Почему свистит суслик? (2)

 

Запуск портала начался с моего стремления стать в чем-то лучше Лукича. Я выбрал Интернет, потому, что Лукич не умел пользоваться компьютером.

Моя докладная записка к очередному ежегодному совещанию топ-менеджмента предлагала потратить 15 тысяч долларов на создание корпоративного сайта. Это была запредельная сумма для 1999 года.

В 2001 году затраты на портал достигли 350 тысяч долларов, а наш общий знакомый назвал портал самым дорогим курсом по обучению компьютерной грамотности.

Имелось в виду – Лукича. И правда, у него на столе появился компьютер. Но Лукич все равно приглашал секретаря, чтобы открыть почту или страничку в Интернете.

Командировка в Нью Йорк с коллегой женского пола состоялась. Ничего не было, не считая поездки на фаэтоне по Централ-парку и похода на мюзикл на Бродвей.

Запомнился диалог с консьержем в отеле:

– У вас есть билеты на бродвейский мюзикл на сегодня?

– Совершенно случайно отказалась одна пара от билетов на «Аиду».

– Это что – Верди?

– Нет – Элтон Джон.

 

Антиурок: Если ты болеешь за дело, этим обязательно воспользуются, чтобы тебя отжать по деньгам.

Ты ведь и так болеешь за результат, тебе ведь и так этим хочется заниматься, зачем за это еще и платить?

Портал создавался для того, чтобы собрать базу данных, где пользователи будут сами обновлять информацию о себе. Предполагалось, что одновременно появятся люди, которые будут на этой базе зарабатывать.

За $350 000 портал грел воздух, а людей, чтобы делать на нем деньги, не было.

Вместе с этим молодым топ-менеджером мы развернули команду на новую цель: вместо пользователей – кэш.

В теннисе ошибки делят на вынужденные и невынужденные. Либо тебя соперник обыграл, либо ты сам облажался.

Разворот на монетизацию был ошибкой вынужденной со стороны молодого топ-менеджера и не вынужденной со стороны меня.

Вообще, я замечаю, что большинство моих ошибок только казались мне вынужденными, а на самом деле я совершал их без участия соперника или каких-то враждебных сил.

Очень часто понимаешь, что совершил ошибку, далеко не сразу, особенно, когда все вокруг считают твои действия правильными.

Хор согласия вообще должен резать уши как набат-предупреждение, а звучит приятно и успокаивающе. «Ты на верном пути. Все тебя поддерживают».

Запуск портала удался. Материал с пресс-конференции разошелся по СМИ. Посещаемость росла.

«Ваш сервер как-то странно запищал и из него пошел дым. Пришлось отключить» - позвонили с хостинга.

Это оказался правильный сигнал. Мы переехали на хостинг в датацентр, который отвечал за наличие пользовательских лицензий на программы Microsoft, используемые порталом.

«Никогда к порталу не будет больше 50 одновременных обращений», – уверял нас представитель золотого партнера Microsoft. - Пятидесяти лицензий вам хватит выше крыши».

Я вспомнил эти слова, когда к каждому из пяти наших серверов регистрировалось по 1000 одновременных обращений.

Мы не знали тогда словосочетания «облачные вычисления». Мы так жили.

Искусное управление в Рубизнесе – это когда подчиненные предугадывают желание начальства.

Так объяснял топ-менеджер общероссийского телеканала своим журналистам – вы должны сами понимать, какой сюжет и в какой интерпретации понравится государственному начальству.

«Вам никто не будет указывать, что показывать, а что не показывать, но за ошибки будут наказывать. Причем, не объясняя, почему».

На одном корпоративе нам Куклачев рассказывал о воспитании кошек.

Как он подсматривает за ними сызмала. Как подмечает, что кому нравится, и из любимых занятий мохнатых ставит им номера.

«А я слышал, что он все-таки их бьет», – сказал мне громким шепотом журналист известного делового издания. Довел парня Рубизнес.

Лукич и я участвовали в семинаре американского гуру по ведению переговоров Стюарта Даймонда.

Суть одного из упражнений заключалась в том, чтобы сначала договориться с конкурентом о единой политике программирования телеканалов.

А потом надо эту понятийную договоренность исполнять. Все 10 ходов.

Объявленная цель игры – заработать больше денег, чем все остальные участники.

Чтобы добиться цели надо быть честным с конкурентом девять ходов и кинуть его на последнем ходе. Причем так, чтобы он не кинул тебя.

Нашу группу из 40 российских топ-менеджеров разбили сначала на пары, а потом каждой паре назначили спарринг конкурентов.

Несколько пар не сумели договориться вообще. Остальные кинули друг друга на десятом ходе. Причем взаимно. Нас осталось в игре две пары.

Лукич, который кинул конкурентов на десятом ходе, сидел за моими конкурентами. Он слышал, как волновался предприниматель с Украины: «Я их убью, если они сейчас кинут!»

Когда Даймонд объявил одиннадцатый ход, я подумал, что с конкурентами мы договаривались на 10 ходов и теперь я имею полное право их кинуть. И кинул.

Формально мы победили, а по сути Даймонд стал объяснять что-то про бизнес вдолгую.

«Даже в Колумбии, - сказал он, – несколько пар доигрывали до конца, не кинув друг друга».

«Ну, это же игра», – прокомментировал Лукич. «Так подумайте, на что вы пойдете ради реальных денег», – парировал Даймонд.

Я подошел к украинскому предпринимателю, чтобы извиниться и объясниться. «Да брось ты», – добродушно ответил он.

«У нас в Украине по мясу птицы есть цивилизованный рынок, есть качество, а по яйцу – сплошная ценовая война и сплошной сальмонеллез. Я по-другому бы все равно не сыграл».

Урок: если заботишься о бизнесе – не кидай.

Антиурок: хочешь выиграть, кидай на одинназцатом ходе.

Мои итальянские друзья подыскали в компанию Тохира идеального топ-менеджера по маркетингу. Он умел делать именно то, что от него требовалось.

Через два месяца у него возникло ощущение, что уходит куда-то взаимопонимание с Тохиром.

Я пошел с топ-менеджером на ланч, чтобы попытаться ему помочь.

«Не зарывайся в мелочах и текучке. Поручи это подчиненным», – посоветовал я.

«В российских компаниях есть изрядная доля бардака. Кажется, наведешь порядок – уже герой, но тебе платят не за это».

«Тебя пригласили, чтобы двигал компанию вперед. Тогда и Тохиру будет с тобой интересно».

Совет помог топ-менеджеру потому, что был выстрадан мной на собственной шкуре. Но сам я оказался не готов к тому, что бардак будет создаваться намеренно.

Топ-менеджеры Рубизнеса смотрят друг на друга как на конкурентов, способных тебя сожрать в любую минуту.

Создание бардака на поляне коллеги – просто превентивная мера, чтобы не сожрал ненароком, пока разгребает.

Новый генеральный директор дочерней компании принял назад на работу своим заместителем своего уволенного предшественника.

А через два месяца новый выгнал бывшего со скандалом, создав куче людей в штаб-квартире геморрой.

Зачем так поступил хладнокровный и расчетливый человек? Не к месту вспылил? Нет. Это – Рубизнес.

«У-би ближнего. А потом у-би дальнего, ибо дальний приблизится и у-бет тебя» - любил повторять мой тесть – начальник большого советского главка.

Я вдруг понял, что ударяюсь в чернуху. Но позитивные примеры почему-то кажутся слишком скучными. Попробуем.

Филип собрал на совещание топ-менеджеров и предложил к обсуждению цель: «Стать компанией №1 в России за три года».

Топ-менеджеры, естественно, усомнились, что это возможно. Их иностранная компания отставала существенно от нескольких российских конкурентов.

«Давайте посмотрим, что нужно сделать, чтобы получилось, – сказал Филип – только не объясняйте, почему не получится.

Если кому-то такой подход не нравится, скатертью дорога к конкурентам».

«Я не верю, что у нас это получится, – заявил один из топ-менеджеров, – и отправился к конкурентам».

«Нам необходимо повысить эффективность дистрибуции, – сказал другой, – - для этого нам нужны инновации и люди, способные их внедрить».

Он предложил комбинированную модель прямых продаж и дистрибуции, которая требовала повысить уровень IT-решений и финансового планирования и учета.

Завязался конструктивный разговор. В результате команда выбрала пять ключевых инициатив, реализация которых должна была привести к цели.

В своей команде каждый топ-мнеджер конкретизировал роль каждого в реализации каждой инициативы, переведя ее в набор нелегких, но абсолютно понятных задач.

Один из топ-менеджеров начал выпадать из обсуждения еще в команде Филипа. Он пытался отмолчаться или отделаться рекомендациями другим топ-менеджерам.

Его направление не смогло представить план конкретных действий, понятный членам других команд.

Умные и правильные предложения не вязались с тем, что надо было другим.

Зато при обсуждении поглощения одного из конкурентов отстающий топ-менеджер превзошел всех остальных по числу остроумных идей.

Филип попросил этого топ-менеджера поискать работу у конкурентов.

90 процентов людей просто делают вид, что работают. И это – правильно, если все вдруг заработают – мир взорвется.

А если все вдруг подумают? Вскипит океан?

Когда компания начинает работать как команда, нацеленная на достижение единой цели, высвобождаемая энергия равна по силе атомному взрыву.

Я встретил немало топ-менеджеров, которые со скромной гордостью рассказывали об этом феномене как об обыденной и естественной вещи.

Они все были из западных компаний. Но почему тогда они до сих пор не победили Рубизнес?

«Почему не победили? – сказал бы Филип, потирая руки после покупки своего самого сильного российского конкурента. – Теперь наша цель – доминирование».

Это – ответ одному российскому топ-менеджеру, который ехидно интересовался, какая цель может быть после достижения лидерства на рынке.

Рубизнес победить нельзя. Отвечу я. Пока мы с взятками не боремся, мы на них живем, он останется Рубизнесом. Можно выбрать, где быть. И это уже много.

«Нам надо внедрить новую систему управления ресурсами предприятия, –

финансовый топ-менеджер был немногословен и конкретен, – мы сейчас используем шесть версий двух систем».

Его поддержал генеральный директор холдинга Сергей. Никто не возражал. Все знали, что возражать генеральному бесполезно для бизнеса и вредно для себя.

Еще опаснее было оказаться правым в споре с Сергеем. Он мог даже признать твою правоту. Но потом нашел бы кучу поводов, чтобы загнобить спорщика.

Загнобить означает превратить человека в подхалима. Того, кого не получается загнобить, надо сожрать.

Сожрать означает вынудить человека уйти или убрать чужими руками.

Бывают топ-менеджеры, которые лично никогда никого не увольняют.

Обратите внимание, что происходит с неугодными им людьми.

А неугодные – это те, кто возражает, кто критикует, кто лезет с предложениями, подрывая авторитет топ-менеджера.

Выбор новой системы потребовал бесконечной череды совещаний, проведения тендера, еще совещаний.

Закончился год, и все получили бонусы по его итогам.

Генеральный директор, а затем и финансовый топ-менеджер покинули компанию.

Новая система так и не была внедрена.

Антиурок: придумай проект, который невозможно измерить и займись его внедрением. Вовлеки в него других топ-менеджеров – бонус гарантирован.

Очень скушно мне описывать ужимки и прыжки топ-менеджеров Рубизнеса. Но предприниматели покупаются на них с завидным постоянством.

Думаю, что это – ошибки, на которых предприниматели учатся, чтобы стать лидерами. Или не учатся и остаются белкой в колесе.

«Никогда пользователи не будут писать в форумах под своими именами», – сказала мне Эдит. Тогда она позиционировала себя как эксперт по онлайн-сообществам.

Нас познакомил Лукич. Он представил Эдит, как Президента Интернета. И не был далек от истины, как оказалось.

В далекие 1990-е Эдит была первым президентом ICANN – чего-то там про неймз и намберз, которое определяло политику присвоения доменных имен.

Вот я и думаю, что следующий прорыв будет в космосе. Не зря же Эдит занялась реформой НАСА.

Ценности. Письмо Павлика Морозова. Развод.

Лукич занялся разработкой ценностей «Пипл Кэпитал». Он был уверен, что это – его тема после похода в общественную деятельность.

Я предложил топ-менеджерам компании «Пипл Кэпитал» придумать, как дополнительно вознаградить меня за управление порталом.

В первый раз это произошло, когда портал был уже готов и кому-то надо было завершить формирование команды коммерсантов.

Точнее – сформировать команду.

На мой вопрос ответа не последовало.

Я до сих пор не знаю ответа, был ли Лукич уверен, что я по-любому не брошу портал, или ему было просто пофиг.

Знакомый инвестбанкир мне предложил: «А ты напиши им письмо, мол, если портал заработает столько, я получу столько-то ну и так далее».

Идея показалась мне привлекательной. Я и написал. А Лукич взял да и подписал.

Команда коммерсантов формировалась из создателей портала.

Ребятам предложили отказаться от вполне приличных базовых зарплат в пользу небольшой базы и очень существенных бонусов в случае выполнения плана.

Они поверили, что бонус достижим и согласились. Большинство пробилось. Некоторые отпали. Но без обид. Так мне, по крайней мере, казалось.

Молодой менеджер, которого мы считали неподходящим для первой роли, продолжал вращать колесики туда, куда говорили. И вместе у нас получалось.

Я потихоньку отращивал эго молодого менеджера, считая, что поощряю его и загружаю правильной ответственностью.

Портал наконец-то заработал кэш, но позже и меньше, чем я предлагал в своем письме.

И тут я допустил очередную ошибку. Вместо того, чтобы сказать Лукичу, мол, так и так была ошибка в расчетах, но денег заработали и я хочу от них поощриться.

Я решил ждать, что Лукич предложит мне поощрение, а когда этого не произошло, затаил фигу в кармане.

Предприниматель Лидер

Предприниматель нуждается в лидерских качествах, чтобы предпринимать, но это не делает его лидером.

Лидерами становятся те предприниматели, которые вовремя осознают эту разницу и начинают осознанно развивать в себе лидерские качества.

Вот так. Написал и самому стало понятно, откуда каша в ощущениях, особенно от общения с Принцевым и Фуэговым.

В разных условиях, при разных вводных предприниматель может заработать от нескольких миллионов до нескольких миллиардов долларов, не будучи лидером.

Но не проапшифтившись в лидера, он будет обречен на роль белки в колесе своего бизнеса, пока не сдауншифтится или не умрет.

Принцев вынашивал проект детских мультицентров несколько лет. Но приступить к нему решил после кризиса с новой командой топ-менеджеров.

На презентации проекта Принцев стоял рядом с Сергеем, со своим топ-менеджером - генеральным директором и партнером. Стильная, целеустремленная, энергичная пара уверенных в себе людей.

Трудно поверить, что через полгода они расстались с участием службы безопасности.

Сергей занимался продажей активов Принцева в сложной послекризисной ситуации. Ему удалось раскрутить цепочку залогов и вывести компанию в кэш.

Мне сложно судить, насколько эффективна была эта работа. Но по ее итогам Сергей получил партнерство. Так я считал.

Я видел как Сергей позже сколачивал команду из топ-менеджеров, которых они с Принцевым недавно привлекли.

Внедрение системы планирования ресурсов предприятия, а точнее работа по подготовке внедрения, которое никогда не состоялось, было прелюдией.

Настоящая командообразующая работа началась, когда Принцев посмел заявить, что проект детских мультицентров становится приоритетом №1 для компании.

Хорошо помню одно совещание топ-менеджеров без участия Принцева, на котором Сергей заслушивал каждого на предмет, почему проект детских мультицентров провалится.

Проект Кобы Кантария по строительству ледового дворца в подмосковном Королеве отказались вести приглашенные мной инвестбанкиры. Они сказали, что он не окупится никогда.

Коба построил дворец, а по дороге познакомил своего друга с Президентом, который неожиданно приехал на организованный Кобой турнир.

Дворец стоил дорого, но не дороже, чем аналогичные сооружения в других городах нашей страны.

На его льду стали заниматься мальчишки из окрестных кварталов вместо того, чтобы пополнять собой ряды мелкого криминала.

Все наши знакомые в городе Пушкино по соседству с Королевым обзавелись коньками и не могли нахвалить идею дворца.

Кто и сколько заработал на строительстве дворца, я не знаю. Неведома мне и экономика его бизнес-плана.

Но я знаю, что бизнес-план был, и что знакомый Кобы стал с его легкой руки крупным госчиновником. И трудился на этом поприще весьма успешно.

Кобой двигала большая идея возрождения российского хоккея. Строительство дворца стало важной вехой на этом пути.

Не знаю, потратил он или заработал деньги на этом проекте. Предполагаю, что, по крайней мере, окупил затраты.

Продемонстрированный им подход лег в основу многих аналогичных начинаний, гораздо более сложных, чем освоение бюджета или простой инвестиционный проект.

Это было реальное и результативное ГЧП без адекватной законодательной базы, но при наличии доброй воли сторон.

Знание истории с Кобой не позволило мне раскритиковать проект Принцева, как этого требовала ситуация. Больше меня на совещания не приглашали.

Я выпал из команды, единство которой было достигнуто подготовительной работой по гноблению и сжиранию.

После этого каждый топ-менеджер добровольно и творчески подготовил свои собственные аргументы, почему проект делать не надо.

«Слон я, слон, только не бейте», – кричал в известном анекдоте заяц.

Смотреть на взрослых топ-менеджеров, фиглярствующих из страха, что на них «спустит собак» начальник мне было не смешно.

Интересно, что некоторые из топ-менеджеров находили ситуацию забавной.

Характерно, что эти некоторые топ-менеджеры спокойно и уверенно вели дело к получению отката на внедрении системы планирования ресурсов предприятия.

Теперь мне вся та ситуация кажется забавной, но я по прежнему не знаю, был ли из нее конструктивный выход?

Я думаю – только один. Немедленное увольнение Сергея Принцевым. Честное и спокойное расставание из-за несогласия по целям.

Принцеву нужен был топ-менеджер, способный сформировать команду на основе единства цели – реализации проекта детских мультицентров.

Я должен был предложить ему именно такое решение, но не предложил. Мне казалось, что он видит это решение, но не считает его оптимальным.

Я опять искал консенсус там, где он был недостижим. Обе стороны апеллировали к интересам бизнеса, но каждый из них хотел строить свой бизнес.

Это был первый из целого ряда случаев в начале -надцатых, когда я был свидетелем попытки топ-менеджеров нагло и открыто захватить управление бизнесом предпринимателя.

Новым топ-менеджерам не нужны ни маски-шоу, ни подделка документов – они рассчитывают на простой и удобный перехват управления в дискуссиях в переговорных.

Топ-менеджеры очень обижаются, когда получают отпор от предпринимателя. И мы – люди девяностых – не можем понять, на что рассчитывали эти люди.

Новые топ-менеджеры боятся идти на подлог, боятся связываться с правоохранительной системой.

Но топ-менеджеры уверены, что предприниматель им отдаст управление бизнесом просто потому, что устанет с ними бодаться.

А еще они надеются, что предприниматель не решится расстаться с ними потому, что тогда ему придется каждый день заниматься созданной ими же текучкой.

Почему так происходит? Как Принцев дал понять Сергею и его команде, что с ним можно побороться за управление бизнесом?

Почему Фуэгов не хочет видеть, как его добрый увалень главный топ-менеджер проводит подготовку перехвата управления гноблением и сжиранием?

Да потому, что оба уверены, что их топ-менеджеры им не соперники в бизнесе. И они абсолютно правы.

Пришла в голову мысль – топ-менеджеры надеются обыграть хозяев – предпринимателей потому, что те допускают слишком много невынужденных ошибок.

Мне достаточно только уметь перебрасывать мяч через сетку, если обладатель Большого Шлема на другой половине корта будет бить только в сетку.

Помните про суперудачу? Это, когда упускаешь 99 шансов, а тебе приходит 100-й? Ничего не напоминает?

Тактики сторон абсолютно не симметричны. Более того, у предпринимателя по-существу нет никакой тактики, поскольку он не видит соперника в топ-менеджере.

Эго топ-менеджеров продолжает разрастаться. Они перестают замечать собственные ошибки.

Топ-менеджеры уже видят только ошибки предпринимателя и, не понимая сути происходящего, убеждают себя, что смогут управлять бизнесом намного эффективнее.

В подобной ситуации предпринимателю не грозит потеря контроля над бизнесом. Но он обрекает себя на роль белки в колесе.

Белка в колесе вновь отдает формирование команды на откуп топ-менеджеру, а потом опять и опять.

Урок: формирование команды и подбор топ-менеджеров – не одно и то же!

Предприниматель воспринимает возврат к управлению бизнесом, как шаг назад к скучной и неинтересной рутине, пустую трату драгоценного времени.

Но апшифтинг возможен именно через возврат. Причем не на один, а на два шага.

Если предпринимателю повезет, что весьма вероятно, он сможет нанять топ-менеджера, который станет ментором для самого предпринимателя.

Но есть одна важная деталь, критичная для успеха апшифтинга больше, чем везенье.

«Уважение к людям», – повторяли как мантру в интервью со мной Филип Вилфрид и другие топ-менеджеры – лидеры. И предприниматели – лидеры.

Уважать можно и друга и врага. А можно любезничать с человеком и не уважать его. Можно кормить, поить и не уважать.

Уважение к людям – это почти синоним эмоционального интеллекта. Оно позволяет понять людей.

Людей очень трудно понять, если наблюдаешь за ними как за подопытными кроликами – сквозь лабораторное стекло.

Очень привлекательна идея, что кормилец и лидер – это одно и то же. Что группа топ-менеджеров, сконцентрировавшаяся у кормушки и отрабатывающая хлеб – это команда лидера.

Только часто как-бы лидер начинает замечать, что псевдо команда движется в нужном ему направлении только тогда, когда оно совпадает с ее собственным.

Стив Джобс когда-то нанял CEO топ-менеджера из PepsiCo, который позже уволил Джобса из Apple.

Был ли это такой же наивный бунт топ-менеджера, как в моем примере? Не думаю.

Десять лет топ-менеджер Эрик Шмидт управлял Goolge в качестве СЕО пока предприниматель Лэрри Пейдж не вернул себе этот пост.

В 2005 году Тохир пригласил в свою компанию в качестве СЕО, управляющего партнера российского офиса лучшей в мире консалтинговой компании.

Все эти назначения, мне кажется, не следует оценивать с точки зрения – справился или не справился топ-менеджер с управлением.

Говорят, что результат компании в бизнесе зависит от топ-менеджеров на 10%. Раньше я считал, что это слишком мало. Теперь думаю, что слишком много.

Не получив ожидаемого поощрения, я отказался от управления порталом.

Я с тревогой и расстройством наблюдал, как молодой топ-менеджер совершает ошибки, но не учится на них, не получая адекватного или неадекватного фидбэка.

Лукич и его команда родили список ценностей компании «Пипл Кэпитал». Я не смог их понять и принять.

Лукич заявил, что ему надоело меня убеждать и я должен согласиться. Для меня это выглядело как отказ от принципов партнерства.

Мы не нашли консенсуса. Как удивительно, не правда ли? Не было у нас и единства цели. Но тогда я думал не об этом.

Я не видел своих ошибок, а видел только ошибки Лукича. А он совершал очень много ошибок.

Так и появилось « Письмо Павлика Морозова», как назвал его Лукич.

Письмо содержало подробное перечисление ошибок Лукича и предложение ему перестать рулить бизнесом в таком состоянии.

Только через два года после истории с Принцевым и Сергеем я увидел мою историю с Лукичем в другом свете. Хотелось бы учиться быстрее.

Мы с Лукичем решили разделить бизнес.

На самом деле я незаслуженно опускаю из повествования партнера Лукича Ираклия. Это ему я передал письмо, а уже он – Лукичу.

То есть в истории, где я был Павликом, Лукич – моим папой, Ираклию отводилась роль НКВД, которую он не исполнил.

Развод начался с бутылки итальянского вина, которую мы с Лукичем и Ираклием распили в кабаке недалеко от офиса.

Точнее мы сначала за пять минут поделили бизнес – обменяли их долю в портале на мою в «Пипл Кэпитал», а потом выпили.

Это был редкий случай, когда мы обошлись без крепких напитков.

«Вам надо было заказать независимую оценку компаний», – посоветовал мне много позже знакомый инвестбанкир. Тогда я был с ним согласен.

Теперь я считаю, что оценка бы нам не помогла. Даже, если бы ее делал инвестбанкир, которого мы все уважали и которому доверяли.

Нам нужна была добрая воля сторон, как в игре с телепрограммами. А она как раз у сторон иссякла. Поэтому и решили разбежаться.

Все, что случилось дальше, было предопределено.

 


Публикуем второй фрагмент твит-повести Юрия Барзова (первый был опубликован 31 мая 2013 года), в котором речь идет об истории проекта E-xecutive.ru от момента его создания до первой продажи. Редакция E-xecutive.ru считает нужным напомнить, что, во-первых, данный текст не принадлежит к дидактической литературе. Во-вторых, все персонажи являются вымышленными, а их сходство с реальными людьми абсолютно случайно.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Рук. службы допечатной подготовки, Москва

Цитата: ''Антиурок: Если ты болеешь за дело, этим обязательно воспользуются, чтобы тебя отжать по деньгам. ''

Ох, как хорошо сказано! А главное, верно!

Цитата: ''«Так подумайте, на что вы пойдете ради реальных денег», – парировал Даймонд.''

Прямо, классика повторил!

Нач. отдела, зам. руководителя, Литва

диалоги в стиле комикса:) жаль что не нарисовали героев:)

Директор по развитию, Москва
Ярослав Дворак пишет: диалоги в стиле комикса:) жаль что не нарисовали героев:)
:)) Потому что их реальные фото можно найти на страницах ''Коммерсанта'', ''Ведомостей'', ''Эксперта'' с именами известных ''героев нашего времени''.
Researcher, Украина

Кстати заметить. В этой публикации автор более откровенен...(интересен). Уже не предупреждений о том, что ''персонажи являются вымышленными, а их сходство с реальными людьми абсолютно случайно''.
Просто так слова выглядят более ответственно, что вызывает больше уважения к ним.

Researcher, Украина

Внизу статьи предупреждение все-таки есть, - от редакции ... :))

Управляющий директор, Санкт-Петербург

''твит-повести о первом миллионе основателя E-xecutive.ru Юрия Барзова. Узнайте, как был создан E-xecutive.ru.''

Не знаю, согласится ли Ю.Барзов с тем, что скажу, но, по-моему, это не повесть, тем более, историческая, несмотря на предусмотрительное ''твит-''.
Этот жанр используется как отличный (спонтанный и очень мощный) способ психотерапии - авторского освобождения (самоисцеления) от накопленного-пережитого.

Менеджер, Москва

очень познавательно. Несколько абсолютно ярко выраженных афоризмов. Но с этим, пожалуй, не соглашусь:
''Мне достаточно только уметь перебрасывать мяч через сетку, если обладатель Большого Шлема на другой половине корта будет бить только в сетку.''

Либо ты должен не просто вяло откидывать шары на сторону соперника, либо в противниках должен быть далеко не обладатель Большого Шлема. Профи в нужный момент все вернет в свою пользу, сколько бы невынужденных не сделал до тех пор, пока считал, что может себе это позволить. Впрочем, это больше характерно для тенниса.

Менеджер, Москва

Кто такой ''Лукич''? и почему я должен его знать.

Researcher, Украина
Ирина Локтионова пишет: Кто такой ''Лукич''?
По статье - это некая субстанция на которую опирается текст, чтобы передать эмоции автора. Другими словами, если вы не знаете Лукича - от этого повесть не изменяет своему смыслу и предназначению. Лично я (хотя и знаю Лукича) его воспринял, как нечто, что разбудило в авторе желание соперничать.
Директор по развитию, Москва

Нормальный текст. Читается легко, ситуации и образы знакомы ''до боли'' (и колик от смеха). Славный жанр ''потока сознания'' - дневниковых ''записок сумасшедшего''. Можно его, конечно, жанрово интертрепировать и как тезисы, конспект краткого содержания или план-наброски, например, ''Жизни внутри пузыря'' Игоря Ашманова. Но в пользу Барзова - за стремление к лаконизму вплоть до афористичности.
Даёшь побольше отечественных ''стивенов фраев''!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Трудоспособное население в возрасте 20-24 лет за десятилетие сократилось вдвое

Сказываются последствия невысокой рождаемости 1990-х годов.

В каких регионах РФ больше всего жителей занимаются малым бизнесом

На первом месте – Санкт-Петербург.

По специальности, полученной в вузе, работают 4 из 10 россиян

Работать по специальности, полученной в вузе, в последние годы стало больше россиян.

Большинство россиян не довольны своей зарплатой

Четверть опрошенных хочет добиться повышения на сумму более 50 тыс. руб.