Тезис: сотрудник, соискатель или кандидат на вакансию должны четко понимать меру своей компетентности. Что они могут в работе, а что — результат деятельности их компании или их коллег. У М. Литвака есть очень четкое и красивое определение понятию «профессионализм». Это осознание меры своей компетентности. Т.е. профессионализм — это качество личностное. Студент может быть более профессионален, чем профессор потому, что он четко знает что он может, а что нет, а чему ему учиться. Хотя набор навыков у профессора несоизмеримо выше чем у студента. У нас в рекрутинге к сожалению сплошь и рядом ситуации, когда мы после интервью с кандидатом для себя говорим, что этот кандидат «неадекватно себя оценивает». Т.е. это как раз к этому. Он не понимает свою роль в процессе. Чаще — переоценивают, и по статистике это больше относится к молодым специалистам. Реже — недооценивает. Здесь вред самому себе соискатель наносит большой. Он заключается в страхе смены работы, даже в обстоятельствах, когда это объективно надо делать.
Конкретная иллюстрация: На вакансию менеджера активных продаж мы рассматриваем девушку 26 лет. Требования — поиск новых клиентов и заключение контрактов с зарубежными партнерами. Что мы понимаем под активными продажами? Это не когда клиент к вам приходит сам с уже сформированной потребностью и вам надо только рассказать ему о товаре. А когда вы проводите сначала аналитическую работу по поиску потенциальных компаний, заинтересованных в вашем продукте. Потом ищете контактные лица, принимающие решение о закупках вашего товара, потом делаете «холодные звонки» с предложением о встрече или высылке коммерческих предложений, или с предложением телефонного разговора с презентацией товара. Потом выявляете или формируете потребность у клиента в вашем товаре. Потом отрабатываете его возражения, а именно: почему он сомневается в покупке. Потом заключаете сам контракт и сопровождаете дальше этого клиента (в зависимости от сервиса на ваш товар).
Как дополнительное требование на эту вакансию— свободное владение английским языком. Поиск мы проводили из числа кандидатов, которые сами ищут работу. В данном случае эта девушка прислала нам резюме в ответ на размещенное в интернете объявление о работе. Что мы выяснили на интервью? Блестящий английский. Опыт работы 3,5 года в одной компании именно в активных продажах по сбыту дорогостоящего промышленного оборудования. В этой компании она получила 2 повышения. Сначала пришла туда на преддипломную практику. Ее заметили, предложили остаться на техническую работу. Потом продвинули до менеджера. Заработная плата в последние 2 года составляла 15 000 руб окладом плюс конкретный процент от продаж оборудования. При данной системе мотивации ее доходы были в среднем около 100 000 руб. (а дорогое оборудование предполагает, что менеджер получает то «густо», то «пусто»). Она в 24 года заработала себе на квартиру, на хорошую машину. Ею очень было довольно руководство. Далее, при данной системе мотивации она заключает контракт на очень крупную сумму. Только ее личный процент при существующей договоренности с работодателем составил бы 800 000 рублей в месяц. Как вы считаете, ей выплатили эти деньги? Правильно — нет. Ей выплатили около 200 000 рублей. Как вы считаете, что наш кандидат (а тогда ей было 25 лет) делает дальше? Правильно — обижается и подает заявление об уходе. Руководство недоумевает почему человек хочет уйти с зарплаты в 200 000 рублей. Пытаются ее оставить. Видят, что она решительно настроена и поэтому со своей стороны говорят, что обратно не возьмут, если она уйдет. Она уходит. Ее приглашают знакомые в точно такой же бизнес. Только совсем новую компанию с 3-мя сотрудниками.
Компанию открыли бывшие сотрудники этого Ростовского предприятия в городе Краснодаре. И сказали ей: «Раз ты так хорошо продаешь — продавай. Будем тебе платить 15 000 окладом и процент гораздо больший, чем на том месте». А что дальше? В течение 8 месяцев она не заключила ни одной сделки. На наш прямой вопрос — в чем она видит причины, она ответила (и ее мнение полностью совпало с моим), что в Ростовском предприятии она была чистым исполнителем. Делала техническую часть по продажам (т.е. поиск, холодный прозвон и первая часть контактов), а уже на заключении самой сделки в качестве «тяжелой артиллерии» ей помогало руководство - Коммерческий директор, начальник отдела продаж. Почему? Потому, что сделка на миллионы. Решение о ней принимает ТОП-менеджер из компании-потенциального клиента, и девочка 24-25 лет должным образом провести переговоры с первым или вторым лицом не сможет. Ее просто не воспримут всерьез. И руководители это хорошо понимали. Если вы спросите наше мнение — верно ли поступила компания, не выплатив 800 000 рублей ей за месяц — то с нашей точки зрения верно. Каждая компания проходит определенные стадии развития (книг об этом масса). И на данной стадии получилось, что существующая система мотивации несовершенна. При таких оборотах сотрудник должен уже получать большой оклад и совсем небольшой или бонус или премию от выполненного плана. Когда бизнес достигает такой стадии, когда уже имя компании, репутация и прочие факторы привлекают клиентов, а не усилия конкретного сотрудника, встает вопрос о пересмотре систем оплаты труда.
Почему? Скажите, продукцию какой компании легче продавать «Проктер энд Гэмбл», существующей очень долго и известной всему миру или даже очень хорошую продукцию новой совсем компании «Пупкин и К»? Конечно первое. Поэтому в подобных транснациональных компаниях или компаниях, которые уже подошли к этому этапу развития, система мотивации для менеджеров по продажам – это большой оклад, премия за выполнение личного плана плюс совсем небольшой бонус от личных продаж. Если еще стоит задача, чтобы сотрудники работали слаженно в команде, то добавляется бонус от продаж отдела или прочие варианты. А во втором случае? Продукт никому не известен. Хорош ли? Надо доказывать. Компания никому не известна. Надежна ли? Надо доказывать.
Здесь все упирается в профессиональные навыки продавцов. И система оплаты чаще всего – небольшой оклад плюс солидный бонус. Так сказать, чтобы сподвигнуть их к конечному результату, к продаже. Какие риски несет компания-работодатель на этапе пересмотра системы мотивации? Риски, что настоящие сотрудники отдела продаж обидятся и уйдут и придется искать новых. С вашего разрешения я хочу привести другую аналогию из жизни, где тоже надо понимать свою роль и ценность в процессе. Я недавно решила реализовать мечту детства и пошла на бальные танцы. Группа разношерстная. Есть новички как я, есть опытные. Понятно, что на первых занятиях у меня мало что получалось. Что чувствовала я себя неумехой. Что ноги заплетались. И что казалось, что последовательность шагов я никогда не запомню. На одном из занятии по команде: «Девочки, быстренько разберите партнеров!» я бегом побежала к одному опытному танцору. И дальше, во всех танцах, что мы на этом занятии танцевали с ним вдвоем, я «вдруг» почувствовала себя очень талантливой и способной. Что все движения «вдруг» стали понятны и начали получаться. Но мой талант опять «пропал» на следующем занятии, как только я продолжила сама отрабатывать движения. А что получилось? Получилось, что мой опытный партнер в нашей паре танцевал за нас обоих. Я просто старалась прислушаться к его управлению и следовать ему. А он? Он применял гораздо больше усилий, чтобы добиться от неопытной партнерши, не знающей пока массы основ, того, чтобы она все-таки делала то, что положено. И вот если я это понимаю, то и тренировки мои будут гораздо эффективнее.
Возвратимся к нашему кандидату – девушке. Именно сейчас, когда она почти год очень старалась, а результата не добилась. Именно сейчас, когда она думала о причинах неудач, анализировала и пришла к верному выводу. Именно сейчас она – очень ценный «продукт» на рынке труда. Она уже адекватно (или профессионально) оценивает свои силы, и готова учиться, чтобы расширить границы своих возможностей. Кстати, она и рыночную стоимость свою хорошо понимает. Претендовала она на 20 - 25 000 рублей. По нашим оценкам она столько и стоит сейчас на рынке. Но благодаря появившемуся пониманию и здоровым амбициям, у нее большие шансы повысить свою стоимость.
Копирайт Литвак М.Е. Чердакова В.В., 2011
'Как найти хорошую работу и хорошего работника'. Издательство 'Феникс'
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
Публикация была написана в рамках конкурса «Один день из жизни HR-менеджера». Об условиях конкурса здесь.
Источник
изображения: pixabay.com
Не хочу, чтобы моё мнение воспринималось как претензия. Понятно, что все спешат. Но, хотелось бы, чтобы были попытки посмотреть концептуально на предмет дискуссий.
Например, посмотрим на вопрос «Вы стоите тех денег, что вам платят?» в контексте основного уравнения экономики («добавленная стоимость» равна «сумма продаж» минус «сумма затрат»):
Д = Сп – Сз.
Задачи производства товаров-услуг относятся к внутренним задачам предприятия и соответствуют сумме Сз. Их общая формулировка: осуществить производство заданного объёма товаров-услуг с минимальными затратами Сз.
Задачи серийного производства – типичные. Поэтому, их решения стандартизованы; и затраты на их осуществление определяются рынком (или нормативно). За решение таких задач наёмный работник получает зарплату.
Задачи несерийного-уникального производства менее стандартизованы. Соответственно, менее определены и затраты Сз. Для их минимизации, работник может применить следующие средства:
с1) эксклюзивную информацию;
с2) прохождение «лишних миль».
Критерием эффективности применения средств с1) и с2) является уменьшение Сз и, соответственно, увеличение Д. Поэтому, естественно когда часть оплаты для работника связывается с прибылью (т.е., по сути, с Д). Размер этой «бонусной» части оплаты может быть фиксированным; а может устанавливаться как доля от полученной прибыли.
Задачи продаж товаров-услуг – это внешние задачи предприятия. П.Друкер писал (в книге «Эффективное управление»), что прибыль предприятия находится в его внешней среде. Что делает сотрудник предприятия, самостоятельно решающий задачи продаж товаров и услуг? – Он делает следующее:
1. Определяет место «где прибыль лежит»; то есть, место, где есть потребность в его товаре-услуге.
2. Определяет «маршрут» к месту «где прибыль лежит». То есть, определяет «лицо, принимающее решение о покупке» и лиц, через которых осуществляется доступ к ЛПР.
3. Выполняет работы по осуществлению сделки-продажи.
[COLOR=gray=gray]Конечно, самостоятельность работы торгового агента понимается с учётом ресурсов, которые ему предоставляются предприятием.[/COLOR]
В крупных сделках-продажах, для уменьшения их рисков, бывает необходимо участие первого лица предприятия. В таких сделках, торговый агент делает следующее:
1». Определяет место «где прибыль лежит».
2». Определяет маршрут к месту «где прибыль лежит».
3». «Наводит» первое лицо своего предприятия на место «где прибыль лежит».
4». Выполняет работы по осуществлению сделки-продажи; то есть, обеспечивает работу первого лица по получению прибыли.
Как видно, участие первого лица, в сделке-продаже, не исключает профессиональную работу торгового агента (отмеченную пунктами 1-3).
Возможно, конечно, когда работник выполняняет только «рутинные» работы по п.3, а получает и бонусную часть оплаты. В этом случае, договор о разделе прибыли, по сути, является договором о солидарной ответственности за достижение прибыли. Но, работник, выполняющий только работы по п.3, не имеет возможности повлиять на достижение прибыли. Поэтому, в этом случае, его оплата должна состоять только из зарплаты.
Всё вышенаписанное – общеизвестно. Его я изложил, чтобы показать, мягко говоря, неэтичность [COLOR=gray=gray](а прямо говоря – подлость)[/COLOR] вопроса «Вы стоите тех денег, что вам платят?»; когда этот вопрос задаётся ПОСЛЕ осуществления сделки.
Не могу удержаться. Похоже, большинство участников дискуссии поддерживают кидалу-работодателя. Поразительно. Это русская психология.