8 важных метрик HR-аналитики: как проверить эффективность компании

HR-аналитика — это сбор и анализ информации о сотрудниках с применением методов бизнес-аналитики. Такой подход позволяет по максимуму использовать объемы данных, которые поступают в отдел персонала, и на их основе делать выводы о развития бизнеса.

Чем может помочь внедрение HR-аналитики?

  • Экономит бюджет компании за счет глубокого анализа найма, обучения, вовлеченности, мотивации персонала и причин увольнения. 
  • Выявляет наиболее эффективные стратегии обучения и развития специалистов. Как следствие, увеличивает продажи на 8%, чистый операционный доход — на 24%, объемы продаж на сотрудника — на 58% (по данным исследования MIT и IBM). 
  • Находит критерии, по которым можно определить «идеальных» сотрудников и проводить отбор более эффективно.
  • Помогает прогнозировать HR-бюджет и оценивать вложения в персонал, сокращать текучку на основе данных о вовлеченности сотрудников.
  • Данные HR-аналитики можно также использовать для анализа конкурентов в области HR и оценки развития бренда компании как работодателя, чтобы создавать стратегии для повышения его привлекательности.

Что такое HR-метрики и зачем они нужны

HR-аналитика строится на HR-метриках — показателях компании по уровню вовлеченности, времени закрытия вакансий и так далее. Они помогают выявить зоны роста организации, отдельных отделов и сотрудников. 

Светлана КалиничеваСветлана Калиничева, управляющий директор по персоналу и внутренним коммуникациям компании «Расчетные решения»:

«В каждой компании может быть свой набор метрик в зависимости от сферы деятельности, этапа развития компании, ее целей. Задача №1 — сформировать перечень тех метрик, которые будут в вашей компании влиять на процесс подбора и давать оптимальный результат. 

Однажды при оценки рекрутеров компании я столкнулась с такой ситуацией. Один специалист был суперэффективным (закрывал до 20 позиций в месяц), второй был на грани увольнения (закрывал до 4 позиций). После анализа стало ясно, что первый рекрутер закрывал вакансии операторов в call-центр, а второй — сложные IT-вакансии. Делать выводы только по количеству принятых специалистов было нельзя. 

Необходимо создавать системы метрик подбора персонала, учитывая, что только после комплексной оценки этого направления можно прийти к объективным результатам и провести качественный анализ».

Разберем восемь самых важных и простых для расчета HR-метрик, которые помогут по-новому взглянуть на компанию и персонал. Учтите: список метрик, которые нужно отслеживать, зависит от вакансии и от задач, стоящих перед HR-специалистом.

1. Среднее время закрытия вакансии

Что это. Сколько дней проходит с момента открытия вакансия до приема сотрудника. 

Как определить. Считается количество дней между начальной точкой (когда HR-менеджер запускает процесс найма) и конечной точкой (когда кандидата принимают на работу). 

Среднее время найма составляет около двух месяцев, но зависит от вакансии.

Современные системы HR-аналитики наряду с этим показателем также позволяют вычислить ряд других важных коэффициентов и оценить их в динамике. Например, HR чат-бот Flomni может собрать следующие данные:

  • среднее количество вакансий на одного рекрутера с разбивкой по месяцам;
  • долю нанятых соискателей за два месяца;
  • количество сотрудников, нанятых за два месяца;
  • долю закрытых вакансий в месяц.

Чат-бот Flomni также позволяет проводить более глубокий анализ вакансий и учитывать такие показатели, как:

  • количество активных вакансий в месяц;
  • география вакансий;
  • источники соискателей;
  • сколько респондентов получили сообщения;
  • сколько респондентов подтвердили собеседование (процент ответных действий соискателей);
  • сколько отказались от вакансии;
  • сколькие опрошенные квалифицированы как подходящие;
  • причины отказов (возможность наглядно увидеть в формате диаграммы).

Данные отчета Flomni

На основе аналитических данных система автоматически строит воронку найма

2. Стоимость закрытия вакансии

Что это. Метрика, оценивающая, во сколько компании обходится найм сотрудников, включая расходы на кадровое агентство, рекламные объявления и размещение вакансии. Важно: учитывать нужно не только финансовые, но и иные расходы. Например, время сотрудников, потраченное на обучение нового специалиста тоже стоит «перевести в деньги».

По данным исследования «Рекадро», в 2020 году российские компании тратили на закрытие вакансии в среднем 18 254 руб. Эта сумма была меньше у предприятий розничной торговли и выше у предприятий в сфере услуг.

Как определить. Посчитать стоимость закрытия вакансии вручную или с помощью специализированных инструментов. Некоторые из них также позволяют произвести более глубокий сбор данных, чтобы в будущем более эффективно выстроить кампанию по найму.

Сергей ПеревалкинСергей Перевалкин, директор по развитию бизнеса Flomni:

«В нашей системе пользователь может посмотреть источники вакансии, увидеть, что кандидат пришел по рекламному объявлению, и проследить, какая именно рекламная кампания сработала лучше. 

Можно выяснить, какой запрос или объявление заинтересовал соискателя больше, какой тезис в описании вакансии оказался ключевым, если запущено несколько рекламных креативов, какой баннер визуально оказался более привлекательным и эффективным. Еще можно выяснить, из какого канала приходили наиболее релевантные кандидаты — без автоматизиации это практически невозможно.

В результате сотрудники компании смогут оптимизировать как саму рекламу, так и сделать упор на более эффективные площадки для размещения».

Сбор и анализ данных о сотрудниках не должен заканчиваться после найма. На этапе их адаптации к новому месту работы и должности HR-аналитика может помочь удержать новичков. Для этого в первый и второй месяц после найма компания может подключить чат-бот, который будет давать необходимые инструкции и собирать обратную связь. На этом этапе важно оценить в динамике такие метрики, как уровень вовлеченности и скорость адаптации.

3. Уровень вовлеченности 

Что это. Эмоциональная связь, которую испытывают сотрудники по отношению к своей компании. Невовлеченный работник может часто опаздывать на работу, брать отгулы, избегать ответственности. Низкая вовлеченность персонала — сигнал, что с HR-процессами не все в порядке. 

Как определить. Для измерения этого показателя обычно используются опросы. Самый популярный среди таких опросников — Gallup Q12, его можно использовать регулярно, один раз в квартал.

Провести опрос можно через чат-бот Flomni. Он сам задаст сотрудникам необходимые вопросы, проанализирует результаты и представит их в виде понятных диаграмм. 

Опрос Gallup Q12 в чат-боте 

Опрос Gallup Q12 в чат-боте 

Фрагмент отчета Flomni для анализа результатов теста

Фрагмент отчета Flomni для анализа результатов теста

Если показатель вовлеченности будет низким, HR-служба должна проработать стратегию повышения вовлеченности. Например, позволить сотрудникам самим выбирать рабочие часы, чаще проводить тимбилдинги, побуждать персонал делать короткие перерывы и так далее.

4. Индекс лояльности, или eNPS (Employee Net Promoter Score)

Что это. Метрика, которая оценивает удовлетворенность сотрудников, измеряя их готовность рекомендовать вашу компанию своим друзьям и знакомым. Чем выше лояльность сотрудников, тем лучше они работают и меньше думают о возможном переходе в другую компанию, позитивно представляют бренд компании на рынке труда.

Как определить. Измерить индекс лояльности просто: для этого достаточно разослать сотрудникам опрос «Оцените по шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию в качестве места работы друзьям и знакомым». В результате вы получите следующие категории сотрудников:

  • промоутеры (9-10 баллов);
  • нейтральные (7-8 баллов);
  • критики (0-6 баллов).

Индекс лояльности можно вычислить по формуле:

(количество промоутеров — количество критиков) : (количество респондентов) Х 100

Результат от 10 до 20 считается приемлемым, от 20 до 30 — хорошим, от 40 до 50 — отличным.

Например, вы получили 200 промоутеров, 320 нейтральных и 50 критиков. Всего в опросе приняли участие 570 человек. Индекс лояльности составит: (200 — 50) : 570 Х 100 = 26

Компании обычно проводят опросы eNPS каждые три-шесть месяцев. Это дает возможность получать эффективную обратную связь от сотрудников и своевременно корректировать ситуацию. Ответы промоутеров могут обратить внимание на правильные шаги компании, развернутая аргументация нейтральных должна насторожить и помочь понять, какие внутренние бизнес-процессы настроены не так. Ответы критиков могут прямо указать на существующие проблемы.

Илья МакаровИлья Макаров, СЕО компании CS-Cart:

«В 2020 году мы провели опрос среди сотрудников, в рамках которого они оценивали нашу компанию как работодателя. Мы получили первичные данные, которые вскрыли сильные и слабые стороны компании.

Выяснилось, что мы проседаем в части удобства рабочего графика и комфорта в офисе. Это снижало общий уровень NPS. Мы приняли к сведению мнение коллег, и теперь у нас гибкий гибридный график работы, в ряде кабинетов сделан ремонт, закуплены ноутбуки, чтобы сотрудники чувствовали себя свободнее, есть стол для пинг-понга, площадка для барбекю, оборудован внутренний двор.

Эти шаги позволили изменить мнение людей. В 2021 году удовлетворенность этим критериями значительно выросла: на 142% в части удобства графика и на 83% в комфорте офиса».

5. Коэффициент карьерного роста 

Что это. Метрика, помогающая понять, как сотрудники адаптируются в организации и растут в должностях, можно использовать коэффициент карьерного роста. 

Как определить. По формуле:

(Общее количество повышений) : (общее количество должностных изменений в карьере, включая горизонтальные перемещения)

Компаниям с четкой организационной структурой рассчитать этот показатель не составит труда. Гораздо сложнее понять, где и как улучшить ситуацию. Например, сотрудники, которые двигаются по карьерной лестнице строго вертикально, в какой-то момент могут почувствовать себя «засидевшимися». А в компаниях, которые не поощряют горизонтальные перемещения, люди могут заскучать и покинуть должность.

6. Коэффициент увольнений (текучести)

Что это. Соотношение уволившихся сотрудников к общему количеству персонала за выбранный период. Текучесть кадров случается в любой компании, но HR-служба должна держать ее под контролем. Если показатель превышает норму, это сигнализирует о проблемах с персоналом: сотрудники не довольным уровнем оплаты, условиями труда, отношениями в коллективе и т.д.

Допустим, в штате компании 300 человек. В 2020 году уволилось 17 человек. Коэффициент увольнений = 17:300 Х 100 = 5,6 %

По статистике LinkedIn, среднегодовой коэффициент увольнений в мире составляет 10,9%.

Людмила ЧерноваЛюдмила Чернова, руководитель группы по подбору персонала компании ICL Services:

«Мы считаем процент текучести нанятых сотрудников по каждому рекрутеру. Расчет идет по следующей схеме: количество уволенных за квартал к средней численности людей. Если сотрудник увольняется на этом этапе, то мы оцениваем возможные ошибки при найме, адаптации, форс-мажорах. 

В HR нормой считается процент от 3 до 5, и мы стараемся стабильно быть в этой «зеленой зоне», даже несмотря на кризисы».

Если показатель текучести превышает норму, необходимо изучить причины увольнений, усилить качество отбора персонала и, возможно, повысить уровень оплаты труда.

7. Дополнительный индекс текучести

Что это. Метрика показывает текучесть новых сотрудников. Нередко увольнения случаются в первые две недели после выхода на работу, так как новые сотрудники испытывают стресс от погружения в работу. Если данный индекс будет высоким, значит, HR-служба по какой-то причине работает в холостую. 

Как определить. Необходимо разделить количество новых сотрудников, уволившихся в течение определенного периода (например, 1 года) на общее количество сотрудников, уволившихся за этот период, и умножить на 100. «Новым» сотрудником можно считать того, кто присоединился к компании в течение 3–6–12 месяцев. Уровень текучести кадров зависит от многих причин, но увольнения новых сотрудников связаны чаще всего с качеством найма и адаптации.

Например, 2021 году из компании уволились 3 новых сотрудника и 2 старых. Уровень текучести = 3:5 Х 100 = 60 %

Высокая текучесть персонала в период адаптации часто связана с ошибками подбора – это может быть неправильная подача информации о вакансии, прием некомпетентных сотрудников или некорректной работой с новичками. Если этот показатель превышает норму, необходимо искать проблемы в этих областях.

8. Стоимость текучести

Что это. Все затраты, которые несет компания во время найма, адаптации и обучения персонала. Найм любого нового сотрудника стоит денег. Чтобы эффективнее рассчитать бюджет на подбор персонала и понимать, какие убытки несет компания в случае неэффективного найма, необходимо знать стоимость текучести. 

Как определить. Для расчета этой метрики подойдет формула (слагаемые могут варьироваться): компенсация за несипользованный отпуск + затраты на закрытие вакансии + стоимость замещения сотрудника + стоимость первичного обучения и адаптации (сюда может входить стоимость услуг приглашенного преподавателя или оплата обучающих курсов, стоимость раздаточных материалов, зарплата нового сотрудника, которую компания выплачивает в период его обучения).

Вот как может выглядеть расчет стоимости сотрудника. В примере взяты средние цифры из исследования «Анкор». Они будут меняться в зависимости от процессов, выстроенных в вашей компании, и вакантных должностей. 

Компенсация за неиспользованный отпуск

10 000 рублей

Затраты на закрытие вакансии 

20 000 рублей

Стоимость замещения сотрудника 

15 000 рублей

Стоимость первичного обучения и адаптации

5 000 рублей

Итоговая стоимость замены 1 сотрудника

50 000 рублей

На этапе увольнения сотрудников HR-служба может получить важные данные для последующего анализа с помощью Exit interview. В его проведении помогут чат-боты. Чат-бот Flomni автоматически опрашивает сотрудников, покинувших компанию, и собирает обратную связь. Это позволяет выяснить причины увольнения, предложения по улучшению условий труда.

Инструменты автоматизации HR-аналитики

Сбор и отслеживание данных — первый и один из самых важных этапов HR-аналитики. Данные необходимо интегрировать в одну систему отчетности для последующего анализа. Это можно сделать с помощью:

  • Таблиц. Excel или Google Таблицы можно использовать как базовый инструмент для создания списков и фильтрации. Функция сводной таблицы позволяет автоматически сортировать, вычислять суммы. Различного вида диаграммы и графики помогут легко визуализировать данные. В распоряжении пользователя множество готовых формул, которые будут необходимы для работы с данными.
  • Систем Process Mining, например, российской разработки Proceset — это программное обеспечение для бизнес-аналитики и визуализации. Из важных плюсов — умеет взаимодействовать с облачными сервисами. Позволяет собирать и обрабатывать информацию из разных источников, визуализировать полученные результаты с помощью графиков и диаграмм, создавать сводные отчеты. В зависимости от поставленных задач система может вести учет и анализ рабочего времени сотрудников, оценивать их личную эффективность, создавать дашборды для мониторинга рабочего времени.
  • Систем HCM. Mirapolis — одна из самых популярных отечественных систем для управления человеческим капиталом, которая позволяет настроить сквозные процессы и управлять развитием сотрудников с момента найма и до ухода из компании. Упрощает принятие решений благодаря сквозной аналитике и позволяет управлять всеми HR-процессами. 
  • HR-ботов. Например, Flomni Recruiter — специализированная HR-платформа на основе чат-ботов для автоматизации HR-коммуникаций. Собирает отклики, проводит отбор, приглашает на собеседование, ведет сотрудника после трудоустройства, измеряет эффективность работы HR-подразделения.

Внедрение позволяет снизить нагрузку на рекрутера до 70% и сократить путь кандидата в 2 раза. 

Чат-бот напоминает о собеседовании, выходе на работу, начале обучения и т.д. Проводит адаптацию новичка и отвечает на частые вопросы — это снижает текучесть сотрудников на испытательном сроке. Помогает рассчитать ключевые HR-метрики: стоимость найма, анализ источников кандидатов, качество рекрутинга, воронку найма, причины отказа от вакансий, NPS, нагрузку рекрутеров и другие.

Попробовать демоверсию чат-бота Flomni можно бесплатно. Эксперты компании расскажут вам о возможностях сервиса и подберут решение под ваши бизнес-процессы. Настройка и первый месяц работы в сервисе — бесплатно. Узнать больше

Партнерский материал

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва

Я бы не сказал что опросы релевантны.. Они выражают те ответы, которые сотрудникам позволят наилучшим образом реализовать их потребности. Так что их интерпретировать - еще та задача...

Президент, председатель правления, Санкт-Петербург

Мой комментарий удалили что ли? Тогда повторю. Все псевдонаучные рассуждения представителей племени  HR - это попытка оправдать свою деятельность, высосанную из пальца, и попытка подмены результата процедурой. Это некоторые из них умеют просто виртуозно. Результат работы коммерческой компании - только прибыль, а не всевозможные "коэффициенты участия", "индексы вовлеченности" или KPI . Толпы дармоедов и бездельников используют это псевдонаучное словоблудие лишь для повышения собственной значимости в глазах не слишком умного работодателя, которому внушили, что "так надо", "так у всех". Ложь. По-настоящему успешные компании деражт не каких-то "HR-специалистов", лопающихся от ощущения собственного величия,  формирующих многочисленные отделы и засыпающих нормальных работников своими бумажками, а пару инспекторов по кадрам, задача которых - лабать доки в соответствии с нормативами, для проверок, и не более. Небольшие компании не держут даже этих. Сами справляются. И вот парадокс: компании без всех этих отделов почему-то успешнее. чем с ними, хотя бы за счет оптимального ФОТ. без мусорных ставок.

Руководитель, Москва
Александр Мищерин пишет:
Результат работы коммерческой компании - только прибыль,

Вот не только... Скорее удовлетворение собственников... А прибыли может и не быть... Вспомните Теслу лет 5 назад... 

Президент, председатель правления, Санкт-Петербург
Максим Часовиков пишет:
Александр Мищерин пишет:
Результат работы коммерческой компании - только прибыль,

Вот не только... Скорее удовлетворение собственников... А прибыли может и не быть... Вспомните Теслу лет 5 назад... 

Это отодвинутая прибыль, только надо быть Маском, чтобы это почувствовать. Сначала удовольствие - потом прибыль. Но это бывает только у умных собственников. Вроде Маска.  А у нас... Вот поэтому первое, с чего я начинаю общение с собственником по очередному проектв, вопрос" Вы от проекта хотите получать удовольствие или прибыль?" И в зависимсоит от ответа работаю дальше или не работаю.

Руководитель, Москва
Александр Мищерин пишет:
Это отодвинутая прибыль,

Не встречал такого термина... Можно про него по подробнее?

Александр Мищерин пишет:
Вы от проекта хотите получать удовольствие или прибыль?

За свои деньги имеют право... Но уточнить цель деятельности, конечно, полезная практика...

Президент, председатель правления, Санкт-Петербург
Максим Часовиков пишет:
Александр Мищерин пишет:
Это отодвинутая прибыль,

Не встречал такого термина... Можно про него по подробнее?

Александр Мищерин пишет:
Вы от проекта хотите получать удовольствие или прибыль?

За свои деньги имеют право... Но уточнить цель деятельности, конечно, полезная практика...

Это не строгий термин, так что не надо лазать по энциклопедиям. Прибыль, которую можно получить, например. после периода запланированного демпинга, угробив конкурентов и забрав себе их рынки :)) Но ЗАПЛАНИРОВАННОГО. когда точно знаешь, какий будет убыток и когда ты его перекроешь, а это - не простая задача. Но выполнимая.

Право имеют, никто не сомневается, хоть собрать купюры в кучу и сжечь. Никто и слова не должен сказать. Но я говорю не о нем, болезном, а о своей роли. Тут мне не все равно.

Во-первых, когда инвестор говорит "у меня и так бабла много, я могу себе позволить и в удовольствие", то примерно через год он собирает всех причастных и задает вопрос: "А где мои бабки?!". Когда ему робко напоминают, что он говорил по-другому, его изумление не имеет предела: "Я не мог так говорить, я бизнесЬмен!!". Сталкивался с таким десятки раз. Все по лекалу.

Во-вторых, я спашиваю отнюдь не их братской любви к инвестору, а лишь тогда. когда он собирается поручить этот проект моей компании. А тут уж извините: у меня нет никакого желания учасствовать в заведомо убыточных проектах. По двум причинам: мне не интересно просто залить дело деньгами и похоронить их, это примитивно.  Я с детства любил решать трудные задачи. И второе: мне в портфолио, которым горжусь, не нужны убыточные проекты, тем более, что этот горе-инвестор будет меня же обвинять на всех отраслевых углах. Оно мне надо? Суета. Так что если он отвечает "удовольствие", я делаю ручкой. А если прибыль, предлагаю с этого момента закрыть рот и слушать меня. Тогда беру на себя ответственность. Если рот не закрывается и он продолжает лезть со своим мением "как надо", см. первый вариант. Именно так все и происходит, и с большим успехом. 

Директор по развитию, Псков
Александр Мищерин пишет:
Максим Часовиков пишет:
Александр Мищерин пишет:
Это отодвинутая прибыль,

Не встречал такого термина... Можно про него по подробнее?

Александр Мищерин пишет:
Вы от проекта хотите получать удовольствие или прибыль?

За свои деньги имеют право... Но уточнить цель деятельности, конечно, полезная практика...

Это не строгий термин, так что не надо лазать по энциклопедиям. Прибыль, которую можно получить, например. после периода запланированного демпинга, угробив конкурентов и забрав себе их рынки :)) Но ЗАПЛАНИРОВАННОГО. когда точно знаешь, какий будет убыток и когда ты его перекроешь, а это - не простая задача. Но выполнимая.

Право имеют, никто не сомневается, хоть собрать купюры в кучу и сжечь. Никто и слова не должен сказать. Но я говорю не о нем, болезном, а о своей роли. Тут мне не все равно.

Во-первых, когда инвестор говорит "у меня и так бабла много, я могу себе позволить и в удовольствие", то примерно через год он собирает всех причастных и задает вопрос: "А где мои бабки?!". Когда ему робко напоминают, что он говорил по-другому, его изумление не имеет предела: "Я не мог так говорить, я бизнесЬмен!!". Сталкивался с таким десятки раз. Все по лекалу.

Во-вторых, я спашиваю отнюдь не их братской любви к инвестору, а лишь тогда. когда он собирается поручить этот проект моей компании. А тут уж извините: у меня нет никакого желания учасствовать в заведомо убыточных проектах. По двум причинам: мне не интересно просто залить дело деньгами и похоронить их, это примитивно.  Я с детства любил решать трудные задачи. И второе: мне в портфолио, которым горжусь, не нужны убыточные проекты, тем более, что этот горе-инвестор будет меня же обвинять на всех отраслевых углах. Оно мне надо? Суета. Так что если он отвечает "удовольствие", я делаю ручкой. А если прибыль, предлагаю с этого момента закрыть рот и слушать меня. Тогда беру на себя ответственность. Если рот не закрывается и он продолжает лезть со своим мением "как надо", см. первый вариант. Именно так все и происходит, и с большим успехом. 

счет в БУ 98

Президент, председатель правления, Санкт-Петербург
Александр Федоров пишет:
счет в БУ 98

Нет, счет доходов будущих периодов - это все иллюзии. Только прибыль!

Researcher, Москва
Максим Часовиков пишет:

Я бы не сказал что опросы релевантны.. Они выражают те ответы, которые сотрудникам позволят наилучшим образом реализовать их потребности. Так что их интерпретировать - еще та задача...

В крупных западных корпорациях к сотрудникам часто применяют Индекс Предиктивности (Predcitive Index).
Это особый тест, в первой части которого сотрудник сам оценивает по шкале наличие у него перечисленных качеств, а во второй части оценивает по шкале наличие у него перечисленных качеств с точки зрения окружающих.

Это мощнейший инструмент который всткрывает психологию сотрудника как консервную банку.

Кстати, получив от сотрудника анкету -- ее анализ делает не HR, а компания, которая этот Precicitve Index разработала. То, есть нужно иметь подписку на этот сервис.
Полезно повторять его раз в 5 лет и смотреть динамику.

Кому интересно -- найдите в сети, почитайте как это работает.

Руководитель, Москва
Сергей Средний пишет:
Это мощнейший инструмент который всткрывает психологию сотрудника как консервную банку.

Как Вы объясните, что качество оценки по экзит-пулам за последние 10 лет снизилось на порядок по всему миру? У меня объяснение только одно - за 30 лет общество научилось жить в апотрофии (по Бодрийяру).. 

Сергей Средний пишет:
Это особый тест, в первой части которого сотрудник сам оценивает по шкале наличие у него перечисленных качеств, а во второй части оценивает по шкале наличие у него перечисленных качеств с точки зрения окружающих.

Ну так себе... Почему сотрудники готовы давать честные ответы, а не те, которые он считает наиболее полезными для себя?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.

Сеть «Вкусно — и точка» приняла на работу более 10 тыс. новых сотрудников

Количество поданных заявок на трудоустройство превысило 68 тыс. за два месяца.

Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.