Огромную роль в реализации стратегии компании играют ее сотрудники. Как же заставить каждого работника стремиться к непонятному для него светлому будущему, нарисованному руководством?
Главная особенность системы мотивации, основанной на системе сбалансированных показателей — это ее привязка к стратегическим целям компании.
На практике стратегические цели компании и действия персонала не связаны между собой, даже если персоналу эти цели известны. Люди просто не знают, что именно они могут сделать для реализации стратегии, а зачастую у них просто нет желания это делать.
Таким образом, согласовывая систему мотивации с системой сбалансированных показателей, необходимо решить три основные задачи: во-первых, сотрудники должны знать стратегические цели компании, во-вторых, они должны понимать, какие действия приведут к реализации этих целей и в-третьих, они должны быть мотивированы на выполнение этих действий.
В результате система мотивации кроме материальных и нематериальных стимулов должна включать в себя систему согласования целей с сотрудниками.
Итак, начнем с согласования целей.
Вначале нужно определить число уровней иерархии, для которых будут формулироваться цели, например: уровень компании в целом, уровень отделов и уровень отдельных сотрудников. Для каждого уровня формулируются свои цели, при этом важно, чтобы они основывались на стратегических целях компании. Например, если стратегическая цель компании в увеличении доли на рынке, то исходя из этого цель отдела продаж — увеличить объем продаж, а цель менеджеров по продажам — выполнение определенного плана продаж.
После определения целей нужно выбрать способ измерения степени достижения цели. Обычно используют критерии, содержащие несколько уровней, и в зависимости от достижения определенного уровня вознаграждение или выплачивается или не выплачивается. При этом разным целям может присваиваться разный вес в зависимости от их значимости. Эти критерии и привязываются к сбалансированным показателям.
Например, показатель выполнения плана продаж может оцениваться как по проценту от его выполнения, так и по уровневым критериям: план не выполнен, план частично выполнен, план выполнен, план перевыполнен.
Когда цели определены и конкретизированы на несколько уровней организационной иерархии, можно приступать к согласованию целей с сотрудниками. Для этого проводятся собеседования, где согласуются сами цели, их вес в общей системе целей и сроки реализации.
После согласования целей, необходимо привязать систему оплаты труда к их выполнению. Если поставленные цели достигаются, сотрудникам выплачивается обещанное вознаграждение.
Например, при выполнении плана менее, чем на 50% премия не выплачивается, а при перевыполнении выплачивается дополнительный бонус. При этом, рассчитывая долю переменной составляющей в общей сумме вознаграждения, следует правильно сбалансировать два параметра: стимулирующее воздействие и согласие, так как при увеличении доли переменной составляющей усиливается стимулирующее воздействие, но уменьшается согласие.
Кроме того в процессе разработки и внедрения системы мотивации персонала на основе сбалансированной системы показателей существует определенный риск демотивации сотрудников. К такому результату может привести следующее:
- многогранность или сложность целей;
- неверный выбор показателей;
- ненадежная информационная база расчета показателей;
- показатели, неточно отражающие цели;
- промежуточные действия, улучшающие краткосрочные результаты, но не нацеленные на достижение стратегических целей;
- не разработанные пути реализации целей;
- поставленные индивидуальные задачи выполнены, а цели не достигнуты;
- сложности определения момента выплаты бонусов, т. е. момента достижения цели;
- неблагоприятное отклонение показателя от нормы, вызванное внешними факторами, а не деятельностью сотрудника.
Поэтому при настройке системы мотивации необходимо выполнение ряда важных требований, без которых она вряд ли будет жизнеспособной:
- практичность: реалистичность и умеренная сложность целей, так слишком сложные или недостижимые цели демотивирует персонал.
- прозрачность: цели, сбалансированные показатели и система оплаты должны быть понятны и доступны каждому сотруднику.
- адекватность: сбалансированное соотношение между оплатой труда и достигнутым результатом.
- значимость: вознаграждение должно быть значимо для сотрудника.
Стоит также учесть, что настройка системы мотивации - это не такая операция, которая выполняется раз и навсегда, а начало непрерывного процесса, поэтому необходимо проводить мониторинг внедренной системы мотивации, выясняя, насколько она эффективна.
Несмотря на все сложности и проблемы, возникающие при разработке и внедрении системы мотивации на основе системы сбалансированных показателей нельзя забывать, что у такой системы есть неоспоримые плюсы: сотрудники знакомятся со стратегией, появляется механизм контроля ее реализации, создается мотивация для ее реализации. При этом все подразделения компании движутся в одном направлении с единым пониманием стратегии, используя показатели, удобные для оперативного управления.
Андрей, еще раз перечитайте цитируемый пост. Внимательно. Оснований для дальнейшей дискуссии не вижу.
Хотите выразить соболезнование менеджерам - приезжайте ( благо недалеко), пообщайтесь и, если сочтете нужным, выражайте.
С целеполаганием все нормально.
Хм. Мне казалось, что если в компании пользуются ССП, то ССП уже накрывает всю деятельность и необходимости дополнительно использовать КВИЗ не должно быть..