В рамках нового проекта «Живой кейс» участникам Сообщества предстояло применить свой HR-опыт для решения проблемы эффективной организации взаимодействия сотрудников.
Краткое описание проблемы:
Мария возвращается из декретного отпуска и вновь готова возглавить одно из подразделений успешной IT-компании. Но руководство не спешит снимать с должности лояльного подчиненного Павла, замещающего ее на этой должности. Но по ряду причин нужно выбрать только одного из двух дорогих сотрудников. Как сделать правильный шаг, ведь любое неверное движение чревато конфликтом двух противостоящих лагерей работников.
Автор задачи — Анна Рыжкова, генеральный директор 3R Recruitment Company.
Итак, поздравляем:
- Сергея Машина, директор по продажам Kamis — Przyprawy S.A;
- Инну Свириденко, аналитика администрации г. Нижний Тагил;
От лица 3R Recruitment Company — победители награждаются возможностью бесплатно посетить бизнес-тренинги компании CBSD.
Решение Сергея Машина
Факты и предпосылки для решения кейса.
В компании несколько отделов. Исходя из сценария — несколько отделов продаж, разделенных по какому-либо признаку (канал сбыта, категория товара и так далее). Косвенным подтверждением этого является факт перевода Павла (менеджера по продажам) на должность начальника соседнего отдела. Вероятность того, что менеджера по продажам назначили начальником отдела маркетинга или логистики равна нулю (в компании — лидере рыночного сегмента).
Результаты работы Павла:
На должности менеджера:
- выше среднего (причина карьерного роста);
На должности начальника:
- неизвестны («с интересом и энтузиазмом включился в работу» — характеристика любого новичка на первом этапе работы);
- Лояльность персонала к руководителю — ниже, по сравнению с Марией;
Результаты работы Марии:
- создала свой отдел «с нуля»;
- результаты высокие («являясь прекрасным работником»);
- Лояльность персонала к руководителю — выше, по сравнению с Павлом;
На первый взгляд — явный перевес на стороне Марии. С одним небольшим замечанием. Насколько важна лояльность персонала к руководителю для достижения максимальных результатов? Если взять диаметрально противоположные примеры — руководитель, ориентированный на персонал, и руководитель, ориентированный на результат. В первом случае могут приниматься компромиссные решения, снижающие эффективность компании. Во втором, можно получить проблему текучки кадров — когда для достижения результатов забывают про человеческий фактор.
Судя по описанию, компания является приверженцем первого варианта (ориентация на персонал) — «…не маловажное значение имеет тот факт, что именно ее сотрудники хотят видеть в качестве своего руководителя…» Можно вспомнить массу исторических и жизненных примеров, когда волеизъявление народа (сотрудников) приводило к катастрофическим последствиям — в лучшем случае организации, в худшем — страны. Однако, это тема отдельной дискуссии.
Но, учитывая наличие других результатов у Марии (кроме популярности у сотрудников), уверен, что в данной ситуации — прогноз благоприятный.
Решение. Марию — на старую должность начальником отдела подразделения. Создавать для нее более высокую должность (комерческий директор, руководитель департамента и так далее), думаю экономически не оправдано.
Что делать с Павлом? Разделить подразделение — больше угроз, чем возможностей.
«Нет места для его продвижения»? Если в его «родном» отделе, где он работал менеджером, компетенции существующего руководителя подразделения вызывают сомнения, можно рассмотреть вариант ротации. Для Павла — горизонтальное перемещение.
Рассмотрим наиболее реальный вариант для Павла. Если для продвижения нет места, и любое понижение в должности означает потерю Павла, то перспективным является вариант создания нового проекта, руководителем которого назначить Павла. Даже если это будет руководство проектом без наличия команды (Мария так и начинала), инициатива, энтузиазм, опыт и знания Павла — неполная, но гарантия успеха. В качестве проекта могут быть использованы следующие идеи:
- Новые каналы сбыта;
- Новые товарные категории;
- Развитие филиальной структуры;
- Развитие дистрибуционной структуры;
- Экспортное направление;
- Создание производственного направления, собственного брэнда;
- Возможно, привлечение сторонних производственных мощностей, в т.ч. за рубежом;
Проект (отдел) должен обладать собственным бюджетом, в формировании которого непосредственное участие должен принимать Павел (в идеале, он должен полностью его сформировать). С четкими целями и задачами по срокам и величине прогнозируемой прибыльности проекта. Величина материально—мотивационной составляющей для Павла на первоначальном этапе может быть на 10-15% ниже, чем на должности руководителя отдела, с перспективой увеличения (на 15-25% от размера зарплаты руководителя отдела) при достижении плановых показателей эффективности. В российских условиях (растущий рынок, увеличение покупательской способности населения, низкий уровень конкуренции во многих сферах ) риски не велики.
Решение Инны Свириденко
1. «Что в данной ситуации следует предпринять начальству?»
1.1) «Компания, торгующая компьютерным оборудованием, является лидером в своем рыночном сегменте» — лидирование предполагает постоянное развитие компании и уточнение оргструктуры для соответствия изменяющимся условиям внешней среды. Следовательно, должность для Павла Семенова, в действительности, может быть введена с прицелом на ближайшую перспективу развития фирмы: от должности консультанта, помощника руководителя до открытия узкоспециализированного или территориального филиала организации.
1.2) «Организация состоит из нескольких отделов, каждый из которых специализируется на решении тех или иных вопросов» — если речь идет только о функциональной разделении труда в организации, можно ввести специализацию «территориальную» (работа а) с российскими и б) иностранными партнерами; а) с восточным и б) западным регионами страны; а) специализация «Север» и б) «Юг»; а) работа с непосредственными клиентами и б) через сеть Интернет и т.п.). «Территориальная» специализация позволит разделить отдел, о котором идет речь, на два. В одном оставить руководителем Марию Антонову, в другом руководителем назначить Павла Семенова. Система оплаты может быть поставлена в большую зависимость от каких-то конкретных объемных показателей, достижений каждого отдела-близнеца. Появляется дополнительная состязательность сотрудников и их стремление повысить эффективность работы: сотрудники понимают, что через какое-то время после разделения отдела на 2 может быть их последующее слияние в один.
1.3) «С одной стороны, Мария, являясь прекрасным работником, так и осталась непревзойденным лидером для коллектива своего отдела. При этом немаловажное значение имеет тот факт, что именно ее сотрудники хотят видеть в качестве своего руководителя» — за «некоторое время» декретного отпуска Марии Антоновой внутренняя и внешняя среда организации, конечно, изменились. Ожидание сотрудниками скорейшего возвращения Марии могут быть обусловлены какими-то личностными качествами Павла Семенова, не принимаемыми с восторгом специалистами отдела («Павел — лояльный сотрудник, инициативный, мотивированный на работу в этой компании» — это точка зрения руководства, а не подчиненных). Однако именно потому, что ситуация изменилась, логично после выхода Марии из декретного отпуска и принятия дел, отправить Павла Семенова в отпуск, дополненный краткосрочными курсами повышения квалификации. Это даст возможность сотрудникам отдела понять: продолжает ли Мария оставаться для них лучшим руководителем, чем Павел. С другой стороны, сравнив показатели работы отдела за предшествующее время и за время нахождения Павла в отпуске, руководство компании также может сделать вывод о правильности принятого решения: возвращения Марии на должность руководителя отдела. Если после такого анализа кандидатура Павла окажется более предпочтительной, возможны меры реорганизационного характера (с учетом норм ТК РФ), позволяющие использовать умения и опыт обоих специалистов.
1.4) «С другой стороны, Павел — лояльный сотрудник, инициативный, мотивированный на работу в этой компании. Кроме того, он явно вырос из своей прежней должности менеджера по продажам. Понимая, что в компании нет места для его продвижения, руководство все же не хочет расставаться с Павлом» — очевидно, прежнее место Павла осталось вакантным, т.е. как таковая хотя бы 1 вакансия в организации есть. Осталось только узнать мнение самого «инициативного, мотивированного на работу в этой компании» Павла о его собственных карьерных устремлениях и видении перспектив развития того или иного отдела компании. Возможно, что за время декретного отпуска Марии Антоновой Павел «вырос» и из должности начальника данного отдела.
2. «Как повести себя по отношению к Марии и Павлу?»
2.1) Логично поинтересоваться мнением и перспективными предложениями как Павла Семенова, так и Марии Антоновой. Не исключено, что кто-то из них (или оба сразу) предложит оптимальное решение кейса :) Так, профессиональные интересы и устремления Марии Антоновой также могли измениться.
3. «Существует ли способ безболезненно разрешить конфликт и сохранить обоих сотрудников, ведь они оба так дороги компании?»
3.1) Думается, что до беседы с Павлом Семеновым и Марией Антоновой вряд ли уместно говорить о реальном конфликте, если руководством компании не были нарушены нормы ТК РФ (то есть Павел Семенов исполнял обязанности руководителя отдела по трудовому договору, заключенному на определенный срок: на время декретного отпуска Марии Антоновой, а не на постоянной основе).
Попробуйте поинтересоваться мнением и предложениями Павла Семенова, Марии Антоновой (до ее выхода из декретного отпуска), а также мнением и предложениями сотрудников отдела. Если и Мария и Павел стремятся к замещению должности руководителя отдела, о котором идет речь (то есть возникает предконфликтная ситуация), а представленные Павлом, Марией и сотрудниками отдела предложения не устраивают руководство компании, поскольку не решают возникших (потенциальных) проблем, можно попробовать варианты 1.3, 1.1, 1.2, не забывая мудрое замечание: менеджер, если ты не решение проблемы, то ты — проблема.
Комментарии экспертов:
Анна Рыжкова, генеральный директор 3R Recruitment Company.
Уважаемые Участники делового Сообщества!
Спасибо Всем за участие в решении приведенного нами бизнес-кейса. Все участники при решении данного кейса проявили свои лучшие качества, такие как нестандартность, креативность, логику в суждениях и стратегическое мышление.
Но по «законам жанра», а именно, конкурса, мы выбрали двух победителей: Свириденко Инну Николаевну и Машина Сергея Александровича. Они награждаются одним из нижеперечисленных тренингов нашего партнера — тренинговой компании CBSD:
- Обучение и развитие персонала — 6-7 октября
- Повышение личной эффективности менеджера — 15-17 октября
- Финансы для нефинансовых менеджеров — 15-17 октября
- Формирование и развитие кадрового резерва — 29-30 октября
Мы предлагаем победителям самим выбрать тренинг для себя из вышеперечисленных, сообщить о своем выборе нам, и приглашаем в офис нашей компании в сентябре этого года для получения ваучеров на выбранный тренинг.
Хотелось бы сказать несколько слов, почему победителями стали именно эти люди, что именно для нас показалось заслуживающим внимания в их предложениях по решению кейса.
Нам импонирует та глубина, которая прослеживается в решении бизнес—кейса у Инны Свириденко. Ее конкретные предложения по вопросу занятости Павла Семенова, а для нас это являлось одним из важных пунктов — не потерять Павла, так как для компании он является ценным работником, заслуживают внимания. «Следовательно, должность для Павла Семенова, в действительности, может быть введена с прицелом на ближайшую перспективу развития фирмы: от должности консультанта, помощника руководителя до открытия узкоспециализированного или территориального филиала организации. «…Можно ввести специализацию «территориальную» (работа а) с российскими и б) иностранными партнерами; а) с восточным и б) западным регионами страны; а) специализация «Север» и б) «Юг»; а) работа с непосредственными клиентами и б) через сеть Интернет и т.п.).
Мы обратили также внимание на структурированность и детальную проработку данного кейса Инной. Она комментирует все ключевые исходные данные, тем самым давая понять, насколько важны все составляющие сложившейся ситуации, акцентирует важность всех реалий, в которую вовлечены описанные в кейсе люди.
Кроме этого, для нас немаловажным пунктом является то, что Инна, с одной стороны, совершенно беспристрастна по отношению к героям кейса, с другой стороны, проявляет лояльность по отношению к обоим сотрудникам и коллективу в целом: предлагая выяснить приоритеты, желания, и возможные решения сложившейся ситуации у Марии, Павла и представителей коллектива. «Логично поинтересоваться мнением и перспективными предложениями, как Павла Семенова, так и Марии Антоновой. Не исключено, что кто-то из них (или оба сразу) предложит оптимальное решение кейса…»
И конечно, слоган, приведенный Инной, в ее решении: «Менеджер, если ты не решение проблемы, то ты — проблема» —не мог оставить нас равнодушными.
Что касается, предложения по решению кейса от Машина Сергея, то здесь честь и хвала его структурированному стратегическому мышлению. Достаточно жестко, но справедливо, Сергей оценивает составляющую успеха Марии и Павла, четко определяя, где ориентированность на результат, а где на персонал: «На первый взгляд — явный перевес на стороне Марии. С одним небольшим замечанием. Насколько важна лояльность персонала к руководителю для достижения максимальных результатов? Если взять диаметрально противоположные примеры — руководитель, ориентированный на персонал, и руководитель, ориентированный на результат. В первом случае могут приниматься компромиссные решения, снижающие эффективность компании. Во втором, можно получить проблему текучки кадров — когда для достижения результатов забывают про человеческий фактор».
Но, не смотря на такую оценку, Сергей правильно озвучил стиль руководства компании «судя по описанию, компания является приверженцем первого варианта (ориентация на персонал)»
Тщательно изучив исходные данные, Сергей дает готовые решения, по нашему мнению, имеющие права на жизнь. Да, действительно, Марию лучше оставить на старой должности, это понимание ситуации мы разделяем. А для Павла, Сергей предлагает «вариант создания нового проекта», описывая его подробные вариации. Кроме того, Сергей описал, как должна выглядеть мотивационно-материальная составляющая нового проекта для Павла, основываясь на тенденциях российского рынка. Мы оценили данное решение, как имеющее сугубо прикладной характер, т.е. внедрить его, на наш взгляд, стоит!
Екатерина Дианова, генеральный директор международного кадрового агентства «Виват Персонал»
Очень правильно, что победители данного кейса рассмотрели различные варианты решения проблемы, именно это и стала залогом их успеха. Безусловно, описание кейса оставляло простор для фантазии, возможны различные варианты положения дел, а, следовательно, и его решения.
Если сравнивать победителей, то более интересен анализ ситуации со стороны Сергея Машина. Довольно спорным моментом выглядит решение открывать под Павла новый проект. Но доводы Сергея по кандидатуре Марии выглядят довольно убедительными. Также данный вариант решения учитывает многие другие нюансы, в том числе психологические, а также чувствуется отсутствие абсолютной боязни потерять Павла в случае, если ни один из предложенных вариантов ему не подойдет.
В решении Инны учтены и положения Трудового Кодекса РФ, а также многие психологические факторы. Предложены различные варианты решений, даны конкретные ответы на все поставленные в кейсе вопросы.
Мы благодарим всех участников за интересные решения, а также поздравляем Сергей и Инну с победой в этом нелегком испытании!
Анна Мурзаева, маркетинг-менеджер,Алиса Дочкина, специалист по адаптации и обучению персонала кадрового агентства Staffwell
Оба специалиста дали довольно интересные варианты решения предложенного кейса.
Они схожи в том, чтобы создать новую позицию для Павла, предоставив ему возможность организовать новый отдел или направление. Это позволит руководству оценить его эффективность, как руководителя. Также в комментариях есть два кардинально разных момента: разделение или не разделение отдела, которым в данный момент руководит Павел. Позиция же заместителя, скорее всего демотивирует Павла.
Изменение структуры компании нецелесообразно, так как это может нарушить весь процесс работы, негативно повлиять на внутренние бизнес-процессы. Однако, возможен вариант создания нового направления, если это входит в стратегические планы компании. Будет верным решением поставить во главе перспективного руководителя Павла.
Нельзя однозначно сказать, насколько Мария будет эффективна в новой изменившейся окружающей среде организации. Мария, являясь профессиональным сотрудником, должна понимать это, и какое-то время работать в тандеме с Павлом было бы логичным. Для принятия решения важно знать, на протяжении какого периода Мария отсутствовала и какими были договоренности до ухода в декретный отпуск.
Лояльность коллектива — понятие довольно размытое. Зачастую в коллективе могут формироваться дружеские, неформальные отношения, которые могут не только создавать позитивную атмосферу, но и нарушать рабочий процесс, снижая его эффективность. По нашему мнению, руководству необходимо ориентироваться на результативность и эффективность деятельности менеджера, и это не будет умалением внимания к человеческому фактору.
Представляем все решения кейса, присланные участниками Сообщества
В текстах решений сохранена авторская орфография и пунктуация
Решение (по скольку в описании ситуации существуют пробелы в описании деятельности компании решение может оказаться не актуальным) — Восстановить Марию на той должности, которую она занимала. Павлу предложить возглавить новое направление — например, после продажный сервис, если этого еще не было сделано в компании, либо введение на Российский рынок нового бренда. Условия поставить жесткие — отдел он набирает себе из имеющихся сотрудников. Новых будет привекать, когда его деятельность начнет приносить прибыль компании. От результатов его деятельности д.б. зависеть его вознаграждение.
В принципе возможны и другие варианты. Для начала руководству компании стоит задать себе вопрос — а зачем, для какой деятельности оно хочет сохранить того и другого сотрудника? Может от ответа на это вопрос решение появиться. А обязательно поговорить и с одним и с другим на предмет чего они хотят на самом деле и куда бы хотели развиваться? Думаю, что и Мария и Павел прекрасно понимают ситуацию, в которой все находятся, есл иони лбди приличные, то смогут предложить приемлемый вариант. А если «неприличные», или хотябы один «неприличный», то несмотря на все их достоинства придеться искать им замену.
Успехов.
Михаил Копченко
Обычная ситуация. Даже чуть лучше чем обычная – в компании нет дефицита грамотных специалистов.
И назвать это проблемой можно, только если смотреть под определённым углом. А именно — руководитель, фактически, избегает ответственности и принятия решения.
На самом деле, если искать позитив, то:
1) Возвращается специалист и лидер.
2) У молодого, хорошего специалиста с большим потенциалом, появляется отличнейший мотивационный импульс.
3) У компании появляется шанс развить новое направление – а застой в любом бизнесе – верная смерть, не так ли?
И здесь не проблема, а, соответственно, технические вопросы по грамотному решению следующих задач.
1) Определить вектор развития, соответствующий силам и компетенции Павла.
2) Продумать систему мотивации по данному проекту, как для Павла, так и его потенциальных подчинённых.
3) Детально обсудить руководству с Павлом идею проекта, место Павла в этом проекте, его мотивацию.
4) Организовать диалог Марии и Павла, что бы не было недомолвок.
5) Проконтролировать передачу дел от Павла к Марии.
6) Объяснить коллективу заинтересованных отделов и специалистов суть происходящего.
7) Добиться формального согласия сотрудников оказывать помощь Павлу.
Таким образом, суть решения – увидеть позитив в происходящем и использовать его на полную катушку. Тем более, что и Мария и Павел – зрелые специалисты, и техническое воплощение решения – простое обеспечение прозрачности интересов всех сторон.
Банальная ситуация – банальное решение.
1. Поскольку Павел успешно проявил себя в новой должности, в руководстве коллективом, ему будет трудно вернуться на свою прежнюю должность менеджера по продажам. Т.е. просто так возвращать Павла на прежнюю должность это с вероятностью на 100 % понизить его эффективность и мотивацию к работе и достижениям (а поскольку продажи это 80% работы на достижения, Павел снизит эффективность своей работы).
2. Марию выходящую из декретного отпуска, (в рамках ТК РФ) невозможно перевести на позицию ниже. Так же ввиду ее положительного влияния на коллектив, возможное ущемление ee положения или обязанностей отрицательно скажется на мотивации к работе всего коллектива.
Поэтому можно предложить несколько вариантов решения задачи:
1. Отделу в котором работает Мария и Павел ввести новые цели и задачи, с возможным дополнением его персоналом (из других отделов, либо внешним) и развести направления и задачи по двум руководителям Павлу и Марии (создать 2 группы). Это позволит повысить эффективность всего подразделения в целом, так и каждого руководителя в отдельности, т.к. появятся новые перспективы и возможности для роста (личностного) всей команды.
2. Предложить для Павла разработку какого—либо нового амбициозного проекта (под руководством Руководителя уровнем выше), либо разработку направления, с предварительным, либо совместным обучение Павла (МБА, курсы повышения квалификации, иностранный язык). Это позволит компании, получить через какое то время подготовленного лидера, готового к работе в новом направлении. Для Павла это будет означать возможность получить новые знания (как теоретические, так и практические) и сделать хорошую карьеру в ближайшем будущем.
Здравствуйте коллеги!
Ситуация описанная в кейсе давольно распространённая в наших компаниях.
Можно согласиться с тем, что если бы руководство подумало заранее о возможных проблемах и пути решения, то сотрудники хотя бы знали о своих перспективах. Сейчас уже поздно говорить о том, что не сделано.
В кейсе давольно скудная информация о самой компании: описано, что существует несколько отделов, но нет информации о том какую роль занимает каждый отдел в деятельности организации.
Исходя из этого самое человечное решение (на мой взгляд) следующее:
Павел может возглавить отдел в котором работал раньше, его там все знают, да и он знает специфику работы.
Мария возвращается в свой отдел где ее все ждут.
Однако в компьютерном бизнесе ситуация на рынке может очень сильно меняться со временем. Поэтому когда Мария выйдет на работу, она возможно уже не сможет так же эффективно выполнять свои обязанности.
В этой ситуации видимо самой Марии придется перейти в другой отдел, т.к. в ее отделе Павел гораздо полезнее для компании.
В любом случае Марию необходимо оставить в компании, т.к. если ее уволить, то лояльность сотрудников к компании резко уменьшится. И потом по закону ее просто нельзя уволить, а это тоже не маловажный аспект.
P.S. не стоит забывать, что найти грамотного специалиста лояльного к компании очень не просто.
Добрый день коллеги!
На мой взгляд ситуацию можно отрегулировать следующим образом. Павел перейдя из соседнего отдела и подавая там надежды, показал знание и умение на прежнем месте работы, следовательно он знает (по умолчанию работу прежнего отдела). Отлично изучил особенности функционирования деятельности отдела временно находящегося под его управлением. Т.о. человек «подвигался» по горизонтали. Естественное движение дальше — вверх, но до уровня заместителя генерального директора пока не дорос. Значит надо создать очередную ступеньку. Я бы подумал над созданием департамента в который бы вошли два отдела «бывший» и «нынешний» отделы Павла. Т.о. Мария возвращается на свое место. Коллектив отдела доволен. Павел получает стимул дальше прилагать значительные усилия. Кроме того, зная особенности двух отделов возможно управление и корректировка целей и результатов. Мария имеет возможность поддержать свой статус и свое внутренне достоинство на прежнем уровне, кроме того, она имеет полное право обратится к вышестоящему начальству (Павлу) за разъяснениями рабочих моментов, пропущенных её в ходе декрета. Павел имеет защищенную спину и практические готового зама на период отпуска и командировки. Плюс возможность с проверенным сотрудником (Марией), знающим всю «подноготную» отдела (который сама и создавала) более эффективно использовать потенциал персонала и устраивать «брейн—сторм» привлекая еще и начальника отдела в котором раньше работал Павел. В дальнейшем возможно принятие решения об организации филиала с назначением Павла или Марии директором филиала.
Компания работает на высокотехнологичном рынке оборудования, где изменения и новые направления появляются очень быстро. Поэтому возможно молодому амбициозному Павлу поручить подготовить бизнес—план проекта по какой — либо новой тематике перспективной на этом рынке. Возглавить реализацию этого проекта, результатом которого должно быть создание нового отдела, приносящего прибыль компании и Павел возглаляет этот отдел.
Алексей Шаталов от добра...
От добра добра не ищут. Если Павел справляется с работой, то убирать его с должности просто глупо. Трудоустройство Марии... По большому счёту — « солдату ..гм.. девушку никто не припас.» Если Мария рационально мыслящий человек и желающий остаться в своей фирме, то при уходе в декрет она должна предусмотреть подобные коллизии и иметь какие—то предложения интересные для организации. А фирме, в свою очередь, стоит с повышенной лояльностью воспринимать подобные инициативы. Но не больше. Ведь уходя в декрет, Мария, по сути дела, из—за решения своих жизненных проблем, создала определённые проблемы для фирмы, и ожидать априорно решения, учитывающие в первую очередь её интересы, на мой взгляд, несколько наивно.
Лев Агнин Разумный анализ
Правильно написано в комментарии, что это очень распространенная ситуация. Я сам был участником подобной ситуации дважды. Один раз в роли «Павла», второй раз в роли работодателя.
№1 В первый раз став и.о.финансового директора, по оценкам руководства проявил себя хорошо. К моменту выхода из декретного отпуска «Марии» мне была предложена равноценная должность — директора по развитию. Ранее этой должности не было в штатной структуре предприятия. Мне было доверено создание службы, работа в этом направлении. Необходимость в данной службе и в активной работе по этому направлению как раз назрела и была очевидна для руководства и собственников.
При этом хочу отметить, что «Мария» была в декретном отпуске чуть менее года.
№2 В подобной ситуации, когда я выступал в роли работодателя, ситуация была такая... Должность — главный экономист крупного опредприятия. «Мария» в декретном отпуске была год и месяц, план работы структурного подразделения, руководителем которого стал «Павел», был выполнен не в полном объеме, с частичным срывом сроков по выполненным мероприятиям и задачам. При этом прогресс в его возможностях был заметен, хотя и гораздо меньший, чем тот, на который расчитывали. Потенциал был подтвержден оценкой независимым экспертом после тестирования и собеседования.
При оценке учитывалось, что стаж работы у «Марии» был 7 лет, из них руководящий 4 года, у «Павла» опыт работы был менее 4 лет, из них в должности руководителя структурного подразделения в подчинении главного экономиста 2 года.
«Павлу» мною было предложено стать заместителем главного экономиста, т.е. «Марии».
Вариант оставить его руководителем не был принят из—за более низкой эффективности «Павла» в момент принятия решения.
Вариант создать новое подразделение под его руководством не имел предметности.
Вариант вернуть его на место, с которого «Павел» был переведен на должность и.о. тоже не был принят, т.к. он заметно перерос это место.
Прошло менее 3 лет. В настоящий момент, «Павел» эффективный, лояльный компании руководитель в должности директора по направлению, признанный коллективом. «Мария» после второго декретного отпуска больше не работает. (в описанной мною ситуации №2 «Павел» женского пола)
Игорь Бойчук Как оставить Павла в компании
Лично мне изначально ближе последний комментарий экспертов.
Мне кажется, что Мария должна вернуться на свою должность начальника отдела.
Основные мотивы — она отлично разбирается в тематике, имеет авторитет в коллективе, а также полагаю, что имеет высокую лояльность по отношению к компании.
При этом указано, что в компании нет места для продвижения Павла.
Поэтому основной вопрос – какое решение принесёт одновременно пользу для дела и будет для Павла интересным вариантом продолжения работы в компании.
Мне кажется, что именно так можно переформулировать исходную постановку задачи.
Я бы рекомендовал несколько возможностей
— в рамках компании всегда можно найти какую—то функцию (или сложный проект), которая сегодня не достаточно развита. При этом она важна для компании и её можно рассматривать для нескольких отделов. Павла ставим во главе этого. По сути это руководитель проекта с матричной моделью по сотрудникам (позиция 1). Подчинение человек, стоящему над Марией.
— выделить в отделе какую—то сложную и ответственную функцию внутри отдела и определить Павла руководителем группы людей, которая отвечает за эту функцию. По указанной специфике может быть поставлена высокая цель, к которой мы хотим стремиться (позиция 2). Подчинение Марии.
— ситуация аналогичная предыдущей, но эта функция есть часть задач сотрудников. В таком случае Павел становится человеком, отвечающим за некий процесс и результат. В этом случае позиция может быть только внутри отдела (прямое подчинение Марии – позиция 3), так как иначе мы говорим о позиции 1.
— должность заместителя Марии. На мой взгляд, такая позиция самая уязвимая – так как не очень понятно, за что он будет отвечать. Предложение именно этой позиции логично в том случае, когда нельзя стать руководителем группы в рамках отдела (позиция 4), а также не проходят остальные альтернативы. С другой стороны, не зная специфики, сложно проанализировать реалистичность других вариантов. Эта же позиция – легко создаётся и почти всегда сможет нормально вписаться в структуру компании.
Позиции приведены в порядке убывания привлекательности для Павла.
Хорошим дополнением к любому из приведённых выше вариантов будет зачисление Павла в кадровый резерв компании. Т.е. ему должны хорошо преподнести идею того, что он важен для компании и в дальнейшем именно ему будет предложена интересная позиция в компании.
Михаил Васильев Новые возможности
Марии нужно предложить новую должность. Это может быть новое направление в компании, которое хотелось бы развивать (а у нее судя по кейсу, есть подобный опыт начинаний), у компании—лидера всегда должны быть перспективные направления развития. А Павел должен оставаться на своей должности, в которой он показал себя руководителем. Подобная проблема решалась на моих глазах 2 раза и оба успешно.
Эдуард Бурчаганов Возможности
Для к—л решения приведенной информации явно мало. Очевидно другое — если обоих сотр. оставить, как они будут взаимодействовать др. с др.? Кроме того, помимо позиции HR , надо, видимо, учитывать интересы собственника бизнеса и специфику бизнес—процессов.
Вообщем, при наличии возможности, девочка могла бы работать экспертом, внутренним аудитором, что позволило бы ей остаться у дел, использовать хорошую репутацию у сотрудников, и при этом не потерять уровень зарплаты и статус.
Обычно при таком раскладе все довольны
— сотрудники с удовольствием рассказывают о происходящих делах вн. аудитору (к бухг аудиту не имеет отношения)
— бизнес— процессы у нее под контролем
— она может рационализировать работу быв. своего и др. отделов. к удовольствию хозяев. и т.д. и т.п
Людмила Лазутина Дорогу перспективным
Предполагаю, что компания планирует и дальше достигать высоких результатов, а для этого необходимы новые инновационные решения. Если Павел действительно так силен и у него большие перспективы — его нужно сохранять. В тоже время, как я понимаю, Мария тоже успешно справлялась со своими обязанностями и ее любит коллектив....
Можно предложить два варианта:
1. Что—то вроде антикризисного руководителя, отправлять Павла в качестве менеджера в более слабые подразделения или отделы для ревизии бизнес—процессов и повышения эффективности этих отделов.
2. Провести анализ структуры организации, возможно необходима реструктуризация, возможно нет отдела занимающегося стратегическими задачами, анализом рынка и построения модели развития фирмы. Новая сложная задача поможет мотивировать Павла.
Терять хорошего сотрудника — помогать конкурентам!
Марию желательно оставить в своем коллективе. Ее перевод — демотивация коллектива. Насколько я помню, но основании КЗоТ, ей в любом случае, должны предоставить должность, соответствующую ее предыдущей должности.
Марина Стожек Эффективных и лояльных сотрудников нельзя увольнять
Компания допустила серьезнейшую ошибку. Этот вопрос необходимо было решать до ухода Марии в декретный отпуск. Можно было с ней обсудить примерные сроки ее пребывания в отпуске, и построить управленческую схему на период ухода—возврата. Теперь чтобы исправить эту ошибку и не упустить таких ценных кадров, лучше всего найти проект для Павла. Это два ценных кадра, поэтому разумнее их обоих оставить в компании. Мне кажется, что Марию лучше вернуть на должность руководителя отдела, а Павла двигать дальше. Как вариант — на развитие или реализацию новых проектов (не может быть, чтобы в компании не было проектов на стадии зарождения). Или найти полноценную должность, например, заместителем руководителя более крупного подразделения. В одном отделе их оставлять не разумно — рано или поздно это выльется в конфликт. У Марии после рождения ребенка меньше возможностей выкладываться в развитие новых направлений, чем у начинающего и уже доказавшего свою эффективность Павла. А с отделом, который ее ждет, Мария вполне справится.
Мария Грамматина Создание нового проекта
Уважаемые коллеги, опираясь на собственный опыт хочу предложить следующее решение возникшей ситуации.
Необходимо очень вдумчиво оценить результаты деятельности Павла. И при условии, что результаты действительно есть и достаточно впечатляющие, то я бы предложила Павлу разработку и осуществление нового проекта. Не могу с точностью определить какой бы это был проект в компьютерной фирме, но в моей сфере (издание СМИ) это было бы создание нового специализированного журнала.
Марию я бы оставила на прежнем посту, поскольку коллективу психологически комфортно работать под ее началом. К тому же думаю, что молодой маме, которой является Мария разрабатывать и воплощать в жизнь новый проект было бы трудновато, поскольку это требует больших временных и психологических затрат со стороны руководителя. А для молодой мамы главное стабильность и соблюдение баланса рабочего и личного времени.
Руслан Исеев Новый проект
В сложившейся ситуации я предлагаю создать новый проект в данной фирме и поставить руководителем:
а) Павла — объснив ему, что Мария возвращается и ему прелагается возглавить новый проект (отдел). Новая его должность не менее отвественна и значима должности Марии, тем более он будет первопроходцем (а это всегда очень интересно и очень ответственно) думаю с ним не будет проблем и он охотно согласится перейти на этот проект;
б) Марию — возможно после долгой работы в своем отделе плюс декретный отпуск, она осознала, что уже в ней не работает тот эмоциональный движок с помощью которого она создала свой эффективный отдел и теперь ей хочется что—то новое (это называется эффект выгорания). Нужно просто с ней это обсудить. Я думаю Мария с большим желанием возьмется за новый проект, который даст ей возможность проверить на что она еще способна, ну и конечно же набраться опыта в этом новом направлении и вырасти профессионально.
Сергей Шакирзянов Павла оставить руководителем, Марину понизить в функционале, но не в должности, подчинить Павлу. Возможно, направить ее усилия на получение второго образования
Что мы имеем:
Организация.
Продавец компьютерного оборудования, лидер в рыночном сегменте.
Замешательство руководства при планируемом выходе Марии из отпуска говорит о том, что это неожиданно, но не нежелательно.
Это говорит о том, что корп. культура в большой степени ориентирована на персонал и причина замешательства заключается не в нежелании брать ее обратно, а в отсутствии учета.
Вероятный стиль управления – ситуационное руководство «по раздражителям».
Приемлемым для организации такого типа будет решение, устраняющее конфликт интересов двух сотрудников или замораживающее на какое—то время («давайте сейчас вот так поступим, а там видно будет»).
Павел Семенов.
Лояльный, инициативный, мотивированный на работу в этой компании (чем отличается от «лояльный»?).
Судя потому, что он с явным интересом и энтузиазмом включился в работу, познвал специфику нового для него подразделения компании — ориентирован на карьерный рост.
Судя потому, что как кандидатура на замену появился практически сразу — давно был на примете и являлся ЛУЧШИМ среди сейлов. Вероятно – локальная «звезда».
Судя потому, что стоит вопрос о его сохранении, результативность достаточна.
Судя потому, что руководство НЕ ХОЧЕТ с ним расставаться и были бы готовы повысить его в случае возможности – результативность выше, чем у предшественницы.
Судя потому, что коллектив предпочитает его предшественницу, в большей степени ориентирован на результат. Явно перерос позицию простого сейла, но в компании нет для него перспектив роста.
Риски:
При сохранении текущей ситуации — рано или поздно уйдет.
При понижении в должности будет резко демотивирован, вероятность ухода станет очень высока.
При неконтролируемом процессе перехода в другую компанию может встать на топ—позицию в компании—конкуренте 2—3 эшелона.
Может увести клиентскую базу и сотрудников.
Мария Антонова.
Талантливый сотрудник. Создала отдел (или участвовала в его создании).
Судя потому, что коллектив предпочитает ее, в большей степени ориентирована на персонал, компромиссна.
Только из декрета. Другую работу ей сейчас найти будет очень сложно. Судя потому, что собралась выходить из декрета – деньги являются важным моментом.
Риски:
Все, связанные с маленьким ребенком – болезни и пр. Возможно, будет использовать стандартное «Найму няню» или «Мама посидит с ребенком», но при этом эффективность сотрудника, переживающего за больного ребенка, крайне низкая. Кроме того, частичная потеря квалификации вследствие перерыва в работе. Прогнозируемая эффективность — низкая.
При увольнении могут быть риски судебного преследования и демотивации персонала организации вследствие нехарактерности такого увольнения для корп. культуры, при уходе Павла некого будет поставить на отдел.
Рекомендации:
Павел. Уволить и понижать в должности нельзя, в дальнейшем или появится возможность для роста за счет роста компании или готовить переход в неконкурирующую компанию.
Как показывает опыт, снижение мотивации при отсутствии роста у ориентированных на карьерный рост сотрудников происходит через 2—3 года.
Марина. Увольнять нельзя. Передать обратно дела – угробить отдел.
Без формального понижения в должности предложить функционал сейла и более свободный график. («Ты не можешь сейчас выполнять обязанности руководителя и заниматься ребенком. Но мы понимаем, как важна для тебя работа и ценим это. Поэтому давай, занимайся ребенком, это для тебя сейчас главное, и по мере возможностей включайся. Сначала сейлом, а потом, через 2—3 года, когда ребенок подрастет, и сможешь спокойно его оставлять с няней или отдать в детсад, вернешься к руководству отделом. Уверены, за это время у тебя появится много новых идей и здоровый, счастливый ребенок предаст тебе новый импульс в работе.») Предложить беспроцентный или льготный кредит для компенсации недополученного дохода. По мере включения в работу передать часть функционала, связанного с обучение и развитием сотрудников отдела. Возможно, оплатить дополнительное образование (3 года). При увольнении Павла передать руководство отделом.
Василий Пензин Как перевезти волка, козу и капусту?
Не думаю, что возможно именно «новаторское» решение. Банальная ситуация. К тому же, увольнение сотрудника, который достоин повышения — как миниум — глупо.
Итак.
Начнем с того, что при уходе Марии нужно выяснить, как долго на планиует быть в отпуске. Есил по—максимуму, то естественно, это противоречит корпоративным интересам и ее нужно предупредить (возможно подобрав какие—либо обоснования), что на ее место будет назначен другой человек, а ей, по возвращении будет предложена равноценная должность. В любом случае, должен быть назначен И.О. И желательно из того же отдела. Чтобы человек безболезненно мог вернться на свое рабочее место, когда придет время.
Итак, на должность назначен И.О. Этот человек УЖЕ достаточно (на мой взгляд) мотивирован, т.к. его выделили из серой толпы менеджеров и (возможно) увеличили зарплату. И этот человек знает, что когда из декретного отпуска вернется Мария — ему предстот возвратится к своим обязанностям. В принципе, на этом можно закруглиться, если бы не одно «НО»... Руководство решает назначить не И.О, а руководителя отдела с формулировкой «временно, на время опуска по уходу за ребнком». Причем — ИЗ ДРУГОГО отдела, Павла, оторвав его от сложившихся на месте предыдущей работы отношений.
При этом, Павел имеет право предположить, что в работе Марии не все устраивает руководство, и вопрос о возвращении Марии на эту должность не решен. Как бы там ни было, но эти мысли наверняка возникли бы у Павла.
Павел начинает руководить на основании своих собственных принципов и понятий, перекраивая работу отдела на свой лад. Пусть при этом он добивается поразительных успехов. Честь ему и хвала. Проходит время отпуска (по всей видимости, минимум — полгода), на работу выходит Мария. И перед недальновидными (на мой взгляд) руководителями возникает вопрос — где же выделить место Марии? Уволить ее НЕЛЬЗЯ. Уволить Павла, который увеличил эффективность работы одела на 1000% — рука не поднимется. Но Мария давно не работала. Давайте наравим ее на учебу! (Как всегда — внезапно, после осени пришла зима...) Ну, например, в МВА.... И она вернется оттуда готовым заместителем генерального директора, например, по профилю своего отдела. С опытом работы и хорошоструктурированными знаниями. Кроме того, поскольку оучение и новая должность для Марии была сюрпризом, то заработную плату ей можно НЕ увеличивать! (Шутка).
А что же Павел? А Павлу, как герою капиталистического труда, грудью закрывшего зияющую выкансию — удалить формулировку «временно. на место декретного отпуска» и благословить на дальнейшие трудвые свершения.
С уважением ко всем ветеранам менеджерского труда.
Тимур Хвалько Бизнес—Игра
В сложившейся ситуации, учитывая нюансы трудового законодательства в отношении ушедших в декретный отпуск сотрудниц, высокую лояльность рядовых сотрудников к Марии и ее роль в становлении и развитии компании,право на руководство отделом именно Марией неоспоримо.
При разговоре с Павлом руководство компании должно сделать акцент именно на юридической стороне вопроса,а именно на статье 261 ТК РФ.Подчеркнуть,что с профессиональной точки зрения к нему нет претензий,при возможности поощрить материально.Показать лояльность компании к нему в зарплатной ведомости.
Данная ситуация была бы менее болезненной если при переводе Павлу деликатно,но твердо разъяснили дальнейшие возможные варианты развития событий.Подчеркнув приоритет Марии на данную должность именно с точки зрения закона.
Артем Голышев Чем «занять» Павла?
Полностью соглашусь со вторым комментарием, интересно, о чем думал руководитель, когда подписывал заявление о декретном отпуске? Действительно, при переводе Павла необходимо было обговорить на берегу ситуацию, когда Мария возвращается из отпуска.
С другой стороны, о чем думал Павел? Наверняка он проигрывал развитие событий у себя в голове. На что он надеялся?
Таким образом, Мария находится в более выигрышном положении. Если для Марии не находится более выгодного предложения в компании, то необходимо её вернуть на прежнее место.
Тогда что делать с Павлом? Он ведь является не менее ценным сотрудником. Остается предложить ему место заместителем Марии или заместителем руководителя другого отдела или предложить возглавить какое—либо новое направление, проект.
А может быть стоит посмотреть на других руководителей в компании? Может Павел возьмет в свое управление какой—либо другой отдел, где работает менее квалифицированный руководитель.
Евгений Кузенко кого оставить?
Добрый день всем..
Ситуация, скажем так, малоприятная для руководства компании. Но и не такая уж и критичная.
Как правильно написала Анна Мурзаева...зима приходит неожиданно...руководству необходимо было заранее спланировать судьбу двух хороших сотрудников, а не ждать до последнего. Ну да ничего, все поправимо. Тем более, что уволить сотрудницу не даст Трудовой Кодекс. Да и увольнять никого не нужно.
Вот некоторые мои решения, точнее их 2:
1. Если Павел Семенов действительно с задатками лидера и в отсутствии Марии Антоновой сумел это подтвердить (это должны оценить руководители предприятия), то следовало бы доверить ему создание еще одного отдела продаж (так как сам он «продажник»), и возглавить его. Тем самым, создав здоровую конкуренцию в компании между несколькими отделами.
2. Как сказано в начале кейса, ...»Компания, торгующая компьютерным оборудованием, является лидером в своем рыночном сегменте..», то руководству стоит постоянно думать о развитии и не останавливаться на достигнутом...что, наверное и делается...вот здесь и пригодятся навыки и качества Павла Семенова ( Павел — лояльный сотрудник, инициативный, мотивированный на работу в этой компании) и назначить его директором по развитию, по работе с филиалами и тд и тп. кому как нравится название должности. Тем самым, не потерять ценного сотрудника.
То есть возможно поговорить с Павлом
Олег Пономаренко Верное решение, оно всегда верное :)
1. Первое, что надо сделать — выдать премию начальнику отдела, из которого пришел Павел т.к. именно тот начальник отдела сумел воспитать хорошего руководителя (заместителя) у себя в отделе.
2. Второе согласовать с Марией дату выхода на работу. Что позволит планово вернуться на своё место т.к. все сотрудники лояльно, включая и Марию, примут это решение. Кроме того, четко оговорить объем и сроки принятия дел от Павла т.к. за время отсутствия Марии, могли возникнуть новые решения и ситуации, как внутри компании, так и на рынке. Немаловажно поставить задачу Марии по воспитанию своего заместителя или руководителя группы внутри отдела, на случай болезни, отпуска Марии, который легко и быстро примет дела и не будет демотивирован при их сдаче обратно.
3.1. Третье провести переговоры с Павлом по результатам работы, сделанным достижениям и выполнения поставленных задач (для Павла задача была — удержать позиции отдела и стабилизировавшись приумножить их, если позволит время). Предложить Павлу возможность дополнительного обучения за счет компании как руководителя. В новой сфере компания будет позиционировать его как управленца, способного решать различные вопросы. Это дает по «воле случая» Павлу уникальный шанс ознакомившись с различными подразделениями компании, сделать качественный скачек в карьере и внедрять решения направленные на развитие компании и увеличение прибыли т.к. Павел на данный момент знает все минусы работы 2—х отделов, товарных групп и все их проблемы изнутри.
Или 3.2. Компания лидер рынка обычно расширяет до максимума свой ассортимент, и это позволяет создавать новые отделы и рабочие группы, которые будут внедрять новый ассортимент товаров и именно такое подразделение может возглавить Павел, тем более что компания лидер обязана заботиться о своей позиции не дожидаясь, когда ее сместят с пьедестала.
Или 3.3. Павел может занять место руководителя другого отдела т.к. текучка 5% — нормальное явление, он уже показал, что может перейти в другой отдел, и эффективно работать.
Или 3.4. Получить возможность работать заместителем начальника отдела у Марии, но с получением дополнительных полномочий (допустим по взаимодействию подразделений компании).
Компания получит лояльный коллектив сотрудников, более мотивированную Марию, максимально мотивированного Павла. Бывший руководитель Павла получит заслуженное уважение и премию. В итоге нет пострадавших и проигравших, сотрудники всей компании, увидят, что у них есть возможность карьерного роста и стабильности в данной компании.
Решение данной ситуации видится мне так:
Сотрудники:
— Павел – успешный, молодой лидер, опыт работы в 2 разных отделах, с проверенной «в боях» способностью к восприятию нового большого объема информации, не боится новых направлений, но почему то проработав в вверенном ему отделе, сотрудники этого отдела все таки предпочитают руководителем видеть не его, хотя судя по всему он был успешен в своей деятельности, лоялен, мотивирован.
— Мария один из организаторов своего отдела, успешный руководитель, опытный сотрудник, лояльна, хорошо работает в команде, осваивает новую для себя работу –»быть мамой», хотелось бы обратить внимание именно на этот аспект, женщина после декрета – это особый вид сотрудников, а именно уход за ребенком — это одна из самых тяжелых работ, это 24 часа в сутки повышенного внимания и концентрации и это не надо забывать, в связи с этим необходима дополнительная адаптация данного сотрудника после выхода из декрета.
3. Какое бы решение предложила я:
Изначально до начала декрета, необходимо поговорить Марией и Павлом о том, что данное назначение это и.о. на время декрета, указав, что для Павла это шанс показать себя на руководящей должности и на мой взгляд именно на этом этапе нужно решать проблему дальнейшего передвижения Павла, чтоб сотрудник четко представлял, что ждет его в будущем, обозначить какой именно бонус он получит за успешное руководство, что именно ждут от него руководители Компании, и куда после этого «теста» он будет назначен, что то вроде «карьерного плана» с четко поставленными целями.
Мария – перед тем как сотрудница выйдет на работу проводим беседу о карьерных ожиданиях сотрудника указывая на то, что она ценна для компании и при расширении и развитии (если такое стоит в стратегии развития Компании) она – первый кандидат на рассмотрение из за своего большого и успешного опыта, но так как мы прекрасно помним о ее второй «работе» — быть мамой, мы не хотим, чтобы она разрывалась между домом и работой, а гармонично вливалась в процесс, указываем что повышение будет в регионе проживания.
Изначально для Марии выход на работу на свою прежнюю должность на условиях неполного рабочего дня (мы ценим нашу сотрудницу и хотим, чтобы она постепенно и с комфортом перенимала дела у Павла и в тоже время ребенок постепенно привыкал видеть маму реже), изменение условий социального пакета, а именно добавление льгот связанных с маленьким ребенком, например – полная/частичная оплата медицинского обслуживания ребенка, полная/частичная оплата няни или яслей и т.п. Далее выход на условиях полного рабочего дня, с сохранением всех новых льгот, но предположим с дополнительными выходными днями и сокращенными рабочими днями, до достижения ребенком определенного возраста. Марию мы оставляем в прежней должности и наблюдаем за процессом адаптации ее после декрета, не удивлюсь если при таком отношении к сотруднице она уйдет в декрет снова :—))
Павел – я бы все таки призадумалась, а почему все таки сотрудники вверенного ему отдела предпочли Марию видеть руководителем? А все ли гладко у него с командной работой? А какой он руководитель? А какие у него плюсы и минусы на этом посту? Да он лидер, но какой стиль руководства предложил он и почему сотрудники отдела все таки так отреагировали? А может по своей природе он склонен к индивидуальному характеру работы? Павел получаем обговоренный бонус за успешную работу. Так как Павел у нас осведомлен о том, что это назначение было временным, по итогам работы будет ожидаемое назначение. Вот направления, которые мне кажутся более логичными в данном случае:
— Отдел в котором Павел работал до назначения, но должность выше, например «заместитель начальника отдела» или «начальник отдела», а начальника отдела перевести согласно стратегии развития Компании на должность по развитию бизнеса – это решение хорошо тем, что ответственное перемещение идет за зоной конфликта и оба сотрудника оказываются в равных условиях
— Опять же опираясь на направление в котором развивается компания можно создать новый отдел, который занимается развитием в регионах, но данном случае предложить должность заместителя, потому что опыт руководства у Павла все таки меньше, чем у Марии.
Изначально ситуация такова, что виноват в ней, прежде всего, менеджмент компании, который допустил, что условия, на которых Мария Антонова уходит в декрет и возвращается, не были оговорены. Соответственно, нужно оставить обоих сотрудников, предоставив им достойные условия для работы в рамках компании.
Для начала необходимо отталкиваться от специфики работы самого отдела и оценки результативности деятельности Марии Антоновой и Павла Семенова.
Если отдел, ставший “яблоком раздора”, относится к категории “back office“, то разумным будет сделать ставку на стабильность коллектива и отдать должность руководителя Марии Антоновой, так как в соответствии с исходными данными сотрудники отдела отдали предпочтение именно ей.
Что касается Павла Семенова, то как ценного сотрудника его лучше всего перевести в другой отдел на вновь сформированную должность уровня заместителя начальника отдела и внести в “пул” сотрудников на дальнейшее повышение (1):
• если его результативность в должности руководителя была высока, то слегка увеличить заработную плату и выписать персональную благодарность по итогам работы.
• если же результативность Павла уступала Марии, то заработную плату оставить на прежнем уровне и отправить на курсы повышения квалификации.
Если же речь идет о так называемом “front office” (прежде всего, отдел продаж и маркетинга), то показатель результативности должен быть доминирующим, но значение показателя должно обязательно зависеть и от мнения внешних структур, с которыми работает отдел.
В случае, если Павел получит более высокую оценку результативности, то разумнее будет оставить в должности руководителя именно его, а Марии предложить стать его заместителем в рамках этого же отдела на определенных условиях (1). При более высоких показателях Марии Антоновой по результативности, ситуация меняется на противоположную: Мария возвращается на руководящую позицию, а Павел становится её заместителем (1).
Константин Кузьмищенко «Тройной выигрыш» (Win—Win—Win)
Для начала, оставив в стороне эмоции, расслабимся, сконцентрируемся и определим цели, и задачи, которые необходимо решить в данной ситуации.
Цель: Получить в долгосрочной перспективе пользу для компании (финансовую, не финансовую).
Задачи:
1. Выбрать кандидата на должность руководителя отдела.
2. Предотвратить межличностный конфликт.
3. Решить вопрос ротации кадров в соответствии с законодательством РФ.
4. Оставить в компании обоих сотрудников.
5. Привнести новый позитивный элемент в корпоративную культуру.
6. Получить предложения по развитию компании (существующие и новые направления).
Решение:
1. Осознание ситуации и снятие напряжения.
На данном этапе руководителю необходимо объяснить и помочь осознать сотрудникам (претендентам) возникшую ситуацию и снять напряжение.
Для этого имеет смысл организовать встречу (1) в формате 3—ёх (ТОП—менеджер, Мария, Павел) и довести до сотрудников, текущую ситуацию и то какой результат планируется в итоге её разрешения. Обратить их внимание на то, что вопрос будет рассматриваться с точки зрения их профессиональных качеств, опыта и пользы для компании. Важно сообщить Марии и Павлу то, что одной из главных задач выхода из возникшей ситуации, является их присутствие в компании на тех позициях, где они смогут профессионально развиваться и приносить максимальную пользу.
* Руководитель на момент встречи должен обладать всей необходимой информацией по претендентам (профессиональная, личная), кадровым вопросам внутри компании и законодательству.
* ТОП—менеджер должен сохранять нейтральную позицию по отношению к обоим кандидатам.
2. Поиск решений.
Вариант 1 — «Пусть всё будет так, как ты захочешь»
На первой встрече руководитель предлагает претендентам в установленные сроки предоставить свои предложения по решению данного вопроса и сообщить им, что на основании их предложений будет решаться данный вопрос.
Предложения претендентов должны включать в себя решение вопроса, аргументацию предлагаемого решения и учитывать интересы претендентов и компании.
Вопросы претендентам для разработки предложений:
1. Представьте себе, что вы ТОП—менеджер, как бы вы выбирали кандидата на должность руководителя отдела в возникшей ситуации.
2. Чтобы вы сделали на месте ТОП—менеджера в данной ситуации для того, чтобы оставить в компании обоих сотрудников.
3. Какие действия на ваш взгляд, необходимо предпринять трём сторонам, для того чтобы предотвратить возникновение межличностного конфликта между претендентами на должность руководителя отдела.
4. Какую пользу вы извлекли для себя из сложившейся ситуации.
5. Какую пользу может извлечь компания из сложившейся ситуации.
6. Предложения по развитию бизнеса компании (существующие и новые направления).
* Вводные данные для подготовки предложений:
— Предложения должны учитывать интересы всех сторон (компания, претенденты, ТОП—менеджер).
— Предложения должны принести в долгосрочной перспективе пользу компании (финансовую, не финансовую).
— Предложения не должны противоречить законодательству РФ.
— Предложения должны быть представлены не более чем на 2—ух листах формата А4, шрифт Arial 11.
ТОП – менеджер информирует претендентов о том, что в случае если предложенные варианты будут не достаточными для выхода из сложившейся ситуации и не смогут удовлетворить интересы всех заинтересованных сторон, он оставляет за собой право на принятие окончательного решения.
После предоставления претендентами предложений ТОП – менеджер рассматривает их на предмет практического использования для выхода из сложившейся ситуации (решение поставленных задач, достижение цели, соответствия вводным данным).
В случае если, по мнению ТОП—менеджера, предложенные варианты дают возможность решить поставленные задачи он их обобщает в общее решение и согласовывает его со всеми службами, имеющими отношение к данному вопросу.
После это инициируется повторная встреча (2) руководителя с претендентами, на этой встрече рассматриваются предложения претендентов, обобщенное решение ТОП—менеджера и вырабатывается окончательное общее решение.
Следующий завершающий шаг, это реализация решения, а именно выполнение мероприятий направленных на выход из сложившейся ситуации.
Вариант 2 — «Вперёд и с песнями»
В случае если предложенные претендентами варианты решения не удовлетворяют интересы всех сторон, то ТОП – менеджер, в зоне ответственности которого находится данный вопрос, предлагает претендентам свой вариант решения.
Вариант ТОП – менеджера направлен на выявление того претендента, который максимально соответствует должности руководителя отдела и обладает наибольшими навыками и компетенциями для решения задач и целей компании.
Для того чтобы выявить необходимого кандидата устанавливаются правила и критерии отбора сотрудника на должность руководителя подразделения.
Необходимым условием выбора кандидата является прозрачность установленных правил и критериев отбора, доведение их до сведения претендентов и обеспечение равных условий в конкурсе.
Мероприятия по отбору кандидата будут состоять из анкетирования, решения кейса и собеседования.
Анкетирование, кейс и собеседование будут направлены на определения личностных, и профессиональных качеств, компетенций и способностей, необходимых претендентам на данную должность.
Дополнительно с помощью этих инструментов будет выявлено желание и возможности претендентов решать задач компании (существующие, новые), лояльность к компании, а также лояльность сотрудников отдела к претендентам.
По результатам отбора на должность руководителя отдела будет отобран именно тот кандидат, который максимально соответствует всем вышеуказанным требованиям.
Результаты и окончательное решение ТОП—менеджер доводит до сведения претендентов (в присутствии обоих кандидатов) и при необходимости даёт пояснение и отвечает на вопросы.
Кандидату, который не прошел отбор на должность руководителя отдела предлагается занять в компании ту должность (направление) где он сможет самореализовываться, развиваться и быть максимально полезным компании.
Если в компании нет возможности предложить данному сотруднику новую должность или направление, целесообразно помочь ему перейти в другую компанию (по рекомендации ТОП—менеджера), желательно чтобы это была компания, с которой работает данное предприятие (поставщик, клиент).
В качестве альтернативного перехода можно командировать сотрудника в конкурирующую компанию.
При использовании варианта перехода сотрудника в другую компанию, необходимо предложить ему вернуться после того, как компания изыщет возможность для применения его опыта, навыков и талантов внутри компании.
* Обязательные требования для разработки решения:
— Максимальная беспристрастность и объективность ТОП—менеджера.
— Использование конструктивных предложений претендентов.
— Сохранение интересов всех сторон (компания, претенденты, ТОП—менеджер).
— Польза для компании в долгосрочной перспективе.
— Соответствие законодательству РФ.
3. Вывод
Как в 1—ом, так и во 2—ом варианте, при наличии возможностей и ресурсов у компании, достигается поставленная цель, и решаются установленные задачи.
При ограничении возможностей и ресурсов у компании задача № 4. Оставить в компании обоих сотрудников, на данном этапе не решается, но при необходимости может быть решена через определённое время.
Константин Мехнин Сохранить стабильность
Оптимальное решение этого кейса зависит от многих условий. Как долго Мария была в декретном отпуске и была оторвана от работы? Насколько эффективно Павел ее замещал? Как быстро Мария сможет вернуться к полноценному выполнению своих обязанностей? Как руководство компании позиционировало Павла в отделе (временщик, решающий текущие вопросы, в то время как ключевые решения принимает Мария во время своих «присутственных дней» или полноценный руководитель отдела)?
Абсолютно очевидно, что решение кейса должно быть максимально безболезненным для компании. С моей точки зрения, если Павел достаточно длительное время раболтал полноценным руководителем отдела и его работа была эффективной (не менее эффективной, чем работа Марии до декретного отпуска), нужно оставить Павла руководителем отдела. Ибо любые перемены отрицательно скажутся на работе отдела в первое время. Что касается Марии, то в этом случае действительно можно поставить ее во главе нового направления, сделать главой филиала и т.п.
Если же Павел с самого начала работал как сотрудник под руководством Марии и не мог без ее одобрения принимать решений, нужно все оставить на своих местах. Марию оставить руководителем отдела, Павла сделать ее заместителем, отвечающим за определенный круг вопросов, а вбудущем, возможно, продвигать его дальше.
Я еще раз хочу подчеркнуть, что главное — сохранить стабильность в работе отдела, тогда негативные последствия от ротации кадров для отдела и для компании будут минимальны.
Елена Власова Принципиальные переговоры
Я бы хотела прокомментировать сложившуюся ситуацию с рациональных позиций. Уход начальника даже в очередной отпуск всегда изменяет баланс в нагрузках сотрудников и расстановку сил. Декретный отпуск связан с боле существенным изменением ситуации.
Давайте рассмотрим плюсы и минусы двух кандидатов на руководство отдела. Мария зарекомендовала себя как руководитель, создавший свое подразделение и получивший признание лидера. Это означает, что «за ней идут», эмоционально и рационально принимают, верят, чувствуют себя защищенными, видят перспективы развития и т.д. Мария, выполнив важное задание руководства – создание эффективного подразделения, достигает очередной цели в своих планах — становится матерью. Надо полагать, что у Марии решен вопрос, кто будет водиться с малышом. Доказательством этого могут служить такие факты, что Мария преждевременно возвращается из отпуска по уходу за ребенком и заканчивает курсы повышения квалификации в области менеджмента. То есть, мы наблюдаем четкое следование поставленным целям. Еще один плюс – сотрудники отдают предпочтение Марии, когда по умолчанию встает вопрос выбора руководителя отдела.
Павел – перспективный продавец, хорошо поддерживает формат работы. Судя по такому факту, что сотрудники отдают свои симпатии Марии, как руководителю, у Павла не было возможности (или не получилось) осуществить инновационный проект, в котором бы открылись или подтвердились его менеджерские навыки. Здесь он проигрывает. У Павла высокий уровень лояльности. А лояльность выражается в том, что сотрудник готов отдавать свои силы на достижение стратегических целей Компании. Судя по исходной информации, у Марии уровень лояльности еще выше.
Если говорить о некотором снижении квалификации за время декретного отпуска у Марии (а это примерно 3 месяца, судя по условиям кейса), то необходимо иметь в виду следующие аргументы. За время отпуска действительно можно несколько отстать в плане ассортимента и некоторых новинок, но разобраться в них профессионал может достаточно быстро. Потерять квалификацию управленца и тем более лидера – не возможно. Это личностные компетенции человека и его личный опыт, который аккумулируется и обогащается, но никуда не уходит. Это устойчивая модель поведения (паттерн), связанная со структурой личности человека. Поэтому, мне кажется, не совсем уместным назначать для Марии новый испытательный срок (как было предложено в одном из решений этого кейса). Свою ценность для Компании Мария уже подтвердила конкретными достижениями.
На самом деле руководство Компании сравнивает опытного менеджера с опытным продавцом. А это разные категории. Ссылка в кейсе на лояльность Павла может означать, что с ним легче работать в плане его ведомости. Вероятно, Мария уверенно отстаивает свое мнение на совещаниях и т.п. Это всегда напряженный момент, который вообще—то, ведет к развитию организации. Таким образом, очевидно, что осуществляется не рациональный, а эмоциональный выбор. С Павлом проще работать. Руководство имеет доказательства высокой эффективной работы Марии как менеджера и продавца, признание ее заслуг коллективом, с одной стороны, и доказательства стабильной работы Павла, как продавца, и отсутствие доказательств эффективных менеджерских навыков и признаний его заслуг коллективом, с другой стороны. Здесь обычная ситуация: знаем, что этот сотрудник лучше работает как профессионал, но с другим сотрудником проще договориться. Поэтому, выбираем второго. Иначе откуда сомнения и затягивание решений с кадровым передвижением Павла. Руководство разглядело в Павле перспективного менеджера. Теперь можно сделать следующий шаг – дать Павлу возможность доказать свою перспективность. Это должен быть какой—то инновационный проект, направление и.т.п. Если оставят Павла на должности начальника отдела волевым решением, то потеряют не просто (Марию) талантливого менеджера, продавца, лидера и человека, лояльного Компании, потеряют доверие коллектива, произойдет существенное ослабление корпоративной культуры, как интегрирующего и стабилизирующего фактора. Сотрудники сделают вывод, что каждый может оказаться в такой же ситуации: работаешь на Компанию, а она пренебрегает тобой и не оценивает вклад.
Думаю, что новым альтернативным решением будет следующее. Руководство проводит принципиальные переговоры с Марией и Павлом одновременно. На переговорах делаются два заявления. Первое: Мария может вернуться на свое рабочее место, и кадровое движение осуществится согласно законодательству. Второе: Есть новое направление развития Компании (а оно, как правило, всегда имеет место). Любой из двух может его возглавить и реализовать свой потенциал на новом уровне. Выбор остается за Марией и Павлом. Таким образом, Компания сохранит свое лицо, сможет оставить в своих рядах двух перспективных работников, получит одобрение коллектива и стабилизацию конфликтной ситуации.
Анатолий Модяев За все надо платить!
Прежде меня всего искренне удивило замешательство руководства, создалось впечатление, что они слабо знакомы с некоторыми разделами ТК.
В итоге получилось, что они сами загнали себя в проблему и теперь пытаются решить ее по принципу «как убить двух зайцев одним выстрелом».
Несмотря ни на что отдельно хочу сказать о том, что женщины после декретного отпуска работают ничуть не хуже чем до него, хотя и есть ряд проблем связанных с отвлечением на воспитание ребенка и, кроме того, дети все—таки иногда болеют.
Исходя же из этой ситуации Мария будет работать еще лучше, т.к. должна будет доказать, что ничего не изменилось.
И по закону и, по сути, пост руководителя подразделение в безусловной степени принадлежит Марии!
Она уже доказала свою ликвидность к тому же, как следует из описания, она является безусловным лидером. Лидера ломать нельзя, да и опасно это.
Инициативный же Павел, как руководитель и лидер пока еще находится в зародышевом состоянии, и неизвестно сможет ли он, впоследствии вырасти.
Исходя из предложенного минимума информации, выхода из ситуации всего два.
Первый – уволить одного из сотрудников, по возможности, здраво оценив, кто, управлял отделом эффективнее, профессиональнее.
Это будет сделать достаточно сложно, ибо Мария работала с первого дня и, исторически, она ближе.
Кроме этого нельзя забывать, что за годы работы Мария уже доказала свое умение работать и кроме этого, доказала свою лояльность.
Т.е. ее увольнение понесет за собой потери связанные с клиентской базой, да и сотрудники могут за ней переметнуться к конкурентам.
Увольнение же Павла — потеря перспективного работника.
Второй – попытаться создать максимально комфортные условия для обоих сотрудников с минимально конфликтными взаимодействиями.
Компьютерная фирма по сути своей динамически развивающаяся организация, т.е. вариантов ее изменения может быть много.
Например, создание, какого либо подразделения, в виде нового проекта, руководителем, которого поставить Павла. Он как «подающий надежды» и «амбициозный» товарищ, доказывая это или поднимет это направление из перспективных в действующее или обломает себе зубы. Тем самым будет понятно, насколько надежды на него были оправданы. Ведь работать на готовеньком «улучшая» то, что и так работало весьма неплохо – может каждый, а вот создать новое это уже чуть сложнее.
Одновременно с этим, восстановив в своей должности Марию, поддерживать некую конкурсную составляющую, что будет ее держать в тонусе и даст толчок на развитие её подразделения.
При этом желательно палку не перегнуть, чтобы Мария не впала в депрессию и не подтолкнуть ее к собственному увольнению.
Т.е. тем самым возможно будет получить новое направление, развить старое и провести некий конкурс кто же все—таки лучше.
Безусловно, что второй вариант затратный, но и первый не оч. дешев.
Правда есть еще третий, наиболее радикальный вариант – уволить того, кто занимается кадровой политикой!
=============
Прозвучащее, в продолжении описания, предложение о том, что кто—то будет начальником, а кто—то замом не оч. хорошее, ибо это создание 100% конфликтной ситуации и надрыва.
Вчера начальник, а сегодня зам, да и еще в своем же подразделение — это существенное понижение и возможно только с согласия работника, ТК, знаете ли )
И даже при согласии на такое понижение, в случае возникших проблем обращаться (по старой привычке и к как более опытному) будут к Марии, а не к Павлу, что само по себе не красиво, да и загоняет Павла в тупик истерики.Выход из которой или неадекватные действия и уход в тень «серого кардинала».
Кроме этого сотрудники будут поставлены в тупик, то ли слушаться Марию как лидера и авторитета, то ли Павла как босса и начальника ...
Немного банальности, повторов и предположений. Маловато информации по коллективу отдела и по оценке Марии и Павла.
Мария стояла у истоков создания компании, персонал отдела к ней лоялен, она лидер своего коллектива. Уходила в декрет по—хорошему, т.е. передала дела, вводила в должность Павла (нет информации по качеству передачи, значит все было сделано на самом высоком уровне – передача опыта, знаний, навыков, связей в коллективе).
Павел принял дела, справлялся с обязанностями. Но ! сотрудники, поступающие на должность декретного работника – принимаются и оформляются – как временные работники, до выхода сотрудника из декрета (это по законодательсву РФ). (Предположение – если об этом нет информации, значит данный момент упустили, не проговорили, хотя он – самый логичный и тогда нет проблем с Павлом и Марией, т.к. тогда проблема ложится в область развития персонала).
Мария – отсутствовала некое время, отстала от оперативной ситуации на рынке (даже если ее не было 1—1,5 года).
По закону и по всем правильно выстроенным отношениям – она должна вернуться на свое место – с передачей дел ей Павлом, аналогичному преддекретной передаче. (Это как тест на лояльность Павлу, проверка Марии и одновременно Мария не сразу приступает к руководству, оценивается коллектив. Четко озвучивается срок переходного периода).
ОК компании в это время очень внимательно следит за ситуацией и оценивает ее.
Кстати, если Мария выходит на работу, то она будет иметь финансовую возможность нанять няню для ребенка и, следовательно, этот момент не повлияет на ее работоспособность. Если в приоритете все таки – ребенок и у нее нет подстраховки в виде няни или бабушки, то ситуация кардинально меняется, т.к. получается, что она не сможет полностью выполнять свои обязанности, т.е. быть 100% руководителем, хотя бы какой—то период (1—2 года, пока ребенок не окрепнет). Т.е. с нее снимаются часть обязанностей и полномочий (без понижения в должности) и передаются Павлу(если ему это интересно) и каждый занимается своими обязанностями в рамках 1 отдела. Просто надо оценить— кто готов быть замом и на какой период. Тому же Павлу (если ему этого не хватает) это можно преподнести, как передача знаний и опыта (составить план наставничества).
Проблема тогда переходит в плоскость «что делать с ветеранами компаний, профессионалами, лояльными сотрудниками».
Получается, что вопрос стоит даже не в сравнении 2 сотрудников, а в оценке 2 сотрудников по таким вещам как комптенции и мотивация, а также способностям выполнить стоящие перед отделом планы и задачи (перспективности).
Не секрет, что если 2 сотрудника одинаково равны и ценны для компании, то тогда нужно понять чего они ждут. Судя по кейсу – Мария не ждет карьерного роста, а хочет просто выйти на свое место (если только за время декретного отпуска она не занималась повышением квалификации не готовила себя к старт—апу на более высокую позицию).
С Марией – разобрались.
Павел же (исходя из информации кейса – вошел в новую должность, замечательно все делал, т.е. очень быстро все освоил и готов делать больше), стремительно перерос даже эту должность. Для таких сотрудников – либо делается проектная должность в рамках структуры компании (всегда есть перспективные участки и направления, т.е. движение по—горизонту), либо оценивается, что ему не хватает из знаний, умений, навыков – для дальнейшего карьерного роста (см. выше – надо перевести его оценку в конструктивное русло). Если все есть – он выводится на руководящую должность (грубо говоря — над Марией, кстати – проверка для Марии – готова ли она гибко и лояльно вести себя в такой ситуации).
Все делать открыто, но не перекладывать решения и обсуждения – на сотрудников, типа – выбирайте – кому что. Т.к. в любом случае, важны даже не они, а коллектив отдела, ктр в случае раскола можно будет потерять. И если коллектив лояльно настроен к Марии (не смотря на то, что в последнее время им руководил Павел) – нельзя с ней делать понижающие операции, пойдет волна непонимания.
Очень большой пласт работы для ОК (и проверка). И оценка 2 руководящих сотрудников, и работа с коллективом отдела (прогнозирование уходов, удержания) и снятие стрессовой ситуации у всех участников кейса. Т.е. ситуация как раз на проверку лояльности сотрудников и кто из них готов брать на себя непривлекательные задачи. И если кто—то в данной ситуации уйдет – значит, это не лояльный сотрудник компании, все дело было только в пряниках и амбициях, а как известно, таким сколько не плати, не давай должностей (погон и орденов) — все равно на сторону смотрят.
Евгений Белеуш Аутплейсмент
Хочется заострить внимание на кейсе не как на проблеме, а как на открывающихся возможностях. Если оба менеджера хороши, то необходимо:
1. Оценить, кто из них успешнее на этой должности, какие показатели были у подразделения под руководством обоих начальников (естественно, приведя их в сопоставимый вид ).
2. Оценить стратегические приоритеты работников — по условиям кейса работники мотивированы на работу в компании, но не на работу в должности в длительной перспективе. И ничего не сказано о том, не переросли ли Мария и Павел должность руководителя этого подразделения.
Естественно, что во главе подразделения должен стоять самый успешный руководитель с учетом его заинтересованности в данной должности.
А вот оставшемуся работнику можно либо предложить возглавить новый проект, расширяя тем самым бизнес, или приложить усилия к трудоустройству его на другое место работы в дружественную компанию на аналогичную, либо вышестоящую должность с выплатой выходного пособия. Я полагаю, что такие действия позволят сохранить хорошие отношения с работником и, возможно, в зависимости от личностных черт, этот работник вернется в компанию обогащенный новым опытом когда компания решит расширяться.
Мария Петровская Павел руководитель нового проекта, менеджер по развитию
Немного странная ситуация для компании, торгующей компьютерным оборудованием. Понятно, что нельзя увольнять или перемещать сотрудницу, вернувшуюся из декрета. Но в итоге, в компании есть два хорошо проявивших себя руководителя в области продаж! И кто—то говорит, что это проблема. Это же хорошо! Ведь не может быть такой ситуации (в компьютерной компании, в России, в наши дни) — что компания «покрыла» весь рынок и исчерпала весь свой ресурс развития!!!
Перевести Павла на разработку нового проекта — например, продажи нового ИТ продукта в тот же сегмент, или проработку нового сегмента рынка. Подобное поле для деятельности в компании найдется всегда, первоначально для такого проекта дажет не потребуется штат, тк основное количество переговоров на этом этапе ведет сам руководитель проектов. Предварительно, можно предложить написать Павлу бизнес—план, чтобы спланировать этапы, инвестиции итд. Если Павел будет успешен в качестве руководителя нового проекта — появятся контракты, выявится рентабельность, — можно будет набрать под него штат. Мария возвращается к руководству отделом, если она, в силу своих семейных обстоятельств, не справляется — в резерве есть Павел.
Наталья Коршун Важно сохранить двоих и мотивировать работать плодотворно в будущем
Руководство компании столкнулось со сложной проблемой, но разрешимой. И проблема эта изначально положительная. Ведь есть два прекрасных сотрудника. Один – супер профессионал, старожил компании, которого ценят и уважают подчиненные. Второй – молодой, перспективный и талантливый. Важно сохранить двоих и мотивировать работать плодотворно в будущем.
Априори нужно отметить, что закон всецело на стороне Марии. Статьей 256 Кодекса установлено, что по заявлению женщины ей предоставляется отпуск по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. На период отпуска по уходу за ребенком за работником сохраняется место работы (должность). И она имеет 100% право вернуться на эту должность. И это общеизвестный факт. Поэтому во время перевода Павла на место Марии, нужно было сразу оговорить тот факт, что это временная позиция, и через время Мария вернется. Тем самым избежать возможных претензий со стороны сотрудников и ситуации, когда «зима всегда приходит неожиданно».
Но что сказать Павлу? Кому захочется прилагать усилия, если это временная позиция (на пару месяцев, на год или даже на три года)? Можно было вести беседу в следующем русле: у нас есть временная вакансия и мы ищем замену. Мы выбрали Павла, потому что он зарекомендовал себя в нашей компании, перспективен, лоялен. Поработать руководителем подразделения – это challenge. Это возможность попробовать себя на новом поприще, получить опыт, развиваться и проявить себя при решении стратегических задач компании. Мы заинтересованы, чтобы Павел имел разносторонний опыт в нашей компании. И, если Павел проявит себя, планируем вовлекать его в решение различных стратегических задач по развитию бизнеса (выход на новые рынки, реализация новых проектов).
Итак, сейчас Павел плодотворно трудится, а через время Мария планирует вернуться на свое место, на свою позицию. Обязательно вернуться, потому что любит свою компанию, потому что соскучилась по работе, потому что ее ждут подчиненные, потому что имеет на это полное право.
Поэтому еще за пару месяцев до выхода, руководитель должен поговорить:
— с сотрудниками департамента о том, как им сейчас живется. Ведь если сотрудники хотят видеть руководителем именно Марию, значит не все у Павла так гладко.
— с Павлом. Как он оценивает свой опыт и результаты? Что, по его мнению, хорошо и что плохо получилось. Нравится ему или нет? Какие сферы деятельности его сейчас интересуют? Наверняка, он задумывался.
— с Руководителями других подразделений и/или Советом директоров, чтобы формализовать у себя в голове приближающиеся новые проекты, важные задачи, будущие вакансии.
— с HR директором об открытых вакансиях.
— с самим собой. Руководителю необходимо взвесить всю полученную информацию. Бизнес делают люди. И задача руководителя – назначать лучших кандидатов на соответствующие позиции. Включайте знания, опыт и интуицию.
Теперь приступаем к переговорам.
Мария – первая. Нужно узнать с какими ожиданиями и надеждами Мария возвращается? Возврат на эту позицию ей гарантирован и открыт.
Но если Павел устраивает компанию, как руководитель департамента, спросите у Марии, может она хочет расти дальше? Как раз удобный момент начать новый виток в карьере. Тем более если у Вас есть или намечаются достойные вакансии.
А уже от выбора Марии зависит, что мы предлагаем Павлу. Полноправное руководство отделом, если Мария выбрала новый challenge для себя. Или другую достойную позицию внутри компании, о которых руководство упоминало еще в самом начале.
Алевтина Рудник Лучшее в зарождающейся проблеме.
Опустим некоторые недоработки предприятия в кадровой политике и постараемся увидеть лучшее в зарождающейся проблеме.
На предприятии есть кадровый потенциал.
Начнем с Марии. Опытный руководитель Мария, которая стояла у истоков отдела, явно поработала в должности руководителя отдела не год и не два, исходя из лидирующих позиций компании на рынке, эффективно вела управление и контроль отдела.
То, что она находилась год или два в декретном отпуске, никак не сказалось на ее профессионализме, интеллекте и лидерских качествах, желании жить работой. Т.е. это не новый человек, который неизвестно как себя зарекомендует, это ценный работник, который может много дать предприятию. Т.о. Мария нужна предприятию как минимум как начальник своего отдела. А максимум —— добавление руководящей единицы в уровне над отделами или параллельно отделам.
Павел — молодой подающий надежды, лояльный компании менеджер по продажам с недолгим опытом руководства сформированного не им отдела, в котором налажена работа. Павел, при всей его мотивации и лояльности мало проверенная в качестве руководителя единица, но имеет потенциал и желание его реализовать.
Если руководство уверено, что Павел не раскроет свой потенциал в качестве менеджера по продажам, либо в силу собственных амбиций не сможет вернуться к прежнему статусу, то стоит подумать о судьбе перспективных кадров в контексте следующих позиций.
Предприятие давно работает на рынке, полагаем, оно развивается. В любом случае успешная работа продуцирует последующий рост. Т.е. рост структур, кадров, возможно, расширение сегментов деятельности.
И видимо такая ситуация сигнал к тому, что в общую стратегию предприятия пора включать планы изменений.
По результатам анализа предприятия, уверена, обнаружатся аспекты, которые необходимо улучшить, либо с которыми необходимо работать плотнее. Возможно, на горизонте появится зона дополнительного развития.
И исходя из величины задачи, её глобальности либо локальности: можно дать шанс реализовать свои амбиции и потенциал Павлу(вплоть до создания новой структуры/подразделения), либо поручить Марии задачи, которые требуют высокого профессионализма и опыта на уровне выше, чем начальник отдела.
Мария Храпко Индивидуальная лояльность или решение вам подскажет сам сотрудник
Дорогие коллеги,
На мой взгляд, перед принятием какого—либо решения о судьбах и положении Марии и Павла в компании, а, значит, опосредованно и о будущем компании, необходимо рассмотреть индивидуально случаи Марии и Павла, обратить внимание на профессиональные цели, амбиции, лояльность и самое главное на мотивацию обоих сотрудников.
Мария:
Жизнь Марии изменилась: прекрасное событие появления ребенка, скорее всего, побудило Марию пересмотреть собственные жизненные ценности, стремления, цели и реорганизовать свой быт и распорядок дня. Но Мария приняла решение вернуться на работу: она, человек, который создал с нуля свой отдел, талантливый сотрудник и успешный руководитель.
Могу предположить: (хотя, согласна с другим автором, что деталей в деле не так много, а зачастую именно они побуждают нас принимать те или иные решения):
1. Как настоящий профессионал в период отсутствия в офисе Мария дистанционно следила за ситуацией на рынке (специализированная пресса, Интернет), общалась с коллегами и сотрудниками отдела по телефону о ходе дел в компании и в отделе. Поскольку Павел перешел из другого отдела, ему, очевидно, понадобилось некоторое время, чтобы перестроиться на другую специфику работы и адаптироваться к новой должности, поэтому, возможно отдел (или лично Павел) обращался за консультацией к Марии по телефону (это обычная практика при передаче дел).
2. Рождение ребенка — сильный мотивационный фактор. Руководствуясь практикой многих коллег, могу сказать, что рождение ребенка для многих женщин становится серьезным стимулом к активной профессиональной деятельности. Составляющие как финансовые (затраты семьи повышаются, следовательно, повышается необходимость эффективно работать и зарабатывать), так и моральные: переоценка собственного положения в жизни, стремление быть успешнее ради потомства и т.д. Если Мария приняла решение вернуться к работе, значит, она сумела реорганизовать свое время так, чтобы посвятить его работе (например нашла няню для ребенка или поручила заботу о нем во время ее отсутствия родственникам), готова морально и физически вернуться в коллектив.
Выводы: Мария вполне могла сохранить достаточную осведомленность и профессиональную информированность в период отсутствия для эффективного возвращения — т.е. теоретически Мария может вернуться на свою должность без видимых рисков для компании. Мотивация Марии очень высока, потому что теперь она стремиться к успеху не только ради себя, но и ради своей семьи. Есть все основания для сохранения за ней руководящей должности отдела.
Павел:
Павел с повышением получил резкий мотивационный стимул. Он перешел на более высокую должность, вложил свой профессиональный и личный потенциал в то, чтобы максимально эффективно адаптироваться к поставленным перед ним новым задачам и новому коллективу. Поскольку он прекрасно справился с предложенным повышением за время отсутствия Марии, было бы, безусловно, неправильно смещать его с должности или возвращать на менеджерскую позицию. Что может быть интересно человеку, который занимался продажами в компании, узнал нюансы работы руководителем другого отдела, расширил свои знания о компании.
Необходимо и дальше поддерживать развитие и лояльность Павла к компании, предложив ему несколько вариантов дальнейшей работы (безусловно, обосновав это его отличными результатами на позиции руководителя – что есть правда):
— крупная IT—компания, которая рассматривается в этом кейсе, безусловно заинтересована в развитии бизнеса в регионах. Павлу, как бывшему менеджеру по продажам, я думаю можно предложить развиваться дальше в одном из перспективных регионов – если у Павла нет семьи, и он не очень привязан к месту жительства. Если филиалы в других городах существуют – можно предложить ему аналогичную должность главы отдела (например, в Санкт—Петербурге). При такой схеме, они с Марией смогут работать параллельно на одном уровне, что тоже важно для сохранения позитивных отношений между сотрудниками. При этом Павлу необходимо объяснить, что компании сегодня важно расширяться и эффективно работать в регионах, чтобы Павел почувствовал значимость его работы для компании, и у него не сложилось впечатления, что его права каким—либо образом ущемлены.
Если руководство компании понимает из общения с Павлом, что ему бы не хотелось переезжать и работать в другом городе – компания может предложить ему руководящую должность в отделе регионального развития (опыт продаж и руководства у Павла уже есть). Или если компания практикует региональное развитие по схеме франчайзинга – Павлу, на мой взгляд, будет интересно с точки зрения его карьеры возглавить один из отделов развития или продаж.
Основное, на мой взгляд, в этой ситуации то, что необходимо поддержать лояльность и стремление к работе этих двух перспективных талантливых сотрудника, которые помимо хорошее работы пользуются уважением и поддержкой коллектива, а конкретные варианты предложений зависят от возможностей и ключевых направлений работы компании.
Спасибо за интересную тему для обсуждения. Было очень приятно поучаствовать в дискуссии и высказать свое мнение.
Евгений Бридский Человечный подход
На мой взгляд, проблема не в том кого из двух сотрудников выбрать, а как правильно это сделать, чтобы не потерять ценных сотрудников, действовать в рамках законодательства и сохранить «лицо». С точки зрения закона, перевести на другую должность Марию или уволить руководители не имеют права, следовательно, начальником отдела будет по прежнему Мария. А вот что делать с Павлом? Ответ прост — поговорить с ним! Если он действительно «лояльный сотрудник, инициативный, мотивированный на работу в этой компании», то вполне возмжно, что у него самого уже есть решение этой ситуации. Он в свое время был переведен из соседнего отдела, значит, он знает работу уже двух направлений деятельности, и есть очень большая вероятность того, что у него есть видение своей дальнейшей карьеры. Конечно, это решение не исключает варианта увольнения Павла, но открывает скрытые от руководства перспективы развития бизнеса. Главное, чтобы руководители были открыты к диалогу и рассмотрению идей Павла.
Решение лежит в плоскости двух аспектов: психологии и целесообразности, что само по себе может быть противоречием. Как же быть?
Давайте попробуем разобраться поэтапно:
Мария хочет выйти на работу из декретного отпуска. При этом мы знаем, что она не только не отстала профессионально, но и повысила свою квалификацию, сохранила социальные отношения с заказчиками, а коллектив (и это немаловажно!) хочет видеть ее своим руководителем. Есть еще одно обстоятельство, которое мы должны учесть: по трудовому кодексу мы обязаны принять Марию на ту же должность и в свое время должны были предупредить Павла, что руководителем подразделения он назначен временно, до выхода Марии из отпуска.
Итого: Мария возвращается на должность начальника подразделения, Павел становится ее заместителем. Таким образом, мы сохраняем двух ценных работников и подстраховываемся в случае больничных/отпусков Марии. Для того, чтобы не случился конфликт, мы обстоятельно беседуем с одним и с другим сотрудником, а также ставим нашим профи единую рабочую цель, добиться которой они могут лишь сообща.
Надежда Грибовская Решение с видом на будущее
Уважаемые участники сообщества!
Маленький ребенок – это, действительно, большая проблема для молодой мамы, желающей продолжать свою профессиональную деятельность и продвигать карьеру. И, разумеется, Мария будет отсутствовать на рабочем месте часто.
С другой стороны, за время декретного отпуска Мария только выросла в профессиональном плане, окончив курсы менеждеров.
Мне кажется, что, принимая во внимание симпатию работников именно к Марии, следует предложить ей позицию, должностные обязанности которой подразумевают:
1. постоянное освоение новых технологий –это для компании, занимающейся торговлей компьютерным оборудованием должно быть легко – все самое новое и современное в мире IT они по определению получают первыми. Кроме того, наладив dial—up и имя мобильный телефон, этим можно заниматься откуда угодно. Таким образом, маленький ребенок не останется обделенным внимаем, равно как и эго мама – Мария.
2. обучение персонала тому новому на рынке, чему научилась Мария. Тренинги внутри компании можно распланировать так, как удобно будет всем. И, опять же, сотрудники симпатизируют именно Марии.
3. оставить на Марией право принятия окончательного решения в вопросах политики отдела.
Павел продолжит постигать то, чем занималась Мария. И, возможно, именно тернинги, которые будет проводить для сотрудников Мария, приведут компанию на новый уровень, требующий разделения на отделы и вывода бизнеса в регионы. В этом случае, Павел сможет спокойно заняться этим – к тому времени он будет полностью подготовлен. И для мужчины переезд и комендировки – это всегда легче, чем для мамы с ребенком.
Уважаемые коллеги, удовлетворяя требованиям этого интересного кейса – человечности и бизнес эффективности, я выделил два ключевых момента выбора решения.
Во—первых, это ответ Марии на вопрос руководства: «Важна ли для неё карьера или она хочет остаться на прежнем месте?». На основании ответа на этот вопрос мы решаем — останется ли она на старом месте или продвигаем ее по службе.
Второй момент – коллектив отдела хочет возвращения старого начальника — значит либо новый не настолько хорош, чтоб построить правильные отношения, либо более требовательный (тут надо детально смотреть, чего отдел достиг под руководством Павла). И на основе результатов делаем вывод: понизить, перевести в другой отдел на ту же должность или оставить (если Мария выберет повышение).
Если Мария решает, что для нее важнее семья, то она остается на старом месте. Тогда вопрос в отношении Павла решается в зависимости от результатов деятельности отдела под его руководством. Если результаты оказались довольно хорошими, то Павла стоит перевести в другой отдел с перспективой дальнейшего роста. Если же окажется, что Павел с должностью не справился, то понижаем его до старой должности, возможно с переводом в другой отдел.
Если же Мария решает, что для нее важна карьера, то мы продвигаем ее по службе (не исключено, что перед этим отправляем на обучение или курсы). При этом можно организовать предоставление гибкого (насколько позволяет новая должность) рабочего графика, а также оплату компанией таких расходов, как хороший детский сад или няня. В этом случае, Павел остается руководителем отдела, при условии удовлетворительных результатов его работы.
Уважаемые коллеги! Прежде чем предложить свое решение, мне хотелось бы прокомментировать предложенный к изучению материал:
1. Понятие талантливый сотрудник очень скользкое и не характеризующее сотрудника с профессиональной точки зрения.
2. Стоять у истоков создания своего отдела также никаким образом не доказывает незаменимость и профессионализм Марии.
3. Почему руководство предпочитает рассмотреть кандидатуру замены из соседнего отдела, то есть, если структура компании оптимизирована грамотно, то другой «соседний» отдел вовсе не должен заниматься тем же, чем отдел Марии. Вывод: в отделе Марии нет кандидатов на временное выполнение ее обязанностей. Мария организовала руководство отделом таким образом, что никто из подчиненных даже в то время, когда она работала, не был способен взять на себя хотя бы малую часть ее полномочий. Это характеризует ее как человека властного и закомплексованного. «Непревзойденность лидерских качеств» Марии — понятие тоже очень и очень скользкое в определении уровня профессионализма менеджера. Желание коллектива отдела видеть ее в качестве их начальника, человека, который скорее всего многое брал на себя, не доверяя никому, продиктованно лишь созданием комфортной обстановки для подчиненных, которая освобождала их от излишней ответственности и функциональных обязанностей, что, собственно, и привело к отсутствию кандидатур внутри отдела. Подытоживая все вышесказанное, сомнение в деловых качествах Марии как управленца только усиливается.
4. В процессе передачи дел компания не позаботилась о четком понимании, каким образом через два—три года (для компании совершенно незначительный период времени) должна измениться структура отделов/подразделений, чтобы новоиспеченый менеджер не оказался без дела ( возвращать его на прошлую позицию будет являться грубейшей ошибкой, которая приведет только к уходу ценного сотрудника).
5. Фраза «руководство в замешательстве» повторяющееся косвенно уже второй раз ярко характеризует полнейшее отсутствие профессионализма руководства в вопросах управления персоналом. Работа HR—менеджмента компании в данной ситуации можно назвать корнем зла.
6. Нет никаких данных, характеризующих профессиональный уровень в управлении отделом ни Марии, ни Павла. Поэтому трудно судить, что вообще хочет руководство. Не хочет терять Павла... при решении каких задач? Продаж того соседнего отдела? Управления данным отделом?
Заданные вопросы и опорные точки для обсуждения ситуации, конечно же, очень зыбки по сути, так как в кейсе не изложенны никакие данные, нет практически никакой информации, на основе которой можно было бы принимать решение.
Первое, что приходит в голову — это, определенно, необходимость руководством поставить вопрос о профессиональном соответсвии менеджера по персоналу занимаемой должности, ведь вся вина в сложившейся ситуации ложится (и справедливо ложится) только на него.
Второе: провести анализ работы отдела при Марии и при Павле, изучить досконально итоги не только выполнения обязанностей, а разработать определнный коеффициент эффективности управления (предложить его в конкретном виде в данной ситуации я не имею возможности в очередной раз из—за отсутствия каких—либо данных), так как анализируя просто результаты работы отдела, могут привести к ошибочной оценке (разные периоды работы самой компании, другие косвенные причины, не имеющие отношения к работе начальника отдела, такие как: повышение спроса на товар, появление новых товаров в продаже, увольнение или прием сотрудников отдела разного уровня профессионализма и многое—многое другое). Кроме того, рекомендую досконально разобраться в вопросе управленческих качеств Марии, которые привели к тому, что в отделе не было найдено замены. Только после всего этого можно определиться в ситуации и принимать какое—либо решение. Только оценив потенциал Павла по результатам работы в данном отделе, можно планировать для него другое место управленца, что естественно влечет дополнительное инвестирование, а значит отсутствие в данном случае в кейсе информации увеличивает риск любого нового проекта с участием Павла. Ну и если Павел справлялся со своими задачами так, что это не дает оснований считать его именно перспективным управленцем, а не ценным специалистом, то разумнее всего руководству вернуть все на свои места, уволив HR—менеджера. Если подтверждаются мои опасения по отношению к профессионализму Марии, то для нее енобходимо искать другое место в компании (на месте руководства я бы разработал план вытеснения ее из компании как человека опасного для развития бизнеса). Тем не менее, к сожалению, из—за отсутствия данных не нахожу возможности принимать то или иное решение, в случае, если мои опасения по поводу Марии напрасны.
Решение данного кейса было бы максимально упрощено, если бы данная компания имела сеть филиалов — Павлу просто можно было бы предложить аналогичную должность в одном из них, а Мария вышла бы на рабочее место, и проблем в дальнейшем не было.
Поскольку главная цель здесь — не потерять ни одного из сотрудников, проблему нужно решать сразу несколькими способами.
Во—первых, необходимо провести оценку деятельности Павла элементарным способом — 360 градусов. Оценку его деятельности должны дать сотрудники отдела, высшее руководство, и, что немаловажно — сам Павел. Сотрудники (желательно анонимно) должны указать, как они оценивают работу Павла как руководителя, что их устраивает в работе с ним, и что не устраивает. Павел должен составить сводный отчет о проделанной за эти годы работе (с разбивкой по годам), а также указать, почему именно он, а не Мария, должен занимать эту должность. Высшее руководство на основании представленных документов, а также на основании своей точки зрения на данный вопрос, принимает определенное решение.
Далее. Мария и Павел должны представить проекты на ближайший год (детально) и ближайшие три года (общие цели работы отдела). Это позволит высшему руководству понять, насколько перспективен в дальнейшем Павел, и на каком профессиональном уровне в данный момент находится Мария.
Но у данной проблемы есть еще одна сторона. Мария ушла в декрет, и, согласно ТК РФ, она должна выйти на ту же должность, с которой она и ушла, и уволить либо понизить ее в должности — незаконно. Поэтому даже если Павел окажется семи пядей во лбу и его предложения по развитию бизнеса будут гениальными, убрать Марию с ее поста в течение как минимум года будет нереально.
Поэтому, оценив на основании представленных данных прошлую и предстоящую деятельность Павла и Марии, высшее руководство должно, в принципе, принять всего лишь одно решение — какую должность предложить Павлу. Если предложения Павла будут гораздо лучше, чем у Марии, можно предложить ему должность, допустим, заместителя директора по вопросам того отдела, в котором работает Мария.
Если же его предложения будут хуже, чем у Марии, да и сотрудники пожелают видеть ее в качестве руководителя — Павлу снова светит должность зама, но на сей раз уже у Марии.
Достаточно распространенная ситуация в компаниях, но решение ситуации не может быть однозначным.
Во—первых, нужно определить, кто лучше подходит для выполнения роли Начальника отдела, здесь нелишне рассмотреть все аспекты: и опыт, и лидерство, и внутреннюю атмосферу в коллективе, не забыть про рынок, клиентов и пр. Главное – достижение целей бизнеса наиболее эффективным способом.
Изучив комментарии к другим решении кейса, заметила, что вопроса в том, кто лучше подходит на роль Начальника отдела – нет. Безусловно это Мария – она не потеряла ниточки в бизнесе и находится на нужной волне, ее управленческие навыки усилены (успела пройти повышение квалификации), ее по—прежнему ценят и признают в коллективе и, я полагаю, у нее есть хороший запас энергии, накопившийся за время нахождения дома, и желание работать (человек с ориентацией на семью задержался бы в декрете более длительное время).
И так, остается второй вопрос, что делать с Павлом и как сохранить его в компании.
Мое мнение, нужно быть предельно честным с Павлом и любым другим сотрудником, оказавшимся в подобной ситуации, т.е. лично встретиться с ним, объяснить сложившуюся ситуацию, выразить признание за работу, которую он проделал за период отсутствия Марии, отметить точки его профессионального и личностного роста, пояснить свое желание сохранить его в компании. А самое главное, выяснить его точку зрения на ситуацию, прояснить его планы на будущее (хотя это неплохо делать регулярно, а не только в критичных ситуациях): может быть он видит возможности развития в смежных сферах, либо хочет развивать новые направления в бизнесе и для этого есть возможности, а может он вообще понял, что руководить людьми – это не его занятие. Здесь важно найти пересечение в интересах сотрудника и интересах компании, уверена, это возможно сделать, по крайней мере, согласовать ближайшие планы (сотруднику будет приятна искренняя забота о его будущем), а через время, быть может, будет дополнительный достойный выход – ведь бизнес не стоит на месте – он растет и развивается.
Андрей Трякин Ответ на кейс
Уважаемые участники сообщества!
Не смотря на то, что управленческий опыт у меня отсутствует, я, полагаясь на теоретические знания готов предложить решение данной проблемы.
Конечно же, период деятельности Павла в отделе Марии требует анализа и оценки. Но это нужно сделать скорее для определения дальнейшей судьбы Павла. Если результаты признаются положительными, то, как альтернативу уместно предложить (или создать) позицию. Вполне приемлемым и рациональным решением могло бы стать предложение позиции управленческого плана в отделе продаж или в отделе регионального развития. Также стоит помнить о том, что руководителю проще создать команду самому и поэтому можно рассмотреть как вариант, открытие направление в рамках отдела продаж (но данный вариант более затратный для компании).
Принимая психологический климат в отделе Марии, руководитель должен занять своё место. То есть Мария должна вернуться на свою позицию в организации.
Исходом данной ситуации я вижу, как возвращение Марии на свою позицию, а для Павла новый виток в его карьере в рамках данной организации. А для руководства такой исход так или иначе грозит финансовыми затратами. Если хочешь удержать ценного сотрудника (а в данном случае двоих!) надо быть готовым к потерям на определённым этапе!
Предлагаю Марию оставить на прежней должности и создать подотдел в котором Павел возглавил бы отдел развития.
Хочу предложить следующее решение.
Исходя из описания ситуации можно отметить следующие аспекты:
1. Мария талантливый специалист (талант за время декрета не пропадает). 2. Мария полностью устраивала как руководитель своих подчиненных и они снова хотят видеть ее своим руководителем (Павла они не предлагают).
3. Павел хорошо справлялся с обязанностью руководителя отдела (но он занимал должность исполняющего обязанности).
4. Компания заинтересована в обоих сотрудниках.
Поэтому на данный момент ситуация решается так:
1. Мария получает должность руководителя отдела.
2. Павел назначается заместителем руководителя отдела.
Что это дает:
1. Павел после должности исполняющего обязанности переходит на реальную должность заместителя руководителя (это руководящая должность).
2. Мария получает заместителя, который в полной мере заменял ее и владеет всей необходимой информацией по работе отдела и быстро сможет помочь ей войти в курс всех дел, а также в случае ее любого отсутствия (командировка, больничный, отпуск и т.д.) может адекватно ее страховать и компания никогда не понесет никаких убытков.
3. Компания может получить тандем сотрудников который возможно выведет отдел на более высокий уровень. Ведь имея толкового заместителя, руководитель сможет еще лучше решать поставленные задачи.
4. В случае того, что все таки Мария потеряла свою квалификацию и не справляется со своими обязанностями, компания легко сможет перевести Павла с должности заместителя на должность руководителя, что не потребует никаких дополнительных усилий.
Руслан Ахтямов
Здравствуйте!
Конечно для того, чтобы предложить наиболее подходящий вариант решения данного кейса нужно больше информации.
Можно предложить Марии возглавить отдел, в котором она работала до ухода в декретный отпуск. Долгое отсутствие и рождение ребенка накладывают на Марию определенную нагрузку. Поскольку ей нужно все—таки войти в рабочий режим, то лучше брать ее на старое место.
Павел, насколько нам известно, пришел на эту должность из другого отдела и с должности менеджера по продажам, и все это время успешно справлялся со своими обязанностями. Если в планах компании есть пункты по развитию других направлении, или улучшению уже имеющихся, а у успешной компании они должны быть, то вполне целесообразно Павлу предложить поработать в этих направлениях (полагаю он с удовольствием согласится).
Возможно для Марии, и не только, это будет весьма наглядным положительным примером.
На мой взгляд, сложившаяся ситуация не настолько проблематична, как кажется на первый взгляд.
Тот факт, что в компании есть талантливые сотрудники это уже большой плюс, главным является направить их способности в правильное русло, учитывая при этом уровень вклада каждого из них в деятельность фирмы и личностные качества.
Руководству не нужно допускать излишних эмоций при принятии решения, а действовать, придерживаясь принципа, что для сотрудника важна не сама оценка, а справедливость этой оценки.
Компании, которая является лидером в своем рыночном сегменте, должно быть некогда, разбрасываться ценными кадрами, так как конкуренцию никто не отменял, а следует развиваться и выходить на новый уровень освоения рынка.
Если Мария создала отдел с нуля и является его непревзойденным лидером, то ей нужно вернуть ее место, которое принадлежит ей по праву.
Для Павла данная ситуация не является критической, так как работа на должности руководителя подразделения была для него своего рода тестом, чтобы проверить свои способности на деле. Главное, что он приобрел в этой ситуации это опыт, а он бесценен.
Полезным будет провести с Павлом беседу, оценить его работу, постараться понять работа какого именно характера ему подходит.
Не стоит упускать из виду тот факт, что Павел обладая задатками лидера, за время управления подразделением, не стал в нем «хозяином», так как лидерство просто так не приходит, его нужно заслужить делом.
При наличии таких личностных качеств как молодость, амбициозность, перспективность, инициативность, задатки лидерства — предложите ему попробовать свои силы, например в разработке альтернативного направления продаж. Новая поставленная перед ним задача даст толчок для развития уже имеющихся личностных качеств, позволит ему оправдать оказанное компанией доверие и выработать такое важное для бизнеса и собственного характера умение как стрессоустойчивость.
Добрый день!
Сразу уточню, что я не являюсь владельцем компании, или топ менеджером, поэтому точка зрения, которую я хотела бы высказать, будет представлять собой скорее «мнение изнутри», т.е. взгляд с позиции сотрудников такого уровня, как описано в кейсе – Марии и Павла.
Итого, первый вопрос, который бы я задала руководству, —
1) Были ли согласованы с Марией и Павлом их перспективы работы в компании в начале ситуации, когда Мария только уходила в декрет, а Павел перенимал ее обязанности? Ведь уход в декрет и передача дел не происходит моментально.
Если такой разговор состоялся, — тогда сейчас, когда Мария выходит из декрета, необходимо вспомнить договоренности с каждым из сотрудников и проговорить с каждым, изменилось ли что—то в их отношении к предложенным позициям/обязанностям, или нет. В этом случае, скорее всего, в уже согласованное решение придется внести коррективы, но они будут небольшие и будут восприняты позитивно всеми участниками процесса – и сотрудниками, и руководством. Сотрудники в этом случае, будут ощущать, что их ценят в компании, так как планируют их будущее в компании и спрашивают их мнение, и не только останутся работать на ее благо, но также, смею предположить, что их лояльность к компании укрепится. Руководство же выиграет от того, что оба сотрудника останутся в компании.
2) Если предварительного разговора не было…
В этом случае такой разговор надо обязательно провести сейчас. Если руководство компании действительно ценит этих сотрудников, оно не должно их «ставить перед фактом» своего решения (какое бы оно ни было). Если решение руководства не будет согласовано с сотрудниками, в перспективе, компания может потерять обоих ценных сотрудников, если не угадает их желания по дальнейшему развитию.
Поэтому на месте руководителя, я бы побеседовала с каждым из сотрудников:
• Мария обладает всеми качествами и «правами» на то, чтобы возвратиться на должность руководителя подразделения. Но есть ли у нее желание вернуться к таким же обязанностям, которые она выполняла до декрета? Спрашиваю, так как где—то видела информацию о том, что она проходила тренинги во время декрета, а до этого уже длительное время занимала эту должность и выполняла установившийся список обязанностей (в кейсе сказано, что она «стояла у истоков основания»). Возможно в процессе разговора, руководство услышит от нее предложения по тому, чем бы ей хотелось заниматься теперь (уверена, что если Мария будет вносить какие—то предложения, они непременно будут исходить и из интересов кампании, так как она «старый» и лояльный сотрудник).
• Павел – имеет желание (мотивацию) для работы руководителем подразделения. Если руководство считает его ценным сотрудником, значит, во время декрета Марии он неплохо справлялся с обязанностями руководителя (хотя и не без помощи Марии, так как сказано, что она присутствовала «набегами»). С другой стороны, принимая на себя обязанности человека, который уходит в декрет, а не увольняется из компании навсегда, Павел наверняка должен был предполагать, что рано иди поздно, Мария вернется из декрета к работе в компании на свою должность.
На сколько важно для него остаться руководителем подразделения? Ведь руководство – не только престиж, но и большая моральная нагрузка, ответственность, большую часть времени руководитель тратит на управление людьми и координацию проектами, т.е. на «сопровождающие бизнес процессы», а не на решения по «сути бизнеса». Комфортно ли Павлу в новой позиции? Хочет ли он продолжать развиваться в менеджменте или для него интереснее решать задачи «по сути бизнеса» (IT)?
Поэтому только после разговора с обоими сотрудниками, и уточнения ответов на все выше заданные вопросы, руководству компании можно будет предложить одно из решений ситуации, например:
— Мария – возвращается на должность руководителя подразделения. А Павел – занимается развитием бизнеса в том, направлении которое наиболее подходит и для него, и с т.з. интересов компании (т.е. не руководитель подразделения, но сотрудник с повышенным статусом)
— Мария – «растет» по обязанностям и по должности, возможно, «открывая» новое направление деятельности для компании. Павел – занимает позицию руководителя существующего подразделения, но первое время все же под «патронатом» Марии.
Я бы рекомендовала руководству компании следующие действия
1) Непосредственному руководителю Марии и Павла обсудить с ними по очереди сложившуюся ситуацию с целью собрать дополнительную информацию для решения проблемы. В частности, задать им следующие вопросы об их работе в должности руководителя отдела: «Какими своими достижениями вы особенно гордитесь? Какие из ваших задач вам особенно интересно выполнять? Что в вашей работе самое трудное, что не получается? Почему? Какие обязанности вы не хотели бы выполнять? Почему? Как вы считаете, насколько реализуется ваш потенциал на этой работе? Какие еще обязанности, задачи вам были бы интересны? Что я как руководитель мог бы предпринять, чтобы вы могли наилучшим образом использовать ваш опыт и потенциал в нашей компании? Что еще?» Конечно, такой разговор будет продуктивным, если между руководителем и подчиненными существует доверие, а обратная связь присуща корпоративной культуре компании.
2) Руководству компании проанализировать организационную структуру компании и представить, как опыт и навыки обоих сотрудников, с учетом полученной от них обратной связи, могут быть использованы в компании. Возможно, кому—то из сотрудников будет интересно возглавить какое—то новое направление, или регион в своей функции, или перейти (с повышением в статусе или без) в другую функцию. Я бы не рекомендовала создавать должность под сотрудника (будь то Мария или Павел), если в этой должности нет очевидной необходимости. Появление «священной коровы» будет сильным демотиватором для некоторых сотрудников, да и для самой «коровы» в конечном итоге обернется стрессом от своей ненужности и от негатива коллег.
3) При отсутствии подходящей должности и невозможности создания новой, руководству компании рассмотреть вопрос о расставании с Павлом, если он не захочет вернуться на свою прежнюю должность. Предложить ему заключить соглашение сторон о расторжении трудового договора с выплатой компенсации не менее двух окладов. Активно помочь Павлу в поиске работы у клиентов или партнеров компании.
Я не считаю, что компаниям необходимо удерживать эффективных сотрудников любой ценой, когда они перерастают свои должности, а других должностей в компании для них пока нет. Если вести себя честно и открыто по отношению к своим сотрудникам, справедливо признавать их заслуги перед компанией и их высокий профессионализм, сохранять с ними хорошие отношения, то с их уходом вы можете даже выиграть. Выиграть, если такие классные сотрудники будут работать у ваших клиентов или партнеров и таким образом помогать вам развивать ваш бизнес. Выиграть, если через некоторое время, когда у вас появится для них подходящая вакансия, они захотят к вам вернуться, обогащенные новым опытом и с новыми идеями.
Решение проверено личным опытом директора по персоналу. Когда один из лучших бригадиров перерос свою должность, мы не смогли предложить ему повышение. Но и не стали создавать под него новую должность, хотя могли бы создать в виде исключения, например, должность заместителя директора на этом филиале. Вместо этого, я предложила, признав его заслуги, расстаться с ним, пожелать успеха в должности, которую ему очень быстро предложила другая компания, когда он начал поиск работы. Мы оставались на связи. Через год, когда в одном из наших филиалов открылась вакансия руководителя филиала, мы позвонили нашему бывшему коллеге, и через 2 недели вакансия была закрыта. К нам вернулся сотрудник, который хорошо знал нашу компанию, разделял наши ценности, за время «отсутствия» приобрел полезный опыт, который позволил ему быстро улучшить показатели эффективности филиала, который он возглавил после возвращения.
p.s. решение было предложено исходя из описания кейса, без учета появившейся позже в комментариях дополнительной информации от авторов кейса, а также не совсем понятной фразы про «лагеря» — «Как сделать правильный шаг, ведь любое неверное движение чревато конфликтом двух противостоящих лагерей работников?» — из заставки к кейсу.
Роман Селютин Возврат Марии и перспектива для Павла
1. На мой взгляд, Марию следует вернуть на должность начальника отдела.
Существует серьезная поддержка ее кандидатуры со стороны коллектива. Это означает, что несмотря на энергичность и инициативность Павла, заработанный им авторитет все же недостаточен для продолжнения работы в ранге начальника отдела при наличии альтернативы в лице Марии.
2. Оценить усилия Павла как руководителя отдела за время декретного отпуска Марии крайне необходимо, предложив ему возглавить перспективное подразделение бизнеса, например, отдел развития.
При принятии того или иного решения следует руководствоваться сравнениями достижений, амбиций, перспективностью и авторитетом Марии и Павла.
Сложившаяся ситуация не настолько проблематична, как кажется на первый взгляд.
Тот факт, что в компании есть талантливые сотрудники это уже большой плюс, главным является направить их способности в правильное русло, учитывая при этом уровень вклада каждого из них в деятельность фирмы и личностные качества.
Руководству не нужно допускать излишних эмоций при принятии решения, а действовать, придерживаясь принципа, что для сотрудника важна не сама оценка, а справедливость этой оценки.
Компании, которая является лидером в своем рыночном сегменте, должно быть некогда, разбрасываться ценными кадрами, так как конкуренцию никто не отменял, а следует развиваться и выходить на новый уровень освоения рынка.
Если Мария создала отдел с нуля и является его непревзойденным лидером, то ей нужно вернуть ее место, которое принадлежит ей по праву.
Для Павла данная ситуация не является критической, так как работа на должности руководителя подразделения была для него своего рода тестом, чтобы проверить свои способности на деле. Главное, что он приобрел в этой ситуации это опыт, а он бесценен.
Полезным будет провести с Павлом беседу, оценить его работу, постараться понять работа какого именно характера ему подходит.
Не стоит упускать из виду тот факт, что Павел обладая задатками лидера, за время управления подразделением, не стал в нем «хозяином», так как лидерство просто так не приходит, его нужно заслужить делом.
При наличии таких личностных качеств как молодость, амбициозность, перспективность, инициативность, задатки лидерства — предложите ему попробовать свои силы, например в разработке альтернативного направления продаж. Новая поставленная перед ним задача даст толчок для развития уже имеющихся личностных качеств, позволит ему оправдать оказанное компанией доверие и выработать такое важное для бизнеса и собственного характера умение как стрессоустойчивость.
Алексей Лебедев Катализатор
Очевидно, что несмотря на всю свою инициативность и амбициозность, Павлу так и не удалось превзойти Марию в руководстве подразделением. Возможно, сказался недостаток опыта и/или знаний в определенной области. Таким образом, единственным верным решением в отношении руководства отделом, будет возвращение на эту должность Марии. Здесь нужно сделать небольшое уточнение — мы не знаем, чем именно занимается отдел. Может оказаться, что за время, проведенное в декретном отпуске, Мария сильно отстала от текущей ситуации на рынке (в специфической области, в технологиях и т.п.). В этом случае стоит растянуть процесс передачи дел на срок, необходимый для адаптации Марии.
Конечно, компании нельзя терять и Павла. Здесь вариантов может быть достаточно много:
а) руководство отделом продаж (как вариант — разделение отдела продаж на 2 подразделения);
б) разработка нового направления компании, создание нового отдела с последующим руководством им;
в) более свободный вариант предыдущей должности — директор по развитию (т.е. человек, который будет разрабатывать возможные варианты для развития бизнеса, с последующей передачей дел исполнителям).
Данная ситуация может стать катализатором, который выведет компанию на новый уровень, новые рынки и т.д.
Фото:
pixabay.com
