Этический компас для компании

Недавняя волна корпоративных скандалов, потрясшая мировые фондовые рынки, со всей актуальностью поставила вопрос о первоочередной важности корпоративной бизнес-этики. В условиях же, когда в современной экономике фактически основным ресурсом для успешного развития компании является человеческий капитал, эфемерные на первый взгляд вопросы этики и морали, репутации компании и ее топ-менеджмента оказывают серьезное влияние не только на инвестиционную привлекательность, но и на желание сотрудников, как штатных, так и потенциальных, работать в компании. По сути, слова о том, что «люди — это важнейшие активы», уже давно стали прописной истиной, однако немногие компании ей следуют. При этом весьма примечательно, что недавние исследования, проведенные рекрутинговым интернет-порталом www.totaljobs.com, показали, что для 78% людей, ищущих работу, одним из основных факторов, влияющих на принятие решения присоединиться к компании, является репутация топ-менеджмента и непосредственно CEO компании. 75% опрошенных ответили, что «подмоченная» репутация CEO заставит их отказаться от предложения о работе.

К сожалению, все вышеозначенные факторы в меньшей степени влияют на процесс принятия решений во многих компаниях, нежели желание повысить прибыли любой ценой. В связи с этим западные теоретики бизнеса подчеркивают, что уже сейчас исключительно важную роль в компании должен играть менеджер по персоналу.

По словам Майка Пегга, директора европейского The Mentoring Centre, автора книги «The Magic of Work», корпоративная этика в большей степени зависит от людей, которые занимаются рекрутментом в компаниях, и этическим климатом в организации лучше всего может и должен управлять HR-менеджер. В принципе, эти слова отнюдь не новы, однако в них кроется рациональное зерно. Уже давно и активно обсуждаются вопросы о роли HR-менеджера в построении корпоративной культуры, однако не всегда HR-менеджер понимает смысл понятия «корпоративная культура». Развешивание по офису плакатов, стикеров и совместное празднование дней рождения сотрудников — это лишь внешние проявления, антураж, в то время как корпоративная культура строится на сложившихся стереотипах поведения в компании, на морально-этических нормах. А от нее, в частности, зависит и желание сотрудников работать в компании, и желание инвесторов и клиентов сотрудничать с ней.

Сегодня бизнес-этика понимается двояко. Во-первых, бизнес-этика рассматривается как мораль делового сообщества. В основе морали лежат традиции предприимчивости и определенные правила отношений между участниками рынка. Например, следование законам и использование законных способов разрешения конфликтов в рамках бизнес-этики будут трактоваться как высокое моральное поведение. Термин «моральное» здесь означает добровольное следование правилам, которые воспринимаются как нормы поведения, а не только как законы, за неисполнение которых будет наказание.

Второй аспект бизнес-этики носит прикладной характер и связан с изучением реальной практики ведения бизнеса. Этика здесь понимается как нормальный для данного сообщества (региона, страны, города и т. д.) порядок ведения дел. Основной постулат такого подхода к деловой этике связан с философской трактовкой понятия «норма», согласно которой есть понятие «нормы» как идеала, к которому надо стремиться, а есть «норма» как нормальный ход дел, отличный от идеального порядка. В самом узком смысле этика выражается в том, как участники рынка договариваются друг с другом и как они исполняют договоренности (на Западе достаточно контракта, на Востоке — личных договоренностей).

Ясная и открытая для всех уровней в компании этическая политика кардинальным образом может повлиять не только на внутренние, но и на внешние коммуникационные процессы. Так, Ник Келли, заместитель директора Shamba Management Consultancy, приводит один пример из практики ведения бизнеса в одной из английских компаний:

«Один из топ-менеджеров по продажам был уличен в том, что принимал ценные подарки от ключевого клиента. Фактически, это противоречило принятым в компании стандартам ведения бизнеса, однако директор по продажам, соглашаясь с тем, что поведение менеджера некорректно, все же не решалась уволить его, мотивируя свое бездействие боязнью потерять ценного сотрудника. По сути, действия сотрудника были достаточным основанием для увольнения, и, в конце концов, генеральный директор, выслушав рекомендации менеджера по персоналу, принял это решение. Мы информировали об этом ключевого клиента, познакомили его с новым сотрудником и в итоге в следующем финансовом году получили значительное увеличение доходов».

Очевидно, что роль HR-менеджера в формировании этического климата в организации первостепенна. Ник Келли предлагает следующую схему, которая может помочь специалисту по работе с персоналом сформировать этот климат на всех уровнях компании.

  1. Найдите лидера. «До тех пор, пока центральная фигура в компании (желательно, генеральный директор) не будет готова поддерживать и формировать принципы бизнес-этики в компании, деятельность HR-менеджера не будет эффективной».
  2. Заручитесь поддержкой генерального директора и совета директоров. «Совет директоров должен разделять этическую позицию HR-менеджера, поддерживать ее и получать регулярные отчеты о деятельности специалиста по работе с персоналом».
  3. В своих действиях, основывайтесь на уже существующих системах понятий. «Берите за основу уже состоявшиеся модели — особенно те, которые касаются аспектов, затрагивающих разные коммуникационные ситуации».
  4. Создайте кодекс поведения. «Включите в него все устоявшиеся в компании модели поведения — начиная от этики делового общения, заканчивая практикой поздравления сотрудников с праздниками».
  5. Содействуйте продвижению кодекса. «Отпечатайте и распространите кодекс в виде буклета среди всех сотрудников компании, ее клиентов и поставщиков. Поместите его на веб-сайте компании. Публично объявите о том, что компания руководствуется в своих действиях кодексом и имеет программу осуществления изложенных в нем принципов на практике».
  6. Сделайте так, чтобы кодекс работал. «Включите практические примеры работы кодекса во все внутрикорпоративные тренинги. Стройте систему оценки персонала на всех уровнях компании на основе принципов кодекса».

Родоначальниками корпоративных кодексов считаются японские компании. Они довели регламентирование поведения внутри компании до абсолюта. Примерно 10–15 лет назад корпоративные кодексы появились в американских компаниях. Топ-менеджмент Соединенных Штатов активно учился у японских коллег коллективному подходу к управлению. Очевидно, что слепое копирование западных стандартов вряд ли подойдет для российских компаний уже в силу того, что уровень развития российского бизнеса не сопоставим с уровнем, например, американским. Однако наиболее прогрессивные российские компании уже озаботились проблемой этической политики. В частности, Леонид Забежинский, заместитель генерального директора, директор управления по работе с персоналом компании IBS, так прокомментировал необходимость создания в компании кодекса поведения:

«На самом деле, нет ничего лучше в плане этических норм, чем десять заповедей. Они применимы фактически к любым ситуациям. Однако лучшие проявления, имеющиеся в корпоративной культуре, нужно описывать, иначе со временем, в силу того, что в компанию приходят новые люди со своими ценностями, корпоративная культура размывается. Поэтому, если ее целенаправленно не развивать, она попросту исчезнет. К сожалению, в российском бизнесе не многие компании уделяют достаточное внимание корпоративной культуре и этике общения.

Этический кодекс IBS содержит в себе перечень приоритетных компетенций сотрудников, что встречается не часто. Ключевых стандартов рабочего поведения (компетенций) в кодексе IBS всего восемь, каждый из них имеет свое название. Например: „ориентация на клиента', „мотивация на успех', „надежность', „творчество', „командная работа' и др. Начав выстраивать систему работы с персоналом, мы столкнулись с тем, что нам не хватало своего рода „точки отсчета' — понимания того, какие люди должны работать в компании. Теперь мы можем оценивать и развивать наших сотрудников исходя из стандартов рабочего поведения.

На основе этих стандартов в компании была разработана программа мероприятий по внедрению системы управления персоналом, основу которой составляет аттестация каждого сотрудника. По результатам аттестации каждому сотруднику предлагаются программы по развитию принятых в компании стандартов рабочего поведения. Чем лучше оказываются результаты развития, тем естественнее и быстрее будет происходить карьерный рост сотрудника в компании».

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
КОНТР-дискуссия
Михаил Лурье
Так я и ставлю вопрос, а зачем они так делают? Без этого трудно выработать адекватную реакцию на...
Все дискуссии
HR-новости
У 60% менеджеров не хватает времени на саморазвитие

В опросе приняли участие более 2400 человек из всех регионов России.

90% россиян сталкивались с переработками

Среда — самый загруженный день недели, когда сотрудники перерабатывают чаще всего.