Елена Латыпова: Настройка системы мотивации с помощью системы сбалансированных показателей

Елена Латыпова

Огромную роль в реализации стратегии компании играют ее сотрудники. Как же заставить каждого работника стремиться к непонятному для него светлому будущему, нарисованному руководством?

Главная особенность системы мотивации, основанной на системе сбалансированных показателей — это ее привязка к стратегическим целям компании.

На практике стратегические цели компании и действия персонала не связаны между собой, даже если персоналу эти цели известны. Люди просто не знают, что именно они могут сделать для реализации стратегии, а зачастую у них просто нет желания это делать.

Таким образом, согласовывая систему мотивации с системой сбалансированных показателей, необходимо решить три основные задачи: во-первых, сотрудники должны знать стратегические цели компании, во-вторых, они должны понимать, какие действия приведут к реализации этих целей и в-третьих, они должны быть мотивированы на выполнение этих действий.

В результате система мотивации кроме материальных и нематериальных стимулов должна включать в себя систему согласования целей с сотрудниками.

Итак, начнем с согласования целей.

Вначале нужно определить число уровней иерархии, для которых будут формулироваться цели, например: уровень компании в целом, уровень отделов и уровень отдельных сотрудников. Для каждого уровня формулируются свои цели, при этом важно, чтобы они основывались на стратегических целях компании. Например, если стратегическая цель компании в увеличении доли на рынке, то исходя из этого цель отдела продаж — увеличить объем продаж, а цель менеджеров по продажам — выполнение определенного плана продаж.

После определения целей нужно выбрать способ измерения степени достижения цели. Обычно используют критерии, содержащие несколько уровней, и в зависимости от достижения определенного уровня вознаграждение или выплачивается или не выплачивается. При этом разным целям может присваиваться разный вес в зависимости от их значимости. Эти критерии и привязываются к сбалансированным показателям.

Например, показатель выполнения плана продаж может оцениваться как по проценту от его выполнения, так и по уровневым критериям: план не выполнен, план частично выполнен, план выполнен, план перевыполнен.

Когда цели определены и конкретизированы на несколько уровней организационной иерархии, можно приступать к согласованию целей с сотрудниками. Для этого проводятся собеседования, где согласуются сами цели, их вес в общей системе целей и сроки реализации.

После согласования целей, необходимо привязать систему оплаты труда к их выполнению. Если поставленные цели достигаются, сотрудникам выплачивается обещанное вознаграждение.

Например, при выполнении плана менее, чем на 50% премия не выплачивается, а при перевыполнении выплачивается дополнительный бонус. При этом, рассчитывая долю переменной составляющей в общей сумме вознаграждения, следует правильно сбалансировать два параметра: стимулирующее воздействие и согласие, так как при увеличении доли переменной составляющей усиливается стимулирующее воздействие, но уменьшается согласие.

Кроме того в процессе разработки и внедрения системы мотивации персонала на основе сбалансированной системы показателей существует определенный риск демотивации сотрудников. К такому результату может привести следующее:

  • многогранность или сложность целей;
  • неверный выбор показателей;
  • ненадежная информационная база расчета показателей;
  • показатели, неточно отражающие цели;
  • промежуточные действия, улучшающие краткосрочные результаты, но не нацеленные на достижение стратегических целей;
  • не разработанные пути реализации целей;
  • поставленные индивидуальные задачи выполнены, а цели не достигнуты;
  • сложности определения момента выплаты бонусов, т. е. момента достижения цели;
  • неблагоприятное отклонение показателя от нормы, вызванное внешними факторами, а не деятельностью сотрудника.

Поэтому при настройке системы мотивации необходимо выполнение ряда важных требований, без которых она вряд ли будет жизнеспособной:

- практичность: реалистичность и умеренная сложность целей, так слишком сложные или недостижимые цели демотивирует персонал.

- прозрачность: цели, сбалансированные показатели и система оплаты должны быть понятны и доступны каждому сотруднику.

- адекватность: сбалансированное соотношение между оплатой труда и достигнутым результатом.

- значимость: вознаграждение должно быть значимо для сотрудника.

Стоит также учесть, что настройка системы мотивации - это не такая операция, которая выполняется раз и навсегда, а начало непрерывного процесса, поэтому необходимо проводить мониторинг внедренной системы мотивации, выясняя, насколько она эффективна.

Несмотря на все сложности и проблемы, возникающие при разработке и внедрении системы мотивации на основе системы сбалансированных показателей нельзя забывать, что у такой системы есть неоспоримые плюсы: сотрудники знакомятся со стратегией, появляется механизм контроля ее реализации, создается мотивация для ее реализации. При этом все подразделения компании движутся в одном направлении с единым пониманием стратегии, используя показатели, удобные для оперативного управления.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по развитию, Москва

Андрей, еще раз перечитайте цитируемый пост. Внимательно. Оснований для дальнейшей дискуссии не вижу.
Хотите выразить соболезнование менеджерам - приезжайте ( благо недалеко), пообщайтесь и, если сочтете нужным, выражайте.
С целеполаганием все нормально.

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Андрей Якунцев пишет: Допущена ли автором в этом случае ошибка в формулировке : локальные стратегические цели подразделения?
Стратегические цели определяются для бизнес-единиц, в Вашем случае для бизнес-дивизионов. Эти стратегические цели декомпозируются на цели подразделений, входящих в эти дивизионы. Если такие цели носят характер осуществления качественных изменений, то их можно называть стратегическими целями этих подразделений.
Партнер, Москва
Главная особенность системы мотивации, основанной на BSC, — ее привязка к стратегическим целям компании.
По статье. Присоединяюсь к Владимиру Ромашову. Если нет понимания что такое мотивация, стимуляция и манипулирование, то тяжело создать что-то разумное.
Технический директор, Москва
Андрей Якунцев пишет: Андрей, еще раз перечитайте цитируемый пост. Внимательно. Оснований для дальнейшей дискуссии не вижу.
НЕ совсем верно, например, платить 100 % премии менеджеру по рекламе, полностью выполнившему все месячные задачи по КВИЗ в ситуации, когда провален план продаж.
Андрей. Я крайне удивлен, что мой комментарий вызвал Вашу столь эмоциональную реакцию. Позволил себе процитировать часть Вашего поста. Неясно из каких соображений, Вы сослались на невозможность реализовать это только в ССП (в КВИЗ-то понятно, почему нельзя). В карте ССП замечательно взаимоувязываются показатели различных уровней. Может, сам факт комментирования Вашей системы вызвал подобную реакцию? Тогда извините, действительно оснований для дискуссии нет.
Нач. отдела, зам. руководителя, Ижевск

Хм. Мне казалось, что если в компании пользуются ССП, то ССП уже накрывает всю деятельность и необходимости дополнительно использовать КВИЗ не должно быть..

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг лучших работодателей 2022 года по версии HeadHunte

За год список HeadHunter увеличился на 28%, финалистами рейтинга стали 1082 организации.

Россияне стали чаще конфликтовать на работе

По сравнению с 2019 годом, вдвое увеличилось число респондентов, когда-либо ссорившихся с коллегами и начальством начальством.

Две трети россиян думают о смене места работы в 2023 году

Больше всего хотят сменить работу респонденты из таких сфер, как маркетинг и управление персоналом.

Исследование: как сфера eCommerce отреагировала на 2022 год

Компании в кризис заморозили исследования, выпускали меньше новых функций и отказались от неэффективных подрядчиков.