Елена Латыпова: Настройка системы мотивации с помощью системы сбалансированных показателей

Елена Латыпова

Огромную роль в реализации стратегии компании играют ее сотрудники. Как же заставить каждого работника стремиться к непонятному для него светлому будущему, нарисованному руководством?

Главная особенность системы мотивации, основанной на системе сбалансированных показателей — это ее привязка к стратегическим целям компании.

На практике стратегические цели компании и действия персонала не связаны между собой, даже если персоналу эти цели известны. Люди просто не знают, что именно они могут сделать для реализации стратегии, а зачастую у них просто нет желания это делать.

Таким образом, согласовывая систему мотивации с системой сбалансированных показателей, необходимо решить три основные задачи: во-первых, сотрудники должны знать стратегические цели компании, во-вторых, они должны понимать, какие действия приведут к реализации этих целей и в-третьих, они должны быть мотивированы на выполнение этих действий.

В результате система мотивации кроме материальных и нематериальных стимулов должна включать в себя систему согласования целей с сотрудниками.

Итак, начнем с согласования целей.

Вначале нужно определить число уровней иерархии, для которых будут формулироваться цели, например: уровень компании в целом, уровень отделов и уровень отдельных сотрудников. Для каждого уровня формулируются свои цели, при этом важно, чтобы они основывались на стратегических целях компании. Например, если стратегическая цель компании в увеличении доли на рынке, то исходя из этого цель отдела продаж — увеличить объем продаж, а цель менеджеров по продажам — выполнение определенного плана продаж.

После определения целей нужно выбрать способ измерения степени достижения цели. Обычно используют критерии, содержащие несколько уровней, и в зависимости от достижения определенного уровня вознаграждение или выплачивается или не выплачивается. При этом разным целям может присваиваться разный вес в зависимости от их значимости. Эти критерии и привязываются к сбалансированным показателям.

Например, показатель выполнения плана продаж может оцениваться как по проценту от его выполнения, так и по уровневым критериям: план не выполнен, план частично выполнен, план выполнен, план перевыполнен.

Когда цели определены и конкретизированы на несколько уровней организационной иерархии, можно приступать к согласованию целей с сотрудниками. Для этого проводятся собеседования, где согласуются сами цели, их вес в общей системе целей и сроки реализации.

После согласования целей, необходимо привязать систему оплаты труда к их выполнению. Если поставленные цели достигаются, сотрудникам выплачивается обещанное вознаграждение.

Например, при выполнении плана менее, чем на 50% премия не выплачивается, а при перевыполнении выплачивается дополнительный бонус. При этом, рассчитывая долю переменной составляющей в общей сумме вознаграждения, следует правильно сбалансировать два параметра: стимулирующее воздействие и согласие, так как при увеличении доли переменной составляющей усиливается стимулирующее воздействие, но уменьшается согласие.

Кроме того в процессе разработки и внедрения системы мотивации персонала на основе сбалансированной системы показателей существует определенный риск демотивации сотрудников. К такому результату может привести следующее:

  • многогранность или сложность целей;
  • неверный выбор показателей;
  • ненадежная информационная база расчета показателей;
  • показатели, неточно отражающие цели;
  • промежуточные действия, улучшающие краткосрочные результаты, но не нацеленные на достижение стратегических целей;
  • не разработанные пути реализации целей;
  • поставленные индивидуальные задачи выполнены, а цели не достигнуты;
  • сложности определения момента выплаты бонусов, т. е. момента достижения цели;
  • неблагоприятное отклонение показателя от нормы, вызванное внешними факторами, а не деятельностью сотрудника.

Поэтому при настройке системы мотивации необходимо выполнение ряда важных требований, без которых она вряд ли будет жизнеспособной:

- практичность: реалистичность и умеренная сложность целей, так слишком сложные или недостижимые цели демотивирует персонал.

- прозрачность: цели, сбалансированные показатели и система оплаты должны быть понятны и доступны каждому сотруднику.

- адекватность: сбалансированное соотношение между оплатой труда и достигнутым результатом.

- значимость: вознаграждение должно быть значимо для сотрудника.

Стоит также учесть, что настройка системы мотивации - это не такая операция, которая выполняется раз и навсегда, а начало непрерывного процесса, поэтому необходимо проводить мониторинг внедренной системы мотивации, выясняя, насколько она эффективна.

Несмотря на все сложности и проблемы, возникающие при разработке и внедрении системы мотивации на основе системы сбалансированных показателей нельзя забывать, что у такой системы есть неоспоримые плюсы: сотрудники знакомятся со стратегией, появляется механизм контроля ее реализации, создается мотивация для ее реализации. При этом все подразделения компании движутся в одном направлении с единым пониманием стратегии, используя показатели, удобные для оперативного управления.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по развитию, Москва

Года 3 назад мы серьезно экспериментировали с системой мотивации, пытаясь построить ее исключительно на ССП. Но ничего не получилось. Особенно при построении мотивации сотрудников, не завязанных НАПРЯМУЮ на результаты продаж или прибыли. ИТ, реклама, склад, доставка и другие службы мотивировать только с помощью стратегических показателей не удавалось. Не стала 100% панацеей и система КВИЗ (коэф-т выполнения индивидуальных задач), которая , наоборот, не учитывала в вознаграждении менеджеров реальные результаты деятельности компании. НЕ совсем верно, например, платить 100 % премии менеджеру по рекламе, полностью выполнившему все месячные задачи по КВИЗ в ситуации, когда провален план продаж. Наилучший результат дает система комбинирования нескольких систем мотивации. То есть премиальная часть вознаграждения сотрудника состоит из двух (как минимум) частей. Одна зависит от Стратегических показателей, например, от выполнения плана по прибыли,(или более сложных показателей, направленных на решение локальных стратегических целей подразделения), а другая учитывает выполнение индивидуальных задач. Их соотношение определяет руководитель предприятия.

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Якунцев Андрей пишет: То есть премиальная часть вознаграждения сотрудника состоит из двух (как минимум) частей. Одна зависит от Стратегических показателей, например, от выполнения плана по прибыли,(или более сложных показателей, направленных на решение локальных стратегических целей подразделения), а другая учитывает выполнение индивидуальных задач. Их соотношение определяет руководитель предприятия.
Во-первых нужно разделять, саму систему премирования и источник, из которого это премирование осуществляется. Источник - это сколько реально денег поступило в премиальный фонд за определенный период (например - месяц). Если в премиальном фонде денег нет - то нет и премии. Если деньги есть, то они и распределяются в зависимости с введенной в компании системы премирования. Наполняемость же фонда премирования зависит от выполнения плана по получению на расчетный счет требуемого для обеспечения текущей деятельности компании маржинального дохода. Маржинальный доход, поступивший на счет компании, это реальный источник для покрытия текущих расходов и премирования персонала за результаты деятельности. Значение конкретного размера премии для конкретного сотрудника зависит от двух факторов: 1.От выполнения компанией плана по сбору маржинального дохода, и, соответственно, от наполненности премиального фонда. 2.От выполнения сотрудником целевых показателей, использующихся для его премирования. Например, сотрудник по личным показателям достиг показателя своей результативности 90%. А выполнение плана по маржинальному доходу и, соответственно, наполнение премиального фонда было выполнено компанией только на 50%. Соответственно, в данном периоде, размер премии для сотрудика не может быть больше 50% от максимума для его должности. Но так, как он достиг только 90% коэффициента своей результативности, то от той премии, которую, в данном случае, он смог бы получить при своей максимальной результативности, он получит только 90%.
Аналитик, Екатеринбург
Якунцев Андрей пишет: Года 3 назад мы серьезно экспериментировали с системой мотивации, пытаясь построить ее исключительно на ССП. Но ничего не получилось.
Андрей, экспериментировать можно только с тем, что существует. Т.к. системы мотивации нет в природе, то и эксперименты ''дали'' пустоту... :D
Аналитик, Екатеринбург

По статье - я не понимаю, почему нет хоть какой-то модерации - подобные статьи нужно помещать с раздел ''Казусы эпистолярного зуда''
Жалко, что нет оценки...

Директор по производству, Украина
Якунцев Андрей пишет: локальных стратегических целей подразделения
я балдею ...
Консультант, Москва
Якунцев Андрей пишет: Года 3 назад мы серьезно экспериментировали с системой мотивации, пытаясь построить ее исключительно на ССП. Но ничего не получилось.
Андрей, если у Вас не получилось воспользоваться инструментом - это не значит, что инструмент плохой.
Якунцев Андрей пишет: Наилучший результат дает система комбинирования нескольких систем мотивации.
Интересная формулировка :) Может быть, речь всё-таки о применении разных методов мотивации при построении системы мотивации?
Якунцев Андрей пишет: направленных на решение локальных стратегических целей подразделения
Так локальных, или стратегических?
Директор по развитию, Москва

?? Не ожидал такого внимания))
Еще раз о мотивации. Повторю, У НАС на предприятии система мотивации , учитывающая как достигнутые Стратегические Показатели, так и уровень выполнения сотрудником своих индивидуальных задач дает лучшие результаты , чем система , основанная только на ССП.

Директор по развитию, Москва

О ''локальных стратегических целях подразделения'' . Здесь вопрос терминологии. Компания построена по дивизиональному принципу. Каждый дивизион это команда, лидер, оборотные и основные фонды. И своя стратегия. Скажем, у одного из производственных дивизионов одна из стратегических целей на этот год - техперевооружение и освоение нового оборудования. У торговых дивизионов таких целей, естественно, нет. Но у них есть свои стратегические цели, например, открытие новых филиалов. При этом у всей группы компаний, работающей на одном рынке и для ''одного клиента'' есть и своя стратегия и свои показатели. Вопросы: Являются ли цели производственного дивизиона стратегическими на этот год, ? Является ли дивизион подразделением, если существует Управляющая компания и единый Генеральный директор? Допущена ли автором в этом случае ошибка в формулировке : локальные стратегические цели подразделения?

Директор по развитию, Москва
Владимир Зонзов пишет: я балдею ...
искренне завидую))
Технический директор, Москва
Андрей Якунцев пишет: Еще раз о мотивации. Повторю, У НАС на предприятии система мотивации , учитывающая как достигнутые Стратегические Показатели, так и уровень выполнения сотрудником своих индивидуальных задач дает лучшие результаты , чем система , основанная только на ССП.
Я искренне соболезную руководителям среднего и низшего звена вашего предприятия, готовых регулярно декомпозировать цели компании до индивидуальных задач своим подчиненным. Андрей, видимо для Вас будет новостью узнать, что ССП замечательно способна отражать не только достижение цели компании, ее функциональных и линейных подразделений, но и индивидуальные цели. И строить системы мотивации на основе любых показателей. Однако, если вашей компании приходится городить такой огород с двойной системой мотивации, с целеполаганием не все так хорошо? Задумайтесь...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.