Анна Сапрыкина: Автоматизация менеджмента в стоматологии: пациент как проект

Введение

В настоящее время большинство существующих на отечественном рынке информационных систем для стоматологии ориентированы на автоматизацию управления медицинскими услугами, в основном, на поддержку специфических функций, таких как ведение картотеки пациентов, расписания приема, учета оказанных услуг, ведение истории болезни, расчеты со страховыми компаниями, различные финансовые и статистические отчеты и т.д. Такой функционал определен историей развития стоматологических ИС, является базовым для любых подобных систем, безусловно, необходимым, полезным и востребованным заказчиками.

Однако по мере становления клиник, обострения конкуренции и повышения требований к эффективности их работы, можно ожидать увеличение спроса на стоматологические ИС следующего поколения, которые будут создаваться на основе полнофункциональных систем класса ERP и обеспечивать автоматизацию не только лечебного процесса, но и комплексное решение всех других задач управления стоматологической организацией. В статье рассматривается подходы к созданию перспективной информационной системы автоматизации менеджмента в стоматологии с использованием принципов проектного и процессного управления.

Функции перспективной информационной системы

Прежде всего, следует отметить, что создание корпоративной информационной системы (КИС) для стоматологических организаций (СО) не означает, что все значимые функции должны быть исходно разработаны в составе этой системы. Здесь просматриваются варианты реализации функциональных подсистем, от полностью самостоятельной разработки (в первую очередь, это управление медицинскими услугами) и до интегрируемых функциональных подсистем сторонних поставщиков (например, бухгалтерия, расчет зарплаты). В отношении подсистем типа управления отношениями с пациентами (в оригинале – CRM) решение может быть как в пользу самостоятельной разработки, так и интеграции с существующими внешними продуктами.

Ниже представлены, в порядке обсуждения, перечень и основные требования к основным функциональным подсистемам перспективной КИС для стоматологических организаций.

  1. Подсистема планирования и контроля работ. Стратегическое и оперативное планирование на основе единого интегрированного оперативного плана работ СО. Управление направлениями работ и проектами. Ключевые показатели эффективности и сбалансированная система показателей. Управление календарем. Поддержка расписаний работы. Мониторинг и аудит деятельности СО. Контроль исполнения планов работ, документов, поручений.
  2. Подсистема управления медицинскими услугами. Запись пациентов на прием. Ведение картотеки (истории болезней) пациентов. Оказание стоматологических услуг (диагностика, лечение, профилактика). Поддержка обследований и лабораторных анализов пациентов. Регистрация и обработка рентгеновских снимков. Ведение лицевых счетов пациентов. Оплата медицинских услуг. Учет работы персонала.
  3. Подсистема управления качеством медицинского обслуживания. Выбор и установка показателей качества. Оперативный контроль качества основной деятельности. Мониторинг и аудит качества услуг стоматологической организации. Выявление отклонений, разработка и планирование корректирующих мероприятий по обеспечению качества услуг.
  4. Подсистема управления отношениями с пациентами. Ведение и анализ результатов маркетинговых мероприятий. Учет обращений в клинику по различным источникам и категориям рекламы. Учет и анализ контактов, оценка состояния отношений с пациентами. Разработка и поддержка программ лояльности пациентов. Напоминания, поздравления, оповещения пациентов. Учет и анализ причин ухода пациентов. Учет, анализ и отработка жалоб пациентов.
  5. Подсистема управления документами. Ведение электронных архивов истории болезней пациентов. Ведение шаблонов электронных документов, используемых в клинике. Ведение медицинских законодательных и нормативно-справочных документов. Ведение библиотеки публикаций по специальности и ссылок на сайты по стоматологии. Групповая и индивидуальная работа с документами. Папки, версии документов, создание, удаление, модификация, прикрепление, передача, хранение документов. Ведение электронного архива документов, полнотекстовый поиск, загрузка и выгрузка документов.
  6. Подсистема управления коммуникациями. Ведение адресной книги стоматологической организации. Взаимодействие и обмен электронными письмами и сообщениями. Ведение электронных журналов клиники, пациентов, администраторов и врачей. Поддержка врачебных совещаний, ведение протоколов и поручений совещаний. Электронная канцелярия, автоматизированное делопроизводство клиники.
  7. Подсистема управления договорами. Ведение реестра внешних организаций. Подготовка, согласование и ведение договоров. Планирование и контроль исполнения работ по договорам. Ведение отчетности по договорам.
  8. Подсистема управления персоналом. Ведение организационной структуры СО, кадровых данных (по ф. Т2) о сотрудниках, врачах и медицинском персонале. Ведение сведений о подготовке, опыте и компетенциях сотрудников. Управление подготовкой и переподготовкой кадров. Ведение кадровой отчетности. Для расчета зарплаты используется интерфейс с распространенными внешними системами.
  9. Подсистема управления интеллектуальным капиталом. Структуризация, оценка и мониторинг интеллектуального капитала в СО. Планирование развития интеллектуального капитала. Накопление и использование знаний (передового опыта) в СО. Анализ и получение конкурентных преимуществ от использования интеллектуального капитала.
  10. Подсистема управления финансами. Используется интерфейс с распространенными внешними системами бухгалтерского и управленческого учета, расчета заработной платы и т.д.
  11. Подсистема анализа эффективности работы. Ведение статистики по приемам, врачам, услугам, оплате, подготовка сводных и детальных отчетов. Статистика и количественная оценка эффективности работы клиники в различных разрезах, по врачам, администраторам, оборудованию, в т.ч., по плановым и фактическим ключевым показателям эффективности.
  12. Подсистема администрирования. Управление конфигурацией системы. Настройка, установка и контроль полномочий пользователей. Ввод и корректировка значений справочников. Копирование и восстановление базы данных по регламенту Внутренний аудит и протоколирование работы пользователей.

Пациент как проект

Трудоемкость и сроки разработки, функциональность, возможности по адаптации и развитию КИС для стоматологической организации на этапе эксплуатации, полнота и качество инструкций и регламентов, во многом зависят от того, применяются ли и насколько глубоко в разрабатываемых системах принципы проектного и процессного управления.

Возможности процессного подхода при описании и автоматизации предприятий являются достаточно очевидными, при этом выделяются два основных варианта применения. Первый основан на комплексном рассмотрении всех сторон деятельности стоматологической организации как совокупности (сети) взаимодействующих процессов, связанных с оказанием медицинских услуг пациентам. Второй базируется на выделении одного или нескольких «сквозных», «главных» процессов, вокруг которых, по мере необходимости, выстраиваются вспомогательные или обеспечивающие процессы. В стоматологическом деле, к главному процессу можно отнести процесс последовательного обслуживания пациента на этапах консультации, диагностики, лечения и профилактического сопровождения. В обоих случаях целью является документирование и регламентация процессов СО, автоматизация бизнес-процессов и на этой основе – систематический мониторинг, анализ, повышение эффективности и совершенствование деятельности клиники.

Менее очевидной представляется возможность применения проектного подхода при описании деятельности и управления стоматологической организацией. Википедия со ссылками на PMBoK содержит следующее определение проекта и проектного управления:

Проект представляет собой уникальный процесс, состоящий из набора взаимосвязанных работ, предпринятый для достижения конкретных целей в рамках определенной совокупности ограничений, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам проекта.

Управление проектом — применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований при ограничениях по времени, стоимости и содержанию работ.

Пациент посещает клинку с целью улучшить свое здоровье путем получения стоматологической помощи в пределах ограничений (накладываемых как со стороны пациента, так и со стороны СО) по времени лечения, его стоимости и содержанию медицинских услуг. С этой точки зрения лечение пациента можно рассматривать как уникальный процесс с заданными ограничениями, т.е., как проект.

Далее, при описании проектного подхода выделяют основные, обеспечивающие и управленческие процессы. Для сравнения приведем содержание основных и управленческих процессов управления проектами в типовых проектных и стоматологических организациях (Табл. 1.).

Sapr_t.jpg

Как видно из приведенной таблицы, лечение пациента также можно трактовать как отдельный проект, поскольку с формальной точки зрения содержание основных процессов совпадает для проектных структур и стоматологических организаций.

Для различения проектов и процессов иногда приводятся признаки «от противного», т.е. указывается, что деятельность не является проектной, если:

  • цель изначально не определена либо сильно меняется в процессе выполнения работ;
  • деятельность не является управляемой, то есть внешние зависимости превышают возможности влияния на деятельность;
  • ограничения деятельности изначально не определены (сроки, ресурсы, время, качество, допустимый уровень рисков);
  • результат не уникален (например, приготовление обеда каждый день).

В таком случае, лечение пациента можно отнести к проектной деятельности, поскольку:

  • цель изначально определена (стоматологическая помощь пациенту) и не меняется в процессе выполнения работ;
  • деятельность является управляемой со стороны клиники, врача и пациента;
  • ограничения деятельности изначально определены (сроки, ресурсы, время, качество, допустимый уровень рисков);
  • результат уникален, т.к., уникальными являются пациент, особенности заболевания, опыт и компетенции врача, характер стоматологической помощи, ресурсы клиники и т.д.

Можно привести и другие подтверждения того, что лечение пациента в СО правомерно рассматривать как проектную деятельность, что позволяет при автоматизации стоматологических организаций применить весьма развитый методический потенциал этой сферы менеджмента, а также соответствующие наработки в области информационных технологий по управлению проектами. В частности, открывается возможность проводить постоянный мониторинг выполнения общих процессов, что позволит унифицировать описание процесса «обработки» пациента и получить детальные статистические данные, необходимые для совершенствования деятельности клиники.

Хотелось бы подчеркнуть, что возможности применения проектного управления в сфере стоматологического обслуживания ни в коей мере не заменяют, ограничивают или каким-либо иным образом умаляют роль и место управления процессами в стоматологии. Речь идет о расширении арсенала методов и средств автоматизации медицинского менеджмента, который может быть представлен в распоряжение стоматологических организаций и востребован ими по мере развития бизнеса.

Подход к реализации функций

Для иллюстрации подхода к реализации функций перспективной системы, рассмотрим несколько примеров.

Планирование

Предполагается, что в своем развитии, с целью повышения эффективности, стоматологическая компания ориентируется на последовательное применение современных методов планирования, процессного управления и проектной организации работ. Компания строит свою деятельность в соответствии со стратегией, методической основой которой является сбалансированная система показателей (ССП). Сильными сторонами ССП является комплексное представление всех существенных сторон работы компании на основе описания нескольких перспектив (финансовой, отношений с клиентами, внутренних бизнес – процессов, кадрового потенциала). По каждой перспективе задаются в планах и отслеживаются в процессе выполнения значения ключевых показателей эффективности, на основе которых менеджеры принимают управленческие решения.

Фактически, ключевые показатели эффективности являются измерителями степени достижения запланированных целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов, работы подразделений и отдельных сотрудников компании. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Применение ССП также обеспечивает практический перевод стратегических установок (иногда неконкретных и неопределенных) на язык повседневной деятельности, и операционного контроля.

С точки зрения технологии применения, ССП начинается с построения стратегической карты развития компании, в которой устанавливаются взаимосвязи между различными аспектами и показателями деятельности.

Возможный вариант стратегической карты для стоматологической организации приведен на рис 1.

Sapr1.jpg

Правильно построенная карта ССП позволяет сформировать единый интегрированный оперативный план работы стоматологической организации или комплексный план компании (КПК). Такой план представляет собой структурированную по разделам, единую программу работ, направленную на достижение целевых установок СО на тот или период времени, на год или более долгосрочную перспективу. В ЕИОП интегрированы отдельные частные проекты от структурных подразделений и направлений работ, вплоть до персональных планов сотрудников. План компании поддерживается в актуальном состоянии посредством отслеживания и оперативного уточнения соответствующих плановых позиций всеми участниками работ.

К преимуществам применения ССП следует отнести также возможности интеграции стратегических и оперативных планов, поддержку их сбалансированности (по финансам, трудозатратам, по времени, по проектам и направлениям работ). Кроме того, обеспечивается формирование вокруг планов единого коммуникационного и информационного пространства, накопление потенциала синергии за счет оперативного согласования и координации совместной деятельности различных подразделений и сотрудников компании.

Пример комплексного плана стоматологической компании, сформированного на основе стратегической карты ССП, приведен на рис. 2.

Sapr2.jpg

Контроль исполнения

Важнейшей функцией оперативного управления является контроль исполнения, который обеспечивает необходимую обратную связь для оценок состояния плановых и фактических показателей работы сотрудников клиники. Контролю подлежат плановые позиции, заданные в ЕИОП, входящие и исходящие документы внешней переписки, а также различные поручения, которые задаются в протоколах совещаний, в резолюциях на документах, в записях различных электронных журналов системы. Для документов, направляемых в электронный архив, имеется возможность задать срок «активации», при наступлении которого будет автоматически направлено уведомление конкретному лицу (лицам) с текстом сообщения, заданным при архивации. Это особенно важно для приглашения пациентов на обследование, профилактику, а также для контроля над документами длительного хранения, требующих затем продления или уточнения, например лицензий, договоров.

Возможности управления параметрами контроля исполнения позволяют устанавливать сроки оповещения о наступающих событиях, автоматически направлять различные содержательные тексты поручений, привязывать к управленческим событиям плановый контекст, автоматически накапливать вокруг плановых позиций ЕИОП необходимые журнальные записи.

Важной особенностью является возможность создания единой точки доступа руководителей к интегрированным спискам управленческих событий (сообщения электронной почты, поручения, напоминания о работах и документах, различные уведомления о предстоящих событиях), которые поступают из системы планирования компании, из системы документооборота и других корпоративных систем.

Пример экранной формы управления контролем исполнения приведен на рис. 3.

Sapr3.jpg

Заключение

В работе рассмотрены функции перспективной системы управления стоматологической организацией с использованием методов проектного и процессного управления. В соответствии с рассмотренными выше положениями и требованиями существуют программные продукты для комплексного управления стоматологической организацией.

Фото в анонсе: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.

В Санкт-Петербурге на месте закрывшегося кинотеатра в ТЦ открыли фуд-холл

За полгода количество кинозалов в России сократилось на 12,4%.

Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

В строительной отрасли растет дефицит кадров

По данным Минстроя России, сектору сегодня не хватает около 3 млн человек.