В июле 2008 года Executive.ru в рамках совместного проектас порталом FD.ru предложил участникам Сообщества проверить свои силы и поделиться опытом решения бизнес-ситуации «Хотели как лучше…».
В кейсе описывалась следующая ситуация.
Головная организация телекоммуникационной компании решила дать больше свободы филиалам: с начала 2008 года они сами пишут планы развития. Однако результат этого эксперимента неприятно удивил собственников: теперь почти половина отделений едва держится на плаву и нуждается в финансовой поддержке головного офиса. Как построить работу с филиалами и добиться роста прибыли компании в целом?
Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы.
Сегодня мы представляем все решения этого кейса, присланные на Executive.ru и FD.ru. Авторы лучших решений в качестве приза получают бесплатный доступ к электронному архиву журнала «Финансовый директор» на 3 месяца. Итак, поздравляем победителей:
- Владимира Быстрова;
- Дмитрия Бабушкина;
- Михаила Коноплева.
Решение Владимира Быстрова, заместителя финансового директора «Завод Старорусприбор» корпорации «Сплав», читателя FD.ru:
Данный кейс включал в себя следующие вопросы:
- Как построить работу с филиалами?
- Что делать с теми, кто планы (установленные ими же самими) не выполняет?
- Как добиться роста выручки и прибыли?
- Как повлиять на результат?
Предлагаемое решение
Все четыре заданных вопроса фактически являются производными от одного основного:
- Как добиться роста выручки и прибыли?
Чтобы ответить на него, необходимо, в первую очередь, определить для каждого региона количественные показатели выручки и прибыли, которых компания хочет добиться. Иначе все планы и показатели будут чистой воды волюнтаризмом. Для решения этой задачи необходимо провести маркетинговые исследования и установить:
1. Емкость каждого конкретного (регионального) рынка услуг
2. Положение вашей компании и других игроков на данном рынке
3. Экономические и товарные показатели конкурентов (цены, доходность, преимущества и недостатки товаров/услуг, целевые сегменты рынка)
Инструментов для таких исследований существует множество, и описывать их в кратком виде не имеет смысла. В крайнем случае, можно обратиться к специализированным фирмам, занимающимся этим видом бизнеса (маркетинговыми исследованиями).
Следующим шагом должно стать определение (установление) Генеральных финансовых целей для каждого региона. Т.е. необходимо выработать то, что у Коупленда в схеме создания стоимости обозначено как «Идейные установки и целевые нормативы». Этот шаг заодно позволит оценить реальность и «амбициозность» планов, разработанных руководителями филиалов самостоятельно.
Следующим вопросом, на который необходимо будет ответить руководству компании должен стать: – Как получить нужный результат? Заметьте, не «как повлиять», а «как его добиться»!
И здесь уже предполагается целый комплекс мероприятий:
Определение конкурентных преимуществ/недостатков вашей продукции (услуг) и разработка мероприятий по их получению/устранению Подготовка и проведение активной маркетинговой политики по продвижению продукции на рынке и вытеснению конкурентов Разработка системы мотивации сотрудников филиала на достижение запланированных целей
И вновь хочу обратить внимание, что речь идет не о системе мотивации филиала в целом, а о системе мотивации конкретных сотрудников на достижение конкретных результатов по вполне определенным направлениям деятельности филиала.
Что же касается системы мотивации филиалов в целом, то, на мой взгляд, ответ на этот вопрос достаточно прост. В данном конкретном случае, когда речь идет, насколько я понял, о предоставлении услуг в сфере телекоммуникаций, необходимо установить прогрессивную шкалу отчисления доли прибыли головной компании от результата деятельности филиала. То есть, таким образом, чтобы доля, оставляемая в ведении филиала, росла в прогрессии к росту общего денежного потока, и накопительно по результатам деятельности за год.
Например, увеличение чистого денежного потока на 100 000 у.е. будет сопровождаться увеличением доли, оставляемой в филиале, на 1%:
Прибыль филиала: 100 000 * 1% = 1 000; 200 000 * 2% = 4 000; … 1 000 000 * 10% = 100 000
Разумеется, должен быть установлен предельный размер этой доли, чтобы и материнская компания была заинтересована в увеличении объемов услуг не только из честолюбия. Очевидно, что этот размер не может превышать 50%, чтобы не ограничивать рост чистого денежного потока ни для компании, ни для филиала, как это показано в следующем примере:
Прибыль компании: 1 000 000 * 90% = 900 000; 2 000 000 * 80% = 1 600 000;… 5 000 000 * 50% = 2 500 000;… 8 000 000 * 20% = 1 600 000
В случае же возникновения убытков в текущем отчетном периоде (месяце, квартале), они должны покрываться целиком за счет собственной доли прибыли филиала, соответственно уменьшая процент оставляемой в распоряжении филиала доли прибыли.
Помимо этого, необходимо очень жестко регламентировать и разделять затраты, относимые к сфере ответственности филиалов и центрального офиса. Это и будет ответом на второй из поставленных вопросов и решением проблемы финансирования деятельности филиалов, не приносящих прибыли.
Что подразумевается под фразой «жестко регламентировать и разделять затраты»? Прежде всего, то, что вся текущая (оперативная) деятельность филиалов должна финансироваться ими самостоятельно из оставляемой им доли прибыли. Такой подход позволит, с одной стороны, исключить необходимость контроля затрат филиала со стороны материнской компании, а с другой – стимулировать сотрудников филиала на снижение этих затрат.
Затраты, связанные с развитием филиала, продвижением продукции, маркетинговой деятельностью в регионе должна нести и, соответственно, контролировать материнская компания.
И, наконец, последнее (last but not least) – ВСЕ действия материнской компании должны быть тщательно просчитаны и проанализированы с точки зрения соответствия финансовых затрат и приобретаемых выгод. Вполне возможно, что окажется целесообразным закрыть некоторые из филиалов именно с этой точки зрения.
Решение Дмитрия Бабушкина
Методом регламентной отчётности по основным технико-экономическим показателям. Насколько понятно из кейса в компании существует отчётность по бюджету и финансам, а этого недостаточно для выявления слабых мест ведущих к потери рентабельности филиала. Необходимо вести специализированный управленческий учёт, в виде линейного и горизонтального анализа. Рассматривается филиал как выделенное юридическое лицо.
Оценивать деятельность филиалов по:
1. Финансовому результату, путем сравнения фактических данных (представленных на основании отчета о прибылях и убытках) и плановых показателей предусмотренных в бюджете. В виде горизонтального анализа: факт месяца, плана месяца, отклонение от прогноза, прогноз следующего месяца. Основные показатели данного отчета: выручка, себестоимость, чистая прибыль (убыток), рентабельность, расходы от прочей деятельности, начисленные проценты по займам, использование прибыли (на нужды филиала, налог на прибыль, расходы, утверждённые собственником и т.д.). Данные статьи должны быть раскрыты линейно т.е. содержать постатейную расшифровку, например: себестоимость по элементам затрат, которые в свою очередь также могут быть раскрыты по статейное например «прочие расходы», «материалы». Так же данные статьи должны иметь горизонтальный анализ: факта месяца, плана месяца, прогноза следующего месяца и т.д.
2. Финансовой деятельности, на основании отчета о движении денежных средств, сформированным прямым методом (по данным оперативного учета расчетов с покупателями и поставщиками), и бюджета движения денежных средств. Основные показатели данного отчета: дебиторская задолженность (за предоставленные услуги, из них с отсрочкой платежа, сверхнормативная, аффилированным лицам, за материалы, прочая (в бюджет внебюджетные фонды, ссуды работникам, недостачи, подотчётные лица, НДС неоплаченный прочие дебиторы)), кредиторская задолженность (за материалы, услуги (в т.ч. аффилированным лицам, сторонним организациям), фонды, перед бюджетом, прочая (заработная плата, авансы от покупателей, прочие кредиторы, возмещение ущерба ит.д.), кредиты и займы (сумма займов, сумма процентов по займу) и.д. Данные статьи так же должны иметь как линейный анализ, так и горизонтальный.
3. Финансовому состоянию на основании баланса филиала, согласно принятой формы бухгалтерской отчетности.
Специализированный учёт:
1. Бюджет доходов и расходов денежных средств. Основные показатели данного отчета: остаток денежных средств, доходы и поступления (операционные, внереализованные), расходы и отчисления, сальдо. Данные статьи так же должны иметь как линейный анализ, так и горизонтальный.
2. Плановые расходы на месяц (да именно на месяц, где директор может планировать как техпереворужение так и текущую деятельность, составлять данный отчёт по квартально считаю не целесообразным). Основные показатели данного отчета: Основные материалы, вспомогательные материалы, заработная плата, платежи в бюджет, электро-тепло-газо энергия, запасные части (авто, компы,), ремонт (здания, офиса) оборудования.
3. Складирование. Движение материальных ресурсов. Основные показатели данного отчета: запасы,(на начало, на конец месяца), фактический остаток. Данные статьи так же должны иметь как линейный анализ, так и горизонтальный.
4. Показатели по труду. Основные показатели данного отчета: среднесписочная численность персонала филиала ( ИТР, рабочие), фонд оплаты труда ( ИТР, рабочие), премии, среднемесячная з/п на руки. Данные статьи так же должны иметь как линейный анализ, так и горизонтальный.
5. План по видам услуг. С возможной разбивкой на бригады, смены ит.д (если есть). Основные показатели данного отчета: объём оказанных услуг за месяц (с учётом календарных дней),физическим лицам, юридическим лицам, к-во выполненных заказов в натуре и денежном выражении, процентное использование мощностей рабочего времени. Данные статьи так же должны иметь как линейный анализ, так и горизонтальный.
6. Производственная программа филиала. Основные показатели данного отчета: степень использования мощностей технологического оборудования, количества рабочего времени оборудования (простои, ремонт, ит.д) проектная мощность, суточная загрузка оборудования. Данные статьи так же должны иметь как линейный анализ, так и горизонтальный.
Данная информация предоставляется в ФЭО в срок не позднее 2 дня месяца следующим за отчетным периодом (месяц), на момент предоставления в бухгалтерию головного офиса финансовой отчетности для консолидации.
В течении семи дней с момента предоставления отчетности специалисты ФЭО должны подготовить заключение по деятельности филиала за отчетный период. Заключения, за подписью финансового директора, предоставляется на рассмотрение Совету директоров (собственнику, учредителям, руководителям департаментов).
9 числа второго месяца следующим за отчетным , руководители филиалов отчитываются перед Собственником в присутствии руководителей дирекций головного офиса по результатам деятельность своего структурного подразделения за отчетный период по выполнению финансовых показателей согласно утвержденного бюджета и мероприятий заложенных в бизнес плане.
График отчетности руководителей филиалов доводится за неделю по представлению ФЭО.
На защите допускаются присутствие с руководителем филиала гл. бухгалтера или экономиста филиала. По данным заслушанного отчета, Собственник даёт оценку работы филиала за отчетный период, даёт соответствующие указания, назначает ответственных. Оформляется в виде протокола «Заседания бюджетной комиссии»
Месячная отчётность позволяет полностью контролировать всё деятельность предприятия и принимать оперативные управленческие решения не только Собственнику, но и директору филиала.
При подозрении на недостоверность отчетности она проходит (или не проходит) проверку на недостоверность в системе внутреннего аудита.
При первом беглом взгляде будет казаться, что такая отчётность будет затратна и трудоёмка, но если прочёсть ответ на следующий вопрос, то всё станет на свои места.
К сожалению близко не знаком с деятельностью Телекоммуникационных компаний по этому приношу свои извинения за указанные «статьи», не совпадающие с родом деятельности компании.
Что делать с теми филиалами, которые не выполняют планы, установленные ими же самими?
Ответ:
1. заставить руководителей отвечать за свой финансовый результат.
2. ввести оперативную управленческую отчетность (в сочетании с бюджетированием).
3. выявить элементы существующего в филиалах внутреннего учета в рамках выделенных функциональных областей и оценить их адекватность реально протекающим хозяйственным процессам, а также информационным потребностям менеджмента.
4. организовать в филиалах структуры зон ответственности менеджеров.
5. заново (если она есть) прописать финансовую структуру филиала, выделить ЦФУ-Центр Финансового Учёта (Центр доходы, Центр Прибыли, Венчур Центры, Центры затрат ... и так далее) и закрепить ответственного.
6. разработать форматы бюджетов для каждого ЦФУ и разделить расходы на контролируемые и неконтролируемые.
7. Определить степень ответственности за «контролируемые расходы» руководителем Центра затрат.
8. завязать их з/п с контролируемые затратами.
9. провести проверку знаний сотрудников филиала, на предмет исполнения ими функциональных обязанностей (с целью выявления знаний-незнаний и последующем обучением или увольнением)
Как добиться роста выручки и прибыли компании в целом?
Ответ:
Собственник может увеличить размеры прибыли, привлекая дополнительные источники финансирования, осуществляя оптимальную инвестиционную политику, эффективно управляя затратами, ценами и объемами производства, а также вести грамотную кадровую политику.
С финансовой точки зрения: Как известно рентабельность бизнеса зависит от решений руководителя принятых в трех сферах деятельности бизнеса (финансовой, инвестиционной и основной). На рентабельность собственного капитала прямо влияют рентабельность активов и финансовый рычаг, а рентабельности активов этот показатель, который отражает эффективность использования инвестированного капитала, и связывает основную и инвестиционную деятельность бизнеса, которые характеризуются соответственно рентабельностью продаж и ресурсоотдачей, т.е. рентабельность активов напрямую зависит от рентабельности продаж и оборачиваемости активов. В свою очередь рентабельность продаж зависит от выручки и чистой прибыли которые связаны с оптимальным управлением затрат бизнеса, объёмом продаж и ценами реализации. Отсюда вытекают основные моменты, которые дают ответ на поставленный вопрос: увеличение объемов предоставляемых услуг, повышение цены, изменение ассортиментного перечня оказываемых услуг, изменение структуры себестоимости (выбор оптимального соотношения между переменными и постоянными затратами), изменение норм затрат.
Решение Михаила Коноплева, финансового директора компании «Геософт» (Екатеринбург), читателя FD.ru:
Свое мнение по данному кейсу разделю на 2 части:
1. Описание проблем и попытка описать возможные причины их возникновения.
2. Мероприятия по исправлению сложившейся ситуации
Часть первая: Кто виноват?
В данной ситуации, как, в принципе, и любой другой в бизнесе, главная проблема - кадры.
Скорее всего, в тех филиалах, которые выполняют планы, руководителями являются компетентные и достаточно квалифицированные люди. Они являются лидерами и заинтересованы в своем собственном развитии и развитии своего филиала. В остальных филиалах скорее всего были оставлены люди с прежних мест работы - соответственно они не разделяют миссию компании, либо являются недостаточно обучены методам планирования и исполнения бюджетов.
Второй по значимости проблемой я бы назвал формальное отношение к системе бюджетирования. Очень часто бюджетирование рассматривается как модная примочка в системе управления, которой можно при случае похвастаться перед коллегами. Как правило, на предприятиях возможности бюджетирования практически не используются. В кейсе так и указано, что составление бюджетов процесс скорее формальный и больше сложившийся исторически, нежели тщательно продуманный, согласованный с целями и стратегией компании. Кстати, сложилось впечатление, что так и не была достаточно внятно сформулирована сама стратегия развития филиальной сети.
Третья проблема - контроль за филиалами. На этапе становления необходим тотальный и жесткий контроль (я бы даже сказал жестокий контроль) за деятельностью филиалов. Ни в коем случае нельзя отдавать планирование и исполнение бюджетов подразделениям, которые этим никогда не занимались, либо имеют недостаточный опыт в этой области. В результате филиалы начинают относиться к составлению бюджетов как к простому бумагомарательству, расслабляются, и составление бюджетов превращается в формальность. Кроме того, руководители филиалов недостаточно мотивированы на исполнение бюджетов, поэтому просто не занимаются тщательной подготовкой и исполнением бюджетов.
Четвертая проблема. Неисполнение планов филиалами может зависеть и от головной компании. Если планы утверждены, но филиалы не получают обозначенного в планах финансирования, то филиалы со спокойной совестью начинают использовать данный факт, обосновывая невыполнение планов. Кроме этого, не получая финансирование в полном и достаточном объеме, филиал начинает завышать свои требования к финансированию (принцип проси больше - урежут - получишь сколько надо), что тоже отвлекает и без того не резиновые ресурсы компании.
Часть вторая: Что делать?
В предложенной ситуации мои предложения руководству компании были бы следующими:
1. Разработка стратегии развития филиальной сети. Компания должна четко представлять, почему ей нужен тот или иной филиал. Для какой конкретной цели он создается, оценить возможности рынка в данном регионе и способы достижения поставленных для этого филиала целей. Если цели работы филиала невозможно четко сформулировать, либо нет людей, которые способны привести филиал к обозначенной цели, то руководству стоит задуматься, настолько ли нужен ей такой филиал.
2. Постановка бюджетирования. Уточнить существующие, либо разработать новые регламенты составления бюджетов, порядок их согласования, а самое главное мотивацию (не только ответственность, но и права) руководителей филиалов за планирование и исполнение бюджетов. При этом, принятый бюджет должен быть законом не только для филиалов, но и для головной компании.
3. На начальном этапе создания нового филиала (и тех, которые в настоящее время планы не выполняют) взять под контроль головной компании процесс составления бюджетов данных филиалов. Процесс составления планов может идти снизу, то есть от филиалов, но, конечные цифры утвержденных бюджетов, должны увязываться со спущенными сверху из головного офиса, согласно стратегии развития.
4. Проводить регулярное обучение персонала, мотивировать персонал на исполнение бюджетов (использовать не только методы лишения за неисполнение, но и поощрять за исполнение).
5. Ни при каких обстоятельствах не тормозить развитие успешных филиалов, перераспределяя финансирование на убыточные филиалы. Чревато тем, что и успешный филиал станет убыточным. Для предупреждения таких возможных ситуаций предусматривать в бюджетах резервы из прибыли. Не хватает резервов - пересматривать политику развития филиальной сети. Если не хватает ресурсов (денег, людей, опыта и прочего) для изменения ситуации в убыточных филиалах имеет смысл отказаться от таких филиалов.
Все решения кейса, присланные участниками Сообщества Executive.ru (Решения.docx)
В текстах сохранена авторская орфография и пунктуация
Фото: pixabay.com
