Как экономический кризис помог справиться с управленческим

Бизнес

Рекламное агентство полного цикла. Участник списка топ-10 рейтинга рекламных агентств.

Предыстория

Компания появилась в лихие времена перехода от кооперативов к недоразвитому капитализму. Цивилизованного рынка рекламных услуг в тот момент времени просто не существовало, все как в ставшей народной фразе из советско-американского телемоста – секс у нас есть, у нас рекламы нет.

Как раз тогда-то и собрались приятели и решили – а не придумать ли нам что-нибудь эдакое. «Эдакое» удалось.

Во-первых, компания приятелей подобралась достойная. Все светлые головы, выпускники престижных технических вузов. Какие из них получились бы инженеры – это еще вопрос, но то, что они обладали системным мышлением – это факт. Плюс к тому, заложенный генами креатив, зажатый до поры до времени развитым социализмом и «гласностью», вырвался и фонтанировал неудержимо.

Во-вторых, не важно, что наши герои тогда только понаслышке знали, что такое «медиаплан», «целевая аудитория», «BTL», «ATL» и прочие, прочие наукообразные рекламные словечки. Энтузиазм, помноженный на желание самореализации, не мог не дать результата.

Термины, понятия и технологии изучались уже в процессе. Так же, по ходу дела, разобрались с управлением. Распределили доли, роли и ответственности. Заодно каждый приобрел степень MBA. Чтобы была. Обросли клиентурой, в том числе западной, выходившей на российский рынок, не в малой степени благодаря этому устойчиво держались в лидерах среди рекламных агентств.

То есть грех жаловаться на благосклонность ее величества Удачи.

Компания росла. Увеличивались масштабы и сложность бизнеса. Не изменялись правила управления и структура компании.

Незыблемой оставалась негласная установка – коллегиальное решение по всем вопросам, включая оперативные. Так изначально повелось, так и продолжалось. Даже выбор среди равных президента компании ничего принципиально не изменил. Президент – лицо компании. Главный продавец. Ему публичная слава и почести. Но за дверями компании он партнер. Как все.

Структура – антипод Змею Горынычу. Тот был «об одном теле» и с тремя головами. Здесь же – многие, многие тела и тельца (подразделения) и одна ответственная за все голова – президент.

Всех это положение дел устраивало, кроме одного – собственно, самого президента.

Вот краткий список «наболевшего»:

  • «Я надрываюсь на работе с утра до ночи. Как пять и десять лет назад. Убиваю здоровье и надсаживаю печень. При этом, получаю зарплату, сопоставимую с заработком партнеров, которые занимаются своими проектами или вообще ничем, кроме как непонятно кому и зачем нужным контролем меня».
  • «Масштабы бизнеса выросли в разы. Появилась куча новых проблем и задач, которые кто-то должен закрывать. И этот кто-то – опять я. А я не семижильный».

Главное же, что раздражало президента – исторически сложившиеся правила принятия решений, которые связывали его путами. Он не мог, был не вправе принимать какие-либо постановления без одобрения партнеров.

Последней каплей было намерение совета партнеров по распределению прибыли. Президент предлагал бросить ее или часть ее на развитие. Совет решил разделить на дивиденды.

Ситуация

Парадокс ситуации, в которую попал наш президент, заключался в том, что, прекрасно видя проблемы управления, он ничего не мог с этим поделать. Приятели-партнеры с ним не соглашались и, соответственно, ничего не давали ему предпринимать.

«Да перестань ты. Ты перегибаешь. Ты просто устал. Вот сейчас закончится выставка (международный симпозиум, выиграем жизненно важный тендер), возьмешь отпуск на недельку, полторы. Черное сразу и порозовеет…».

«Какие консультанты? Зачем платить этим дармоедам? Мы тут сами люди ученые. Кого хочешь сами отконсультируем…».

«Ты ж понимаешь, для пользы общего дела никто лучше тебя не выполнит оперативную работу. Тем более что именно тебя с твоего же согласия выбрали лицом компании…».

И так далее, и тому подобное.

Фарс, в котором президенту компании отводилась незавидная роль. Трудно подобрать ей точное название, не обидев статуса главы. Тупик, выхода из которого президент не видел, но и терпеть дальше был не в силах. Ни физически, ни морально.

Дошло до того, что он готов был (по крайней мере, на словах) бросить все и «сбежать на полгода куда-нибудь на Тибет или Бали. Пусть сами разбираются и рулят».

Ситуация действительно нетривиальная. Собственного авторитета и аргументов в пользу своей позиции для принятия советом партнеров нужных ему управленческих решений президенту не хватало. Пригласить «авторитетов» со стороны не давали. Нарушение существующих гласных и негласных договоренностей он, как человек исключительной порядочности, не рассматривал вообще – «лучше уж уйти из компании».

Что делать?

Предложенный вариант не решал проблему кардинально, но мог стать первым шагом к ее урегулированию.

Суть предложения – выйти на совет приятелей-партнеров с нижайшей просьбой о помощи. Вот, мол, симпозиум (выставка, тендер) на носу. Ни на что другое меня физически не хватает, а в это же время заваливаются не менее важные организационные вопросы:

  • интернет-портал;
  • открытие филиала;
  • разработка мотивации для креативщиков…

И так далее, и тому подобное.

Мол, братцы-партнеры, возьмите на себя курирование одной из этих тем. По желанию и на выбор. А чтобы партнерам не показалось, что на них перекладывают рутину, было предложено назвать «курирование» внутренними проектами. То есть, задачами, имеющими временные ограничения.

Риск, что проекты будут завалены, был невелик. Во-первых, партнеры действительно были светлыми головами. Во-вторых, проекты все равно могли завалиться, так как президенту было не до них.

Существовал другой риск – партнеры откажутся от руководства проектами – своих дел полно. Но это уже прямой конфликт. И инициатором его становился уже не президент, а его приятели-партнеры.

Эпилог

Предложение понравилось президенту настолько, что у него, как когда-то, как прежде заискрились глаза.

Но шло время, а ничего не предпринималось и не менялось.

Давать объяснения президент был не обязан. Не слишком внятно все это звучало: вот, была выставка, потом международный симпозиум, потом все разбежались в отпуска. Не смог найти времени, чтобы собраться для серьезного разговора. Ну и так далее…

Скорее всего, отчасти это было правдой. Но только – отчасти…

Постскриптум

Кардинальные изменения как в бизнесе, так и в управлении так-таки состоялись. Спустя несколько лет. И помог этому очередной экономический кризис.

Во-первых, были отменены зарплаты членам совета приятелей-партнеров. Не до жиру.

Во-вторых, решено, что зарплата будет выплачиваться, если партнеры возьмут на себя часть управления.

В-третьих, на неопределенный срок было наложено вето на выплату дивидендов. Прибыль к распределению решено оставлять в обороте компании в качестве резерва.

В результате компания была более или менее четко структурирована. А чуть позже преобразована в холдинг с несколькими самостоятельными хозрасчетными подразделениями.

Президент остался президентом и лицом группы компаний. Но выполнял теперь исключительно представительские и стратегические функции.

А еще спустя некоторое время он выпустил книгу своих стихов, о чем мечтал и чего не мог сделать много-много лет…

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Украина

Смех смехом, но какой действительно наименее болезненный выход из такой ситуации?? Ведь если есть те, которые ''...занимаются своими проектами'', то где-то имеет место и внутреннее перекрестное финансирование? У кого есть опыт ''разруливания'' подобных ситуаций без ''разрывания'' бизнеса?

Руководитель, Москва

Нет смайлика : ''Чесать макушку''.
Наверное что то мне не понятно. Прямо жаль президента, он трудился а партнёры отдыхали. Стихи хочется почитать.

Виктор Малеев Виктор Малеев Аналитик, Новосибирск
Андрей Баландин пишет: Нет смайлика : ''Чесать макушку''.
Есть. http://www.kolobok.us/smiles/standart/scratch_one-s_head.gif Только за картинки тут банят.
Менеджер, Москва

ну есть на самом деле задачки много сложнее...

Андрей, подскАжите решение?))))

Директор по маркетингу, Москва

Прям русская сказка:
1.«Во-первых, компания приятелей подобралась достойная. Все светлые головы, выпускники престижных технических вузов.»
- Жил да был царь с царицею, у него было три сына — все молодые, холостые, удальцы такие, что ни в сказке оказать, ни пером написать

2. «Так же, по ходу дела, разобрались с управлением. Распределили доли, роли и ответственности»
- Пустил стрелу старший брат — упала она на боярский двор, прямо против девичья терема; пустил средний брат — полетела стрела к купцу на двор и остановилась у красного крыльца, а на там крыльце стояла, дочь купеческая, пустил младший брат — попала стрела в грязное болото, и подхватила её лягуша-квакуша. (Президент видимо и есть младший брат)

3. «Компания росла. Увеличивались масштабы и сложность бизнеса.»
- И тебе и «мягкий хлебушек с хитростями», и «ковер шелковый за одну ночь», и «махнула левой рукой — сделалось озеро, махнула правой — и поплыли по воде белые лебеди»

4. «Кардинальные изменения как в бизнесе, так и в управлении так-таки состоялись. Спустя несколько лет. И помог этому очередной экономический кризис.»
- А теперь прощай! Ищи меня за тридевять земель в тридесятом царстве — у Кощея Бессмертного.

5. «В результате компания была более или менее четко структурирована. А чуть позже преобразована в холдинг с несколькими самостоятельными хозрасчетными подразделениями.»
- Иван-царевич пошел в дом Кощея, взял Василису Премудрую и воротился домой. После того они жили вместе и долго и счастливо. По моему там еще что то по усам текло.

Порадовался за Президента и Ивана-царевича :)

Генеральный директор, Москва
Галина Лоскутова, а Вы какому из Андреев вопрос задали?
Генеральный директор, Москва
Андрей Баландин, увы и ах, Вы не первый, желающий ознакомиться со стихами. Но, учитывая, что истории и вправду невыдуманные, то есть, герои реальные, не могу дать ни в ссылке, ни в перепечатке, чтобы нечаянно не засветить чье-то имя.
Нач. отдела, зам. руководителя, Украина

Господа зубоскалы :?: Как я понимаю, чтобы решить такую задачку, нужно либо ждать ''вторую волну кризиса'', либо ''жить вместе долго'' ''...пока бледная с косой'' не разлучит? Иного решения никто не может предложить?

Генеральный директор, Москва
Сергей Колесников пишет: Порадовался за Президента и Ивана-царевича
Не хотелось бы искусственно вызывать дискуссию, добавлю только, что ''сказки'' со счастливым концом далеко не самый ''популярый'' исход. Вот варианты (тоже из жизни): - раздел собственности (активов) под каждого из партнеров - много мелких вместо одного большого; - открытый увод бизнеса одним из партнеров (чаще - управляющим); - скрытый увод бизнеса одним из партнеров (чаще - неуправляющим, не согласным с политикой управляющего); - гибель бизнеса - так не доставайся ты никому. О криминальном исходе говорить даже не хотелось бы. Список можно продолжить.
Генеральный директор, Москва
Тарас Мысак пишет: Господа зубоскалы Как я понимаю, чтобы решить такую задачку, нужно либо ждать ''вторую волну кризиса'', либо ''жить вместе долго'' ''...пока бледная с косой'' не разлучит? Иного решения никто не может предложить?
Иван Петрович Павлов не зря получил свою нобелевскую. Динамический Стереотип или ПРИВЫЧКА, - не вторая, а первая наша натура. «Вторая волна», конечно, хороший мотиватор. Однако, люди и не к такому ПРИВЫКЛИ… Ассортимент решений, безусловно, существует: штурмы разнообразные, SWOT-анализ, наконец. Здесь дело вкуса. Но разработчики проективных структурированных интервью не напрасно стараются исхитриться на предмет, - как склёвывать компетенцию под названием РЕШИТЕЛЬНОСТЬ. Мы все уверены, что компетенция эта у нас всегда в наличии. Хотя в конкретной ситуации (а она действительно не самая сложная) Динамический Стереотип может брать верх над способностью принять непопулярное решение. А ведь речь идет о тривиальных (как нам кажется) способностях: -брать на себя ответственность под давлением обстоятельств, - понимать силу последствий при отсрочке необходимых уже действий. СВОИХ ДЕЙСТВИЙ! - не обвинять других в неэффективности и пр. И основной выход, на мой взгвяд, тренировать эту самую РЕШИТЕЛЬНОСТЬ.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.

В Санкт-Петербурге на месте закрывшегося кинотеатра в ТЦ открыли фуд-холл

За полгода количество кинозалов в России сократилось на 12,4%.

Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

В строительной отрасли растет дефицит кадров

По данным Минстроя России, сектору сегодня не хватает около 3 млн человек.