«Дюна-2» (Dune: Part Two, 2024) мне запомнился не столько масштабом и спецэффектами, сколько извлечением ценных уроков. Я отмечу несколько ключевых идей фильма, которые можно применить в бизнесе, политике и управлении командами.
1. Как быть лидером в условиях глубокого кризиса
Главный герой Пол Атрейдес, после гибели своего отца и краха Дома Атрейдес на Арракисе, пустынной планете, известной также как Дюна, спасаясь от своих врагов – Дома Харконненов, вынужден стать лидером местных жителей Дюны – фрименов.
Он проявляет ответственность и стратегические действия, как настоящий лидер. Лидер действует в любых условиях, понимая, ждать «идеальных обстоятельств» – бессмысленно. Действовать нужно быстро и сейчас – подходящий момент может не наступить.
На примере героя мы видим, как важно соблюдать баланс между стратегическим мышлением и командным энтузиазмом. Пол использует пророчества о мессии, чтобы объединить племена и параллельно строит четкий план борьбы с Харконненами. Важно использовать свой бренд и сильные качества личности, но не стоит становиться заложником своего имиджа. Даже если команда видит в вас «спасителя», сохраняйте рациональный подход и трезвый взгляд на происходящее.
Выводы: в кризисной ситуации, особенно на начальных этапах, доверие завоевывается через действия, а не пустые слова и обещания. Используйте общие ценности команды (как Пол – веру фрименов), но избегайте токсичности, манипуляций и давления на уязвимые места людей.
2. Как рационально управлять ресурсами
На пустынной планете вода – главный ресурс и валюта. Фримены добывают ее даже из тел погибших.
- Мы видим, что дефицит – это в том числе и возможности для креативных идей и инноваций. Ограничения могут стать стимулом для роста.
- Долгосрочное планирование позволяет глобализовать миссию и цели. Фримены поколениями копят воду, чтобы однажды превратить пустыню в рай.
Выводы: если ресурсов мало, пересмотрите приоритеты. Например, как Пол, вложитесь в «экологию» компании (преобразование планеты), не фокусируйтесь на сиюминутных победах. Создайте собственный аналог «водных колец» – систему поощрений, которая мотивирует команду не только беречь общие ресурсы, но и приумножать их.
3. Как и зачем адаптироваться к чужой культуре
Чтобы выжить среди фрименов, Пол учится их языку, ритуалам и даже искусству управления песчаными червями – источниками пряности, драгоценного вещества, необходимого для межзвездной навигации.
- Уважение и соблюдение границ – необходимые качества для лидера. Пол не навязывает свои правила, а перенимает местные традиции.
- Проверка на прочность в экстренных ситуациях. Фримены проверяют чужаков способностью терпеть страдания. В бизнесе сотрудники проходят проверку на лояльность компании в кризисных ситуациях.
Выводы: при слиянии компаний или планируя выход на новый рынок, обязательно изучайте «культурный код» своих будущих партнеров, клиентов. Внедряйте элементы чужой культуры в свои процессы (как Пол использует ритуалы фрименов для укрепления авторитета).
4. Как работать с конкурентами
Враги Пола, представители Дома Харконненов: Барон Владимир Харконнен и его племянник Раббан, – образцы токсичного управления через страх и жадность.
- Токсичность, тирания – точки слабости и будущего разрушения, а не силы. Жестокость Харконненов вызывает ненависть даже среди своих. Раббан теряет контроль над шахтами, потому что рабочие саботируют добычу пряности.
- Рядом с тиранами всегда найдется место «серым кардиналам». Пока Раббан громит все вокруг, его брат Фейд-Раута скрытно готовит переворот.
Выводы: делайте ставку на экологичный подход. Избегайте управления через страх, боль, жесткость и манипуляции – это работает только в краткосрочной перспективе. Оказавшись топ-менеджером в компании с не очень этичными установками, заготовьте «План Б» на случай внутренних заговоров (как у герцога Лето в первой части).
5. Почему лидер должен соблюдать этику власти
Пол осознает, что, став вождем фрименов, появление которого предрекало пророчество, он неизбежно станет фигурой для фанатичного поклонения и развяжет священную войну. В начале он открыто признается, что не ищет власти, однако вынужден принять статус мессии ради победы над Домом Харконненов, чтобы отомстить за смерть отца и воплотить его цель – принести планете процветание, освободив ее от узурпаторов.
- Опасность слепой веры. Сотрудники, которые обожествляют лидера, перестают мыслить критически.
- Цель не оправдывает средства. Даже благие намерения (освобождение Арракиса) могут привести к катастрофе, если игнорировать риски.
Выводы: создавайте культуру здорового скептицизма. Поощряйте команду высказывать идеи, проводите мозговые штурмы, взращивайте у сотрудников способность задавать вопросы и искать ответы для поиска лучших идей и решений. Поставьте табу на токсичный эгоцентризм. Регулярно проверяйте, не превращается ли ваше видение в единственно возможный вариант действий для всей команды по принципу «неважно кто прав, важно кто лев».
6. Какую роль женщина играет в управлении
Мать Пола, леди Джессика, представительница влиятельного сестринского ордена, используя полученные в ордене навыки, становится религиозным лидером фрименов. Сначала она занимает место умирающей преподобной матери фрименов, а затем убеждает народ, что ее сын – и есть долгожданный пророк.
На примере леди Джессики мы видим, что порой настоящая власть – не в должности, а в умении формировать нарративы. Также мы видим, как Бене Гессерит веками влияют на галактику через брачные альянсы и воспитание «избранных».
Выводы: развивайте эмоциональный интеллект, как леди Джессика, учитесь «читать» мотивы людей. Инвестируйте в долгосрочные проекты, даже если результат виден не сразу (как программа Бене Гессерит).
7. Почему «экологичная» стратегия работает лучше
Мечта фрименов – превратить пустыню в цветущую планету. Пол использует это как часть своей миссии. Враги Пола, Харконнены, свергнув семью Пола, беспощадно выкачивают ресурсы Дюны, чтобы компенсировать убытки, полученные во время переворота. Пол же, как и его отец – герцог Лето Атрейдес, мечтает принести мир на планету.
- Устойчивое развитие ведет к стабильной прибыли.
- Экология – это не благотворительность, а инвестиция в будущее. Зеленый Арракис станет экономически сильнее, чем под властью Харконненов.
Выводы: внедряйте ESG-принципы не только ради имиджа, а как основу стратегии. Экологичность важна в структуре бизнес-стратегий как фундамент для долгосрочных перспектив. Ищите «спящие возможности» (как скрытая вода под песками), которые игнорируют конкуренты.
Даже в пустыне можно вырастить сад
«Дюна: Часть вторая» – это отличное пособие по управлению в условиях кризиса и хаоса. Главный урок – даже в пустыне можно вырастить сад, если сочетать прагматизм с духовными ценностями и верой в результат.
Используйте силу команды, как Пол использует песчаных червей, без контроля и манипуляций, направляя энергию сотрудников в нужное русло для процветания компании и команды. А если ваш офис напоминает пустыню Арракис, возможно, пора искать инновационные подходы с учетом современных ценностей.
Также читайте:
Фраза про «песчаных червей» может звучать, как совет из серии «чтобы похудеть - ешьте меньше». Но давайте копнем глубже (как те самые черви в пустыне Арракиса), чтобы понять, почему даже очевидные истины становятся прорывными, когда мы перестаем их игнорировать.
1. «Банальности» - не являются слабостью, это вызов.
Вы правы: «использовать силу команды» звучит как трюизм. Но именно такие «простые» идеи чаще всего становятся слепыми зонами для лидеров.
Почему так происходит?
Мозг любит усложнять, чтобы оправдать бездействие и свою ценность. Иногда самое важное - не новизна и сложность идеи, а искренность применения простого, - «все гениальное просто».
2. «Копать яму» или «знать, как копать».
Ваша аналогия точна! Но в психологии есть нюанс: люди часто знают, что делать, но не делают.
→ Все понимают, что «надо общаться без агрессии», но продолжают кричать на коллег.
→ Все знаю про про work-life balance, но засиживаются в офисе до ночи и даже работают в выходные.
Выводы - напоминание ↓
→ Использовать команду как «песчаных червей» — значит не просто собрать людей, а довериться их уникальным навыкам, как Пол доверяет инстинкту червей.
→ Подобный подход требует отказа от микроменеджмента. А это больно, как отказ от наркотика для контроль-зависимого лидера.
3. Пол - не пример банальности, а урок смирения.
Пол использует червей - но он не «копает», а учится у них, - это метафора для лидеров:
→ Перестать быть «самым умным» в комнате.
→ Признать, что сила - в симбиозе, а не в доминировании.
Но для ущемленного эго лидера зачастую это становится невозможно. К сожалению.
Пример из бизнеса ↓
Когда Satya Nadella возглавил Microsoft, он не стал изобретать новое, а активировал потенциал команды, которая «спала» при Балмере. Результат рост с $300 млрд до $3 трлн., - не плохо…
4. Где глубина в «банальных» выводах?
Простые истины становятся мощными, когда мы:
→ Проживаем их эмоционально (как клиент, который годами «знал» о токсичных отношениях, но ушел только после панической атаки и ярких отрицательных последствий).
→ Адаптируем к контексту («Доверять команде» в IT-стартапе ≠ «доверять команде» на угольной шахте).
Случай из практики ↓
Руководитель 10 лет повторял «надо развивать сотрудников», но не делал этого. После тренинга по эмпатичному лидерству он понял: «развивать» - не значит «учить», «подавлять», «быть токсичным», а значит слушать и давать возможности проявлять свою индивидуальность в работе. Это изменило все в команде и получился отличный результат.
Возможно, это и есть главный урок: настоящие перемены начинаются не с гениальных озарений, а с честного воплощения в реальность «банальностей», которые мы годами носим в голове, но прячем под слоями цинизма.
Если бы Пол прочитал вашу критику, он бы сказал: «Песчаные черви тоже выглядят примитивно. Пока вы не увидите, как они меняют ландшафт планет». Иногда сила в том, чтобы перестать искать сложное, а начать ценить и делать очевидное.
Прагматизм и математика или ценности?
Психология объясняет, что даже самые жесткие расчеты не работают без учета человеческого фактора.
1. Прагматизм или ценности - ложный выбор.
Вы правы: бизнес невозможен без прибыли, бюджета и логистики. Но ценности - не «фантики», а долгосрочная математика.
Ценности - инвестиция в предсказуемость. Они снижают риски скандалов, саботажа и бегства талантов. Соответственно можно сосредоточится на работе и эффективности.
2. Мозг сотрудника не робот.
Даже самый прагматичный расчет разбивается о человеческую природу. Нейронаука показывает:
→ Дофамин (нейромедиатор мотивации) выделяется не только во время получения премии, но и во время ощущении смысла.
→ Кортизол (гормон стресса) снижает креативность - в токсичной среде даже гении «тупят» и дают результат гораздо ниже. В данном случае ресурсы команды не используются, а, наоборот, блокируются организацией работы собственного руководителя. Подобное поведение наводит на мысли, что лидер будто из компании конкурентов с соответствующими задачами.
Исследование MIT (2022). Сотрудники, разделяющие ценности компании, работают на 40% эффективнее. А те, кто их ненавидит, саботируют проекты в 67% случаев.
3. «Современные псевдоценности» или эволюция выживания?
Вы называете ценности «псевдо» - и частично правы: есть компании, которые клеят эко-стикеры, но не меняют процессы. Но настоящие ценности - про эволюцию бизнес-модели.
Примеры:
→ IKEA перешла на циркулярную экономику не из доброты, а потому что предвидела: закон ЕС запретит одноразовую мебель к 2030 году.
→ Tesla сделала ставку на электрокары не из любви к Грете Тунберг, а потому что рассчитала: нефть подорожает, а литий упадет в цене.
Психологический аспект.
Ценности - это страховка от слепых пятен. Они заставляют задавать вопросы, связанные с рисками: «Что, если наши расчеты не учитывают X?» (например, климатические риски или смену поколений на рынке труда).
4. Где связь между «песчаными червями» и прагматизмом?
→ Пол Атрейдес использовал червей Арракиса не потому, что они ему «нравились», а потому что он прагматично встроил их в свою стратегию.
→ Так и бизнес: «ценности» - не про любовь к человечеству, а про использование всех доступных ресурсов, отказываясь их блокировать, включая лояльность сотрудников и доверие клиентов.
История Apple.
Стив Джобс вернулся в 1997-м не с новыми технологиями, а с ценностью «Think Different». Это спасло компанию не потому, что «креативно», а потому, что перезапустило эмоциональную связь с аудиторией - и прибыль пошла вверх, - важно видеть глубину.
5. «Фантики-бантики» или новая валюта?
Поколение Z тратит на 15% больше на бренды с ESG-позицией (исследование McKinsey, 2023). Миллениалы готовы получать меньше зарплаты, но работать в этичной компании.
Это не «фантики» - это математика нового поколения ↓
→ Ценности = предпочтения клиентов + мотивация сотрудников + снижение регуляторных рисков.
→ Игнорировать их - все равно, что считать доходами только наличные, забывая про безналичную оплату, криптовалюту или акции.
Действительно, бизнес - не благотворительность. Но и ценности - это не про раздачу конфет, а про стратегическую адаптацию к миру, где люди (и их мозг) все еще решают, покупать у этой компании или у ее конкурентов.
Если Нерон вместо «скрипок и пожаров» вложился бы в римский аналог ESG, возможно, мы до сих пор пользовались бы динарием.
Можно ли добиться результатов без «токсичности», или это утопия? Давайте разберемся, опираясь на науку и практику, чтобы отделить мифы от реальности.
1. «Человек может все, если его заставить»: цена такой «мотивации».
Страх и давление могут заставить человека работать. Но нейронаука и психология показывают, что это работает только до первого срыва.
→ Краткосрочный эффект. Страх активизирует миндалевидное тело, заставляя действовать, но убивает креативность. Таким образом, мы рубим сук, на котором сидим.
→ Долгосрочные отрицательные последствия, которые стоят слишком дорого. Хронический стресс разрушает префронтальную кору (отвечает за логику) и ведет к выгоранию, саботажу, заболеваниям.
Пример из практики ↓
Клиент-руководитель «заставлял» команду работать по 12 часов. Через полгода лучшие сотрудники ушли, проект провалился. Он думал: «Надо показать жесткость, я слишком мягкий». На деле - он игнорировал закон Йеркса-Додсона - эффективность падает при избытке стресса.
2. «Такова жизнь» - или таковой мы сами ее делаем?
Исторически да: рабы строили пирамиды, солдаты гибли за империи. Но прогресс в том и заключается, чтобы перестать повторять ошибки предков.
→ Исследование Gallup (2023). Компании с низким уровнем токсичности показывают на 21% выше прибыль.
→ Пример Microsoft. При Сатье Наделле (после «эры токсичности» Балмера) капитализация выросла с $300 млрд до $3 трлн., - отличный результат!
Жизнь не «такова» - мы сами выбираем, какими методами ее строить. Токсичность - не закон природы, а культурный рудимент, который провалил всю историю.
3. «Дисциплина или принуждение»: где грань?
Дисциплина - это внутренняя мотивация («я делаю, потому что верю в цель»). Принуждение - внешнее давление («иначе накажут»).
→ Армия. Солдаты, которые понимают смысл миссии, проявляют героизм. Те, кого только «ломают», дезертируют или стреляют в командиров, проваливая операцию.
→ Бизнес. Tesla Илона Маска (жесткие сроки, но общая вера в миссию) против Uber при Трависе Каланике (скандалы, увольнения, падение рейтинга).
Психологический механизм ↓
Давление рождает сопротивление (теория реактивности Брема). Дисциплина через смыслы - вовлеченность и мотивация.
4. «Даже в пустыне можно вырастить сад» - это не наивность, а наука.
Метафора из статьи отсылает к нейропластичности - мозг способен меняться, даже в самых жестких условиях, если создать среду для роста.
Речь не «духовных ценностях». Это прагматизм уровня PRO: инвестиции в человека окупаются, даже если это не видно сразу.
5. «Такова жизнь» или мы так ее себе представляем?
Позиция напоминает выученную беспомощность: «Меня ломали и я буду ломать». Но психология доказывает, что травмы не обязаны быть наследственными.
История клиента-лидера ↓
Мужчина, выросший в семье тирана, стал таким же руководителем. После психотерапии понял, что «заставлял других страдать, чтобы оправдать свое прошлое». Сменил стиль взаимодействия - прибыль выросла, потому что команда начала предлагать идеи, эмоционально выключаться и чувствовать мотивацию.
Да, можно вырастить сад в пустыне. Но для этого нужны не только прагматизм и дисциплина, но и понимание, что люди - не песок под ногами, а семена, которые могут прорасти. Токсичность - это не «жизнь», а выбор. И как любой выбор, он имеет последствия.
Если бы Пол Атрейдес просто «заставлял» фрименов, они бы предали его при первой возможности. Но он дал им смысл - и они пошли за ним в огонь. Может, и нам пора перестать путать власть и управление со страхом и токсичностью?
Ну вот - наша дискуссия продолжается.
Правда я не говорил такое: "Вы напомнили, что сила кино в способности нарушать наш внутренний покой и задавать неудобные вопросы, - те самые, которые приводят в самое сердце, чтобы понять себя и закрыть внутренние конфликты".
Я не сторонник так слишком гиперболизированно смотреть на явление под названием "кино". Всё-таки я принадлежу к вымирающему виду "человек читающий". В цепочке поиска истины и смыслов кино стоит почти в самом конце. А в начале всегда твои мысли, раздумья. С самого детства. Это не внутренние конфликты, а скорее наоборот - попытка встроиться в любящий тебя мир. Чуть позже ты равняешь себя с самыми красивыми, с самыми сильными - ты ищешь любовь и веру в людей. Потом - доказательства своих возможностей. А теорию внутренних конфликтов придумали американцы для оправдания своей общественной неустроенности. Нет никаких внутренних конфликтов, это шизофрения.
Именно ваша собственная мысль является нулевым циклом - это то, что даёт вам Творец, в конце концов. С этим ты приходишь в мир, заряженный определёнными данными тебе мыслями. Не берусь определить замысел, промысел Бога, но так понимаю его я.
Мысли человек выражает через письмо, письменность - это вторая ступень для вашей мысли. И это первый цивилизованный навык, это огромный скачок для хомо сапиенса. Это сильнее атомной бомбы.
А потом пошли следующие этапы, их очень много, они разлетаются на ручейки ип речки. Они уже почти не принадлежат вам, или не инициируются вами. И вот наконец где-то появляется режиссёр со своей командой. Режиссёр реализует некоторый чужой сценарий, совпадающий чуть-чуть с вашими мыслями, уточняя линии сюжета у продюссера, добавляет туда краски художников, осветителей, возможности актёров, даже их внешность и известность. Плюс низменные инстинкты для привлечения внимания. В результате получает салат оливье, сляпанный к празднику, совершенно далёкий от вашей начальной мысли и даже возможно пускающий вас по опасному, или ложному следу.
И вдруг вы советуете лидерам искать какие-то уроки в просмотренных фильмах и , ужас, коммерческих сериалах! Дажа еесли вы согласны с критикой слова "уроки". Я бы подобные рассуждения назвал или софистикой, или трюизмом.
При этом совершенно не ставлю под сомнение кино, как зрелище, кино, как сличение каких-то частных, сиеминутных, часто провокационных эмоций.
Да - эмоций, всего лишь эмоций. Не зря же люди очень часто смешивают актёра и его роли, образы. Оказывается, что Ван Дам кортконогий и тупой, как валенок, а не героический парень. А сбежавший актёр С. не защитник слабых, а чмо и невозможный циник.
И несомненноо, как и в любом деле есть гениальные актёры, гениальные режиссёры. Но никакого отношения это к управлению, к бизнесу, к руководству людьми не имеет.
Не притягивайте непритягиваемое. А в народе говорят ещё проще: "лепить горбатого к стенке".