надвигающийся крах. Осознание проблемной ситуации и необходимости смены модели бизнеса может происходить двумя путями: или выработка нового Видения бизнеса, что позволяет сразу осознать стратегический разрыв и породить формирование новой структуры бизнес модели компании, или постепенное осознание увеличивающегося текущего разрыва (здесь очень важна адекватная оценка результатов деятельности), что приведет к осознанию и постепенному формирования нового Видения бизнеса и разработке новой стратегии.

Обратная связь воздействует на ментальные модели и изменяет их. Руководство компании начинает видеть ситуацию в новом свете. Результат этого – освоение новых стратегий и новых действий. Но зачастую бывает уже поздно.

«Единственной крупной проблемой в бизнесе является привязка к прежней успешно действующей модели … спустя год, когда от нее надо было отказаться»,  – Лью Плэтт (Lew Platt), руководитель Hewlett – Packard.

Существует известное изречение «Понять – значит построить модель». Таким образом, понять любую систему или процесс можно только создав модель, а понять бизнес можно только построив бизнес-модель. В последнее время термин «бизнес-модель» стал весьма популярным в бизнес-среде и в среде бизнес-образования. Становится все более очевидным, что устойчивый рост и успех в бизнесе зависят не только и не столько от великих идей и чутья лидера, сколько от умения создать и непрерывно совершенствовать жизнеспособную бизнес-модель.

Бизнес-моделирование стало жизненно необходимым, так как инструментам стратегического анализа не хватает синтеза, системности и гибкости. Так как России предстоит переходить на другую модель экономики – задача трансформации бизнес-моделей компаний стоит даже более актуально и остро чем в странах с устоявшейся моделью экономики.

Существует целый ряд определений бизнес-модели. Самое простое из них: бизнес-модель – это описание того, как компания делает деньги. Наиболее содержательным представляется следующее определение: бизнес-модель – это системное описание того, как компания создает ценность для потребителей и присваивает ценность для своего расширенного воспроизводства.

Сейчас стало уже очевидным, что конкуренция смещается в область конкуренции бизнес-моделей. Чтобы управлять развитием бизнес-моделей необходимы инструменты их представления для оценки и преобразования. Бурно идет процесс формирования инструментов бизнес моделирования.

Самым популярным стал шаблон бизнес модели, созданный Александром Остервальдером и Ивом Пинье, который имеет девять структурных блоков:

  1. потребительские сегменты,
  2. ценностные предложения,
  3. каналы сбыта,
  4. взаимоотношения с клиентами,
  5. потоки поступления доходов,
  6. ключевые ресурсы,
  7. ключевые виды деятельности,
  8. ключевые партнеры,
  9. структура издержек.

Использование шаблона позволяет наглядно представить структурно механизм воспроизводства ценности, найти проблемные точки приложения усилий.

Ориентировочно алгоритм идентификации, анализа и трансформации бизнес-модели компании может быть представлен следующим образом:

  • Сформировать шаблон бизнес-модели, описать основные блоки, выявить основные взаимосвязи между структурными блоками.
  • Сегментировать бизнес. Сегментация компании на отдельные СБЕ (стратегические бизнес единицы) - опирается на различия в способах создания ценности, то есть отдельные СБЕ имеют отличающие бизнес-модели.
  • Определить тип действующей бизнес-модели: ориентирована на инфраструктуру, ориентирована на клиента, или ориентирована на продукт (ценностное предложение).
  • Определить на какой фазе жизненного цикла находится бизнес-модель.
  • Определить место компании в общей ценностной цепочке, отношение к доминирующему звену.
  • Определить сильные и слабые стороны бизнес-модели.
  • Расширить контекст анализа – перейти к стратегическому анализу. Стратегические анализ есть расширение горизонта - изменение масштаба карты: более глубокий анализ дальней и ближней среды, конкурентный анализ.
  • После завершения стратегического анализа и формирования возможных траекторий развития компании следует разработка новой или усовершенствованной бизнес модели как формы реализации новых стратегических решений.

Инновация ценности происходит в том случае, когда компания упраздняет и снижает факторы, по которым идет конкуренция в отрасли, снижая, таким образом, издержки. Ценность для покупателя повышается благодаря созданию и развитию тех факторов, которые эта отрасль никогда не предлагала. Компания, в результате, уходит от необходимости делать выбор между дифференциацией и издержками, а предлагает дифференцированный продукт с одновременным снижением издержек по сравнению с конкурентами.

Опыт бизнес-моделирования вот уже на протяжении 20-ти лет изучается, развивается и адаптируется к конкретным новым нуждам российских компаний реального сектора и сферы услуг, в программе МВА «Финансы» Высшей школы финансов и менеджмента РАНХиГС. В формате этой программы более 3000 топ-менеджеров и менеджеров среднего звена управления освоили парадигму ценности, которая легла в основу построения современных бизнес-моделей, адаптивных к устойчивому развитию.

Узнать больше о программе MBA «Финансы» можно на сайте ВШФМ РАНХиГС

Партнерский материал

Комментарии
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
В МИРБИСе стартует программа МВА в удобных форматах обучения

Удобный график обучения позволит сохранить энергию для усвоения новых знаний, участия в дискуссиях и разборе кейсов.

Обучение на программе MBA в ИБДА РАНХиГС стало главным призом Бизнес Баттла в Калининграде

Финальный этап Баттла назывался «Убеди инвестора». 

Впервые в истории россиянин проведет европейскую конференцию ассоциации AACSB

Директор ИБДА РАНХиГС проведет конференцию ассоциации AACSB по Европе, Ближнему Востоку и Африке.

Стартовал набор на программу МВА в ИБДА РАНХиГС

Идет набор на форматы: вечерний и blended (очно+онлайн).

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
ИИ спрогнозирует увольнение

«Сбербанк» начал оценивать соискателей при найме консультантов с помощью ИИ.

Безработица-2020 останется прежней

Министерство труда и социальной защиты России спрогнозировало стабильность.

Как управлять коллективом?

В Ижевске состоялась конференция «Региональная модель управления человеческими ресурсами».

Кто хочет знать зарплату коллег

Служба Исследований hh.ru выяснила, кто из соискателей знает размер зарплаты своих коллег.