Как быстро и эффективно обучить продавцов для сети магазинов

«НОВЭКС» – одна из крупнейших за Уралом оптово-розничных сетей по торговле косметикой, парфюмерией, бытовой химией и товарами для дома. В 2000 году в Барнауле открылся первый розничный магазин сети, а сейчас в семи регионах работает более 260 магазинов «НОВЭКС». В штате компании – три тыс. сотрудников, а в товарной матрице – более 22 тыс. наименований. 

Три года назад руководство компании решило перевести обучение сотрудников в онлайн-формат: четыре бизнес-тренера и коллеги-наставники уже физически не справлялись с обучением нового персонала для сети, растущей на 10-20% в год.

В этой статье я расскажу, как выстроить дистанционное обучение, чтобы оно принесло реальную пользу бизнесу – улучшило сервис, увеличило средний чек, повысило лояльность покупателей. Вот несколько правил на основе нашего опыта, которые помогут достичь этих целей.

1. Заручитесь поддержкой руководителей розницы

Как успешно внедрить онлайн-обучение в ритейле? Завербуйте в союзники территориальных директоров розничной сети: если они поймут ценность этого формата, то смогут успешно вовлечь в обучение всех сотрудников. В противном случае, большинство работников отнесутся к электронным курсам как к навязанной сверху дополнительной нагрузке.

Перед запуском пилотного проекта мы опросили руководителей всех магазинов сети – 193 человека. Опрос решил одновременно две важнейшие задачи: показал, каких знаний больше всего не хватает сотрудникам магазинов и вовлек в реализацию проекта руководителей розницы.

2. Начните с курсов, напрямую влияющих на продажи

Так вы быстрее достигните результата и проще его оцифруете. В случае с «НОВЭКС» это были курсы по бизнес-процессам и ассортименту. Новые сотрудники изучают торговые марки, свойства товаров, программу лояльности, стандарты работы.

Мы разработали специальные диалоговые тренажеры в конструкторе для онлайн-курсов iSpring Suite. Диалоговые тренажеры моделируют разговор с клиентом, с их помощью продавцы учатся грамотно презентовать товар, корректно работать с возражениями и успешно закрывать сделки.

После завершения программы новички сдают тесты и выполняют практические задания, которые помогают оценить результаты. Более опытные сотрудники уже знают, как рассказать покупателям о преимуществах корейской косметики или керамических ножей, поэтому они получают доступ в систему дистанционного обучения (СДО), где сами выбирают для себя сферы, в которых хотят нарастить опыт.

Через пять месяцев после запуска программы специалисты оценили ее результаты. По данным «тайного покупателя», благодаря грамотным продавцам уровень сервиса в магазинах вырос на 7%, а средний чек – на 6,56%. 

3. Привлекайте внутренних экспертов для создания качественного контента

Эксперты помогают оптимально упаковать в небольшой формат максимальный объем информации. При подготовке курса мы задаем им «отсекающие» вопросы, например: «Без данного блока или раздела процесс будет работать?» или «Если не пояснять данный вопрос, к каким критичным ошибкам или сбоям это приведет?».

Такой подход позволяет вычленить главное и расставить приоритеты, отобрать информацию для основного курса и для дополнительных материалов, доступных обучающимся по ссылке. К созданию контента мы привлекаем как специалистов «НОВЭКС», так и наших контрагентов: курсы по ассортименту помогают готовить наши поставщики. 

4. Подбирайте СДО под конкретные задачи бизнеса

СДО – главный инструмент в дистанционном обучении, это своеобразный онлайн-университет, который позволяет создавать и хранить электронные курсы для сотрудников, оценивать успеваемость персонала и выдавать результаты в виде понятной статистики. СДО должна быть проста в использовании, чтобы сотрудники не потеряли интерес к учебе из-за технических сбоев и неудобного интерфейса. 

Для нас было важно, чтобы разобраться в системе могли люди без технического образования – HR-специалисты, бизнес-тренеры и руководители. Кроме того, необходимо было, чтобы СДО обладала возможностями геймификации, давала детальную статистику и поддерживала удобную мобильную версию для смартфонов. Мы протестировали 13 вариантов платформ и остановились на iSpring

5. Протестируйте запуск системы обучения на фокус-группе

Если по какой-то причине формат не зайдет, провал будет не столь болезненным. А вы сможете оперативно изменить программу, скорректировать контент, разработать новые подходы к обучению и уже потом масштабировать опыт на всю сеть.

В «НОВЭКС» новую систему обучения внедряли постепенно: в течение пяти месяцев после запуска программы ее «обкатали» на 60 магазинах из трех регионов присутствия компании. Параллельно решили не отказываться от очного обучения, а перестроить его. Теперь в подготовке продавцов используют смешанный формат: теорию сотрудники изучают онлайн, а отрабатывают навыки на очных встречах. Это позволяет тренеру уделить больше внимания практике и не тратить время на повторение прописных истин из регламентов. 

Например, проходя тренинг по управлению персоналом, сотрудник дистанционно изучает модель компетенций и основы контроля, а на очном тренинге учится применять полученные знания, оценивает модель компетенций, разбирает кейсы - в том числе и примеры из своей рабочей практики. Такой формат обучения позволяет индивидуально отработать навыки с каждым сотрудником и максимально эффективен при подготовке руководителей. Кроме того, смешанный подход снизил нагрузку на тренеров: теперь при обучении этому курсу экономится 8 тренинг-часов. 

6. Регулярно обновляйте учебный контент и собирайте обратную связь

В «НОВЭКС» создают новые курсы и добавляют информацию в уже существующие модули ежемесячно. Благодаря этому сотрудники не теряют интереса к учебе, новинки формируют у персонала привычку регулярно заходить в СДО. Только за первые четыре месяца с момента запуска проекта на каждого сотрудника, в среднем, пришлось по 21 активности. То есть один сотрудник проходит по пять курсов в месяц. Сейчас мы каждый месяц актуализируем один-два курса по бизнес-процессам, запускаем 15-16 микрокурсов по новинкам ассортимента и 3-4 практических задания по ассортименту.  

Обратная связь – очень важный элемент в обучении, который позволяет решить сразу несколько задач: усилить вовлеченность сотрудников в процесс, оценить их удовлетворенность обучением и работой в компании в целом и получить идеи для новых курсов. Разрабатывая модули по отработке soft skills, мы обязательно ориентируемся на приоритеты и желания пользователей. Например, благодаря обратной связи от наших сотрудников у нас появился новый инструмент обучения – практические задания по ассортименту. Сейчас у сотрудников магазина особенно востребованы видеокурсы по макияжу. 

7. Создайте условия для применения полученных знаний на практике

Самое сложное в любом процессе обучения – перенос полученных навыков в повседневную работу, а ведь именно это и является нашей основной задачей. Для ее достижения мы работаем по двум направлениям.

Во-первых, обучаем обратной связью во время прохождения курса. Мы разрабатываем для курсов задания на применение новых знаний на практике: «как ты презентуешь покупателю этот товар», «что скажешь покупателю, если у него возникли сомнения», «выгрузи документ в программу, чтобы напечатать ценник». На ответы сотрудников даем развернутую обратную связь: объясняем, что он сделал правильно, как можно было сделать лучше, к каким последствиям может привести его ошибка и как их можно будет исправить. Такой отклик помогает закрепить навык и добавляет уверенности. 

Во-вторых, формируем обучающую среду в магазинах, прежде всего, за счет вовлечения руководителей. Мы создали для них специальный чек-лист, с помощью которого можно прямо в торговом зале в беседе с сотрудником проверить, насколько хорошо он усвоил новые знания.

Это не только отличный инструмент контроля, но и часть системы мотивации: сотрудник понимает, что его непосредственный начальник заинтересован в результатах обучения, он может продемонстрировать руководителю приобретенные знания и навыки и получить обратную связь. Такой комплексный подход делает перенос знаний на практику безболезненным и позволяет эффективно решать повседневные бизнес-задачи.

Узнать больше об удобной платформе для обучения сотрудников можно на сайте iSpring

Партнерский материал

Комментарии
Партнер, Москва

Хорошо - но не хватает ещё одного принципа: учебные материалы должны быть максимально простыми, доходчивыми и по возможности визуализированными, а лучше всего в видеоформате 

Менеджер, Екатеринбург

Расскажите, если не секрет, как смогли организовать обязательные обучения  розничного персонала поставщиками, если у вас есть таковые?

Просто посещаемость вебинаров - это проблема, а некоторые из них прописаны в контрактах и у нас в сети должны быть обучены чётко определенное минимальное число людей.

На живые тренинги продавцы ходят охотно, ведь все знают, что потом вечером будет банкет за счёт вендора, а вот с онлайн обучением всё иначе

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Никита Гуцал пишет:

На живые тренинги продавцы ходят охотно, ведь все знают, что потом вечером будет банкет за счёт вендора, а вот с онлайн обучением всё иначе

Попробуйте совместно с вендором организовать онлайн банкет с вручением сертификатов (можно в теже рестораны, кафе)

Менеджер по обучению персонала, Барнаул
Сергей Лозинский пишет:

Хорошо - но не хватает ещё одного принципа: учебные материалы должны быть максимально простыми, доходчивыми и по возможности визуализированными, а лучше всего в видеоформате 

Сергей, согласна с вами. Мы в работе используем Чек-лист по наполнению контента, в котором отражены принципы доходчивости, "одна мысль-один слайд", требования к визуализации и проч. 

Менеджер по обучению персонала, Барнаул
Никита Гуцал пишет:

Расскажите, если не секрет, как смогли организовать обязательные обучения  розничного персонала поставщиками, если у вас есть таковые?

Просто посещаемость вебинаров - это проблема, а некоторые из них прописаны в контрактах и у нас в сети должны быть обучены чётко определенное минимальное число людей.

На живые тренинги продавцы ходят охотно, ведь все знают, что потом вечером будет банкет за счёт вендора, а вот с онлайн обучением всё иначе

Никита, спасибо за вопрос. У нас иное взаимодействие с поставщиками по обучению. Однако, если у вас оно регламентировано договором, то очевидно, что бизнес интересует не само по себе обучение, а конкретные результаты, которое оно принесёт. Например, прирост в продажах +10%, улучшение клиентского сервиса +15% и т.д. И если качество обучения от поставщиков высокое и способствует достижению целей компании, то обязательность такого обучения можно прописать как в регламентах, так и в должностных инструкциях. Есть другая сторона, возможно сотрудники не знают/не понимают/не верят в эффективность обучения. Здесь можно работать с руководителями, которые в обратной связи сотруднику покажут влияние обученности на его результативность в работе. И ещё важный момент. Полученные знания на любом обучении необходимо интегрировать в практику. Возможно сотрудник обучился, знания не применяет, показатели на том же уровне, и скорее всего, в след.раз сотрудник не захочет тратить свое время. Поэтому важно разобраться конкретно в вашей ситуации, кроме отсутствия банкета, что ещё стоит за нежеланием посещать обучение и выявив источник, работать с убеждениями сотрудников, руководителей. 

Директор по маркетингу, Челябинск

Самая большая проблема – это проблема «входа» в процесс обучения. В пункте 1 о ней сказано вскользь. Мое убеждение, что процесс должен строиться по такой схеме:

- осознание необходимости обучения (как правило - через восприятие некой "общей" проблематики нехватки знаний, проявляющейся разными способами);

- некая ревизия и систематизация проблематики, связанной с нехваткой знаний, определение и ранжирование слабых мест (с точки зрения знаний и компетенций);

- составление программ обучения;

- обучение, тестирование.

Либо (со второго пункта и далее):

- формирование «портрета» идеального сотрудника на каждом рабочем месте с точки зрения навыков и компетенций;

- сопоставление знаний и навыков имеющихся сотрудников с «идеальными»;

- определение узких мест, составление программ обучения (в т.ч. – индивидуальных);

- обучение, тестирование.

Только наглядно показав имеющиеся пробелы и пути их устранения можно заинтересовать одних из главных бенефициаров (и одновременно участников процесса) обучения – непосредственных руководителей обучаемых.

Но в том и проблема, что делать многое из указанного выше должно делаться не кадровой службой в одиночку, а при непосредственном участии руководителей. Но где же найти им время в «повседневной текучке»? (риторический вопрос) - В итоге всё дерективно сваливается на кадровую службу – «внедрять!». И остальные просто ждут готового результата. Внедрение идет через все-все-все многократно описанные трудности, сопротивление, с полагающимися просрочками, нервами, принося мало эффекта.

Лично столкнулся с этим. Появилась некая установка сверху «надо поучить менеджеров по продажам» (при том, что необходимость этого и так повсеместно «витала в воздухе»). Попытка получить некое «ТЗ» на тему «чему и для чего учить» не возымела успеха, дальше общих расплывчатых пожеланий типа «чтобы были лучшими!» - не продвинулось. Указанный выше подход так и не был воспринят в компании, несмотря на его многократную «перезентацию» при каждом удобном случае. Руководители подразделений от этой «темы» всячески самоустранялись.

Пробовали зайти с другой стороны – для чего приобрели систему СДО, описанную в статье. Рассчитывалось, что новинка и её возможности по автоматизации обучения привлечет внимание и вовлечет руководителей. Но интерес был недолгим, в итоге все свелось к «попробованию». Для системы разработали несколько учебных материалов (по прикладной продуктовой тематике) плюс купили пакет готовых курсов. В системе провели несколько обучений и одну аттестацию. В настоящее время ввиду отсутствия интересантов обучения процесс тихо «засыхает». И со всеми остальными описанными трудностями и подводными камными, столкнуться пока так не успели.

Кстати на тему этих трудностей у «айспринг» (и не только у них) имеется масса статей и видеоуроков.

Менеджер по обучению персонала, Барнаул
Александр Никонов пишет:

Самая большая проблема – это проблема «входа» в процесс обучения. В пункте 1 о ней сказано вскользь. Мое убеждение, что процесс должен строиться по такой схеме:

- осознание необходимости обучения (как правило - через восприятие некой "общей" проблематики нехватки знаний, проявляющейся разными способами);

- некая ревизия и систематизация проблематики, связанной с нехваткой знаний, определение и ранжирование слабых мест (с точки зрения знаний и компетенций);

- составление программ обучения;

- обучение, тестирование.

Либо (со второго пункта и далее):

- формирование «портрета» идеального сотрудника на каждом рабочем месте с точки зрения навыков и компетенций;

- сопоставление знаний и навыков имеющихся сотрудников с «идеальными»;

- определение узких мест, составление программ обучения (в т.ч. – индивидуальных);

- обучение, тестирование.

Только наглядно показав имеющиеся пробелы и пути их устранения можно заинтересовать одних из главных бенефициаров (и одновременно участников процесса) обучения – непосредственных руководителей обучаемых.

Но в том и проблема, что делать многое из указанного выше должно делаться не кадровой службой в одиночку, а при непосредственном участии руководителей. Но где же найти им время в «повседневной текучке»? (риторический вопрос) - В итоге всё дерективно сваливается на кадровую службу – «внедрять!». И остальные просто ждут готового результата. Внедрение идет через все-все-все многократно описанные трудности, сопротивление, с полагающимися просрочками, нервами, принося мало эффекта.

Лично столкнулся с этим. Появилась некая установка сверху «надо поучить менеджеров по продажам» (при том, что необходимость этого и так повсеместно «витала в воздухе»). Попытка получить некое «ТЗ» на тему «чему и для чего учить» не возымела успеха, дальше общих расплывчатых пожеланий типа «чтобы были лучшими!» - не продвинулось. Указанный выше подход так и не был воспринят в компании, несмотря на его многократную «перезентацию» при каждом удобном случае. Руководители подразделений от этой «темы» всячески самоустранялись.

Пробовали зайти с другой стороны – для чего приобрели систему СДО, описанную в статье. Рассчитывалось, что новинка и её возможности по автоматизации обучения привлечет внимание и вовлечет руководителей. Но интерес был недолгим, в итоге все свелось к «попробованию». Для системы разработали несколько учебных материалов (по прикладной продуктовой тематике) плюс купили пакет готовых курсов. В системе провели несколько обучений и одну аттестацию. В настоящее время ввиду отсутствия интересантов обучения процесс тихо «засыхает». И со всеми остальными описанными трудностями и подводными камными, столкнуться пока так не успели.

Кстати на тему этих трудностей у «айспринг» (и не только у них) имеется масса статей и видеоуроков.

Александр, спасибо за ваш комментарий и кейс, которым вы поделились. До внедрения у нас было несколько обстоятельных встреч с операционистами, где формировалось единое понимание целей внедрения, планируемых результатов и общих тем для разработки курсов с которыми мы должны были "войти" в розницу. При этом мы исходил из того, что риски, если мы не сформируем единый подход, не оформим ожидания в цели, приведут к расходам... Считали затраты. Приоритеты в разработке тем и курсов обсуждались, и до сих пор обсуждаются и согласовываются с бизнесом. Ни одного курса мы не приобрели, все - исключительно наша разработка, с нашими кейсами, примерами и т. д. Каждый из курсов запускаем только после ряда согласований всеми заинтересованными сторонами. 

Партнер, Москва
Галина Кидяева пишет:
Сергей Лозинский пишет:

Хорошо - но не хватает ещё одного принципа: учебные материалы должны быть максимально простыми, доходчивыми и по возможности визуализированными, а лучше всего в видеоформате 

Сергей, согласна с вами. Мы в работе используем Чек-лист по наполнению контента, в котором отражены принципы доходчивости, "одна мысль-один слайд", требования к визуализации и проч. 

Галина, спасибо. Это очень важно - речь ведь идёт о невысоко оплачиваемых сотрудниках, которые не обязаны быть очень мотивированными к обучению и нацеленными на получение профессиональных знаний 

Менеджер, Екатеринбург
Михаил Никишин пишет:
Никита Гуцал пишет:

На живые тренинги продавцы ходят охотно, ведь все знают, что потом вечером будет банкет за счёт вендора, а вот с онлайн обучением всё иначе

Попробуйте совместно с вендором организовать онлайн банкет с вручением сертификатов (можно в теже рестораны, кафе)

на живые тренинги итак нет отбоя) 

мой вопрос был про обязательные вебинары

Менеджер, Екатеринбург
Галина Кидяева пишет:
Никита Гуцал пишет:

Расскажите, если не секрет, как смогли организовать обязательные обучения  розничного персонала поставщиками, если у вас есть таковые?

Просто посещаемость вебинаров - это проблема, а некоторые из них прописаны в контрактах и у нас в сети должны быть обучены чётко определенное минимальное число людей.

На живые тренинги продавцы ходят охотно, ведь все знают, что потом вечером будет банкет за счёт вендора, а вот с онлайн обучением всё иначе

Никита, спасибо за вопрос. У нас иное взаимодействие с поставщиками по обучению. Однако, если у вас оно регламентировано договором, то очевидно, что бизнес интересует не само по себе обучение, а конкретные результаты, которое оно принесёт. Например, прирост в продажах +10%, улучшение клиентского сервиса +15% и т.д. И если качество обучения от поставщиков высокое и способствует достижению целей компании, то обязательность такого обучения можно прописать как в регламентах, так и в должностных инструкциях. Есть другая сторона, возможно сотрудники не знают/не понимают/не верят в эффективность обучения. Здесь можно работать с руководителями, которые в обратной связи сотруднику покажут влияние обученности на его результативность в работе. И ещё важный момент. Полученные знания на любом обучении необходимо интегрировать в практику. Возможно сотрудник обучился, знания не применяет, показатели на том же уровне, и скорее всего, в след.раз сотрудник не захочет тратить свое время. Поэтому важно разобраться конкретно в вашей ситуации, кроме отсутствия банкета, что ещё стоит за нежеланием посещать обучение и выявив источник, работать с убеждениями сотрудников, руководителей. 

в том и проблема, что зачастую розница не видит особенной ценности - ну послушали продавци вебинар одного бренда фотоаппарата, но фотоаппапараты продавать лучше не стали)

но по контракту обязанность есть... и это превращается в фикцию)

отделы у вендора, которые отвечают за обучение персонала партнеров - имеют свои метрики и гонятся за ними

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Открылся прием заявок на конкурс Edtech-стартапов

Его цель – найти 30 лучших инновационных образовательных проектов из России и стран СНГ.

ВШМ СПбГУ попала в список 100 лучших программ EMBA в рейтинге Financial Times

Рейтинг строится на основе результатов опроса слушателей, завершивших обучение по программе три года назад.

Российские студенты получат бесплатный доступ к курсам по технологиям и машинному обучению

Курсы будут доступны в рамках продолжения инициативы Coursera for Campus.

Работодатели стали переводить обучение сотрудников в онлайн

Рост популярности обучения с применением дистанционных технологий может быть следствием всеобщего перехода в онлайн из-за пандемии COVID-19.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Зарплаты в период пандемии выросли неравномерно

В процентном отношении больше остальных выиграли медики, чьи зарплаты поднялись на 20,5%.

В каких сферах вырос спрос на специалистов

Бизнес, несмотря на сложности, взял курс на восстановление.

Более 60% сотрудников Кремниевой долины заявили о выгорании на удаленке

В опросе участвовали более 3 тыс. сотрудников таких компаний, как Amazon, Microsoft, Google и Facebook.