HR в роли подопытного кролика

Роберт Кортенраад, вице-президент по управлению персоналом корпорации Oracle, работает в Женеве и отвечает за всю деятельность по управлению кадрами (около 10 тыс. сотрудников) на большей части континентальной Европы, а также за кадровую стратегию и кадровое планирование для региона Oracle EMEA (Европа, Средний Восток и Африка). Роберт имеет степень магистра социологии и планирования Университета Вагенингена (Нидерланды). С 1983 года и до прихода в Oracle в 1997 году он занимал различные должности, связанные с управлением кадрами, в Правительстве Нидерландов, компаниях Philips, Lucent Technologies, AT&T, как в Европе, так и в США.

Executive.ru: В первую очередь хотелось бы узнать о вашем взгляде на процесс объединения компаний Oracle и PeopleSoft. Известно, что успешные слияния обычно происходят в компаниях с похожей корпоративной культурой. Насколько схожи корпоративные культуры PeopleSoft и Oracle и помогает ли это в нынешнем процессе слияния?

Роберт Кортенраад: Культуры PeopleSoft и Oracle, действительно, достаточно схожи, но эта сторона вопроса как раз не составляла для нас трудностей. Проблема была в другом. Прежде всего, надо заметить, что это было не слияние, а поглощение, причем недружественное. Кроме того, процесс поглощения был чрезмерно затянут из-за Министерства юстиции США и Европейской комиссии, которые очень досконально изучали правомерность сделки. Они 18 месяцев искали ответ на вопрос, давать или не давать зеленый свет процессу поглощения. Поэтому вполне естественно, что в этой ситуации сотрудники PeopleSoft очень негативно относились ко всему происходящему и, в частности, к Oracle. Представьте ситуацию: идет футбольный матч, вы играете за «Динамо» (Киев), а ваш главный соперник – за «Динамо» (Москва). При этом лучший игрок в вашей команде через месяц уедет играть за Москву. Как к этому будет относиться публика? То же самое и здесь. Сотрудники PeopleSoft каждый день слышали о том, что Oracle ведет себя очень агрессивно, что в случае поглощения эта компания поведет себя по отношению к ним недружелюбно в качестве нового работодателя. Клиенты PeopleSoft слышали от сотрудников компании, что если поглощение состоится, то старые контракты будут разорваны и им придется заключать новые с Oracle, причем цены будут огромными. В такой атмосфере складывалось впечатление, что от сделки выигрывает не Oracle, а наши общие конкуренты - в частности, компания SAP. Поэтому нельзя было ожидать, что когда менеджмент PeopleSoft наконец скажет: «Хорошо, теперь цена нас устраивает, никаких юридических препятствий нет, давайте продавать», - то сотрудники мгновенно поменяют свой настрой. Представьте себе менеджера по продажам PeopleSoft, 18 месяцев говорившего своим коллегам и клиентам, что Oracle – это его злой враг, а теперь вынужденного представлять эту компанию.

Так что, несмотря на то что до сделки корпоративные культуры компаний были схожими, из-за враждебности поглощения и затянувшегося процесса приобретения нам пришлось неизбежно столкнуться с такого рода проблемами. Но, в конце концов, наши компании производят не лопаты и не бижутерию. Наш бизнес заключается в нашей способности объединять людей, используя их навыки и компетенцию, поэтому мы доброжелательно настроены к сотрудникам PeopleSoft и надеемся объединить стратегии наших компаний и действовать ради успеха на рынке, чтобы со временем победить SAP.

Executive: Какие задачи вам приходилось решать в компаниях Phillips, Lucent Technologies и других и отличаются ли они от тех, которые вы решаете сейчас в Oracle?

Р.К.: Начиная с моей работы в компании Phillips мне довелось наблюдать много изменений. Тогда, 25 лет назад, глобализация еще не была главной темой для бизнеса, какой она является сегодня. Отделения международных компаний в разных странах тогда управлялись скорее как отдельные локальные компании, они мало общались между собой и почти никак не сотрудничали. В 80-х годах стало очевидно, что в транснациональных компаниях финансовые и административные функции необходимо выводить на глобальный уровень. Кроме того, в компаниях, в которых я работал, существовала необходимость стандартизации и унификации процедур и правил во всех отделениях по всему миру. В прошлом у нас не было специальных возможностей для этого. Стандарты публиковались в пособиях, где был описан каждый бизнес-процесс, их вешали на стену, но ни у кого не было времени читать их. За последние 20 лет все бизнес-процессы были автоматизированы, и это, конечно, очень многое поменяло в нашей работе. Сегодня стандарты сразу внедряются во все процессы, и это действительно помогает вести бизнес гораздо эффективнее.

Executive: В последнее время часто говорят о возрастающей роли директора по персоналу, о том, что сегодня он чаще, нежели раньше, принимает участие в разработке стратегии компании. Можете ли вы отнести это к себе и своей компании?

Р.К.: Не могу отнести это к себе, так как я всего лишь директор по персоналу на уровне Европы, но точно знаю, наш старший вице-президент по кадрам Голд Уайт принимает участие в работе исполнительного комитета компании, участвует в принятии решений на уровне совета директоров Oracle по таким вопросам, как найм персонала, компенсации и т. д. Поэтому мы действительно все больше и больше вовлечены в решение стратегических вопросов. Конечно, надо понимать, что директор по персоналу должен решать целый ряд оперативных вопросов – контролировать выплату зарплат в конце месяца, выдачу страховок, следить, чтобы все получали адекватные компенсации. Но если люди видят, что вы как HR не справляетесь с этими обязанностями, с какой стати они захотят говорить с вами о стратегии компании? Вы должны сначала очень хорошо работать на оперативном уровне, и только потом претендовать на позицию в совете директоров.

Executive: В каких случаях в национальных отделениях вашей компании принято ставить на пост директора местного менеджера, а в каких случаях – экспата?

Р.К.: Мы всегда старались, чтобы в наших национальных подразделениях было как можно меньше экспатов. При этом мы руководствуемся простым правилом: если хочешь быть успешным в местной среде, надо доверить управление тем людям, которые понимают местную культуру и местный рынок, знают клиентов. Экспаты приезжают и уезжают, и только местные менеджеры способны на долгосрочную работу. Конечно, когда мы только открывали бизнес, в России ли (это произошло в 1994 году), в Венгрии или в Чехии, поначалу управляющим директором назначался западный менеджер. Но очень скоро мы меняли его на местного менеджера. В России сейчас нет ни одного экспата в руководстве представительства компании – весь бизнес управляется национальным составом. Точно также и в других странах Восточной Европы. Более того, мы стараемся способствовать тому, чтобы менеджеры из стран-новичков выходили на международный уровень.

Executive: Каким образом вы ищете менеджеров в странах, где открываете филиалы? Пользуетесь ли услугой executive search?

Р.К.: Эта услуга очень дорога, а в Oracle не любят тратить деньги на внешних консультантов. Поэтому мы стараемся всегда использовать силу нашего бренда, и найм сотрудников здесь не исключение. Мы приглашаем молодых людей, предлагаем им карьерные возможности, и к нам идут, поскольку очевидно, что компания продолжает расти и развиваться и у нас можно многому научиться. Конечно, время от времени, когда мы не можем обойтись своими силами, нам приходится пользоваться специализированным поиском и прибегать к помощи кадровых компаний. (Обращаясь к присутствующей на интервью Ольге Кныш, директору по персоналу Oracle СНГ.) Ольга, вы часто здесь в России пользуетесь услугами кадровых консультантов?

Ольга Кныш: Да.

Р.К.: В какой области?

О.К.: Продажи и консалтинг. Мы испытываем очень большую потребность в менеджерах и специалистах этого профиля, и нам приходится использовать executive search, потому что эти люди, как правило, сами работу не ищут. Примерно около 70% вакансий закрываются с помощью агентств, и 30% - с помощью рекомендаций.

Р.К.: Очень многое, конечно, зависит от страны. В скандинавских странах, например, весьма эффективен поиск через объявления в интернете, потому что высокий процент населения подключен к сети. Вообще мы используем широкий спектр медиа-ресурсов: от публикации вакансий на нашем корпоративном сайте до объявлений в газетах, журналах, на радио, в университетах.

Executive: Какова ваша зарплатная политика? Стараетесь ли вы привлекать новых сотрудников высокими компенсациями?

Р.К.: За все, что имеет цену на рынке, приходится много платить. Конечно, в IT-индустрии зарплаты по определению выше, чем в некоторых более традиционных отраслях, но и на своем рынке мы платим очень и очень конкурентоспособную зарплату. Конечно, мы постоянно сравниваем свои зарплаты с зарплатами основных конкурентов, поэтому мы внимательно изучаем обзоры компенсаций, тенденции рынка. В то же время я думаю, что со временем рынок станет более стабильным и для привлечения сотрудников необязательно будет платить самые высокие суммы на рынке. Если вы идете работать в Oracle, перед вами открываются серьезные карьерные перспективы и другие выгоды – развитие, повышение квалификации. В некоторых западноевропейских странах мы используем индивидуальный, персонализированный подход к компенсациям: составляем гибкие поощрительные схемы, и каждый сотрудник может подстроить мотивационные пакеты под себя. К примеру, вы – молодой человек и вас больше интересует не пенсия, а новая машина. Или вы давно мечтаете съездить в далекую поездку и надолго отлучиться с работы, для этого вам нужен большой отпуск на 2 месяца – у вас есть возможность накопить такой отпуск за счет выходных.

Executive: Oracle разрабатывает системы по управлению персоналом компании. Принимаете ли вы участие в разработке этих решений, тестируете ли их в своей работе?

Р.К.: Да, мы работаем «подопытными кроликами». Мы часто выступаем для наших коллег-разработчиков в качестве внутренних экспертов и консультантов: испытываем новые разработки одними из первых и сообщаем о недоработках и ошибках. И они учитывают наши замечания. Мы – практики, поэтому можем объяснить, к примеру, почему та или иная модель набора сотрудников не подходит для внедрения по всему миру из-за того, что она «заточена» под американский способ рекрутинга. У нас сотни офисов по всему миру, так что наш опыт действительно может пригодиться при подготовке глобального внедрения наших приложений. Мы участвуем в конференциях, в устных обсуждениях продуктов, думаем над способами стандартизации процессов. Думаю, что в таких компаниях, как Oracle, HR-менеджеру досталась интересная роль: ты не только выполняешь свою основную работу менеджера по кадрам, но также много общаешься с коллегами из других компаний, обсуждаешь методы повышения эффективности.

Executive: Меняется ли в XXI веке взгляд на управление персоналом?

Р.К.: Часто в разговорах с коллегами-финансистами приходится слышать, что о недвижимости и оборудовании они говорят как об активах, а когда речь идет о персонале, звучит исключительно слово «затраты». Но персонал – это тоже актив компании. Зрелая экономика требует равного отношения между профессиональными компетентными сотрудниками и компаниями, и HR-менеджер должен уметь балансировать между интересами сотрудников и корпораций. Это один из залогов того, что компания будет прибыльной и растущей. Мы должны понять и принять, что перемены неизбежны, что в сегодняшнем мире, в условиях экономики знаний, компании участвуют в более сложных, нежели раньше, отношениях с работниками, в первую очередь с теми, кто производит интеллектуальный продукт. Поэтому необходимо находить новые способы управления людьми.

Executive: Были ли какие-либо инновации в управлении персоналом изобретены в Oracle?

Р.К.: Не будем забывать, что работая в компании и будучи ее частью, нельзя сосредоточиться только лишь на изобретении инноваций. Я не ученый и не должен писать диссертацию, моя компания хочет, чтобы я управлял тем, чем необходимо управлять в данный момент. С другой стороны, для нас очень важно быть на передовой линии фронта в нашей индустрии. И мы понимаем, что мир, где царят традиционные индустриальные отношения, уходит в прошлое. К сожалению, в общении с некоторыми партнерами я часто вижу, что они все еще мыслят так, как было принято мыслить в прошлом веке. Для нас ключевым фактором в подходе к интеллектуальному труду является гибкость. Мы активно внедряем такое понятие, как telecommuting (дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью домашнего компьютера), – работа по этой схеме стала достаточно распространенной, и сегодня для нас уже не столь важно, как ранее, присутствие всех сотрудников в конкретном офисе и в конкретном здании. Люди не ходят каждый день в офис, а работают дома и имеют доступ к электронной почте 24 часа в день и 7 дней в неделю. Мы переходим к индивидуализированным отношениям между работодателем и работником. Как это скажется на отношениях с сотрудниками, как повлияет на трудовые отношения? Это те вопросы, на которых мы должны сосредоточиться, для того чтобы двигаться вперед. Не думаю, что мы в компании Oracle знаем ответы на все эти вопросы, но уверен, что мы находимся в авангарде перемен.

Фото: pixabay

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.