Чего можно ожидать от профсоюзов на частном предприятии?

Это хорошо. Но кто будет отвечать (как перед работниками, так и перед акционерами) за эффективность этого “профсоюза”? Как найти этого человека (людей)? Кто это должен (должны) быть: HR специалист, представитель работников или кто-то еще? Чем мотивировать?

Андрей Ильченко пишет: ...старался говорить общими словами, напирая при этом на политические аспекты...это так везде?

Да, Вы, сударь, имеете дело с идеОЛОгом. Гоните в шею, если он не Ваш сторонник! На наших предприятиях появление фанатичных идеологов никогда без скандала не обходилось для работодателя. Но, так не везде - чем выше степень профессионального развития человека, тем меньше у него желания идеологизировать действительность, правда, при условии, что его профессионализм востребован (другими словами - загружайте по самые гланды, чтобы на глупости времени совсем не хватало).

Андрей Ильченко пишет: кто будет отвечать (как перед работниками, так и перед акционерами) за эффективность этого “профсоюза”?

Директор по персоналу отвечать будет - это его задача - искать сферы социального парнерства :!:

У нас преграда: директора по персоналу - нет, кадровые решения принимают директора дивизионов или их замы. Есть консультанты, но они только советуют. Нанимать профессионального HR- специалиста (ов)? Тогда встанет вопрос: "А зачем он (они) нужен (нужны) - будет ли от него (них) какая-то отдача (в плане сэкономленных денег), да и окупят ли он (они) затраты на себя?" Текучка персонала небольшая. Каких-то кадровых проблем не наблюдается. Организационную модель менять никто не хочет. Например: Зарплата хорошего любого (не только HR) специалиста в Москве начинается от 50 000 руб./месяц, общие расходы на содержание (налоги, командировки, обучение...) могут потянуть на 100-150 тыс. руб./месяц. Также надо учитывать, что каждому дивизиону или дочке нужен такой специалист, из-за того что у дивизионов своя оригинальная структура, направление деятельности и т.д. И возникнет закономерный вопрос: "Зачем тратиться до 1 млн. руб. в год на HR - специалистов, если эти деньги можно будет отдать имеющимся работникам в виде зарплаты или преференций?" К тому же эти издержки негативным образом повлияют на цену продукции и оказываемых услуг.

Андрей Ильченко пишет: У нас преграда: директора по персоналу - нет, кадровые решения принимают директора дивизионов или их замы.

Да у вас, Андрей, не преграда, у вас демократия :o Такое возможно при высокой степени развития менеджмента. Если господа менеджеры компетентны самостоятельно решать вопросы персонала, а не уподобляются господам МАНАГЕРАМ, пользующим человеческие ресурсы, но не умеющим ими реально управлять, то чего вам опасаться каких-то там профсоюзов. Либо в вашей организации жадность преобладает над функциональностью. А, как известно, жадный платит (или заплатит) дважды :(

Но с другой стороны все же интересно: как на предприятии уважаемой Натальи Пуустинен нашли "крайнего"?

P.S. Пусть наша система управления останется под покровом тумана 8)

Андрей Ильченко пишет: "Зачем тратиться до 1 млн. руб. в год на HR - специалистов, если эти деньги можно будет отдать имеющимся работникам в виде зарплаты или преференций?"

Андрей, можно повыщать постоянно зарплату и расширять преференции, но это не приведет к желаемым результатам, как например сотрудник начнет заботиться о компании и постоянно искать возможности улучшить качество своей работы, помогать своим коллегам улучшать их работу и вообще, демонстрирует поведение организационного гражданина и т.д. Все это достигается только и только и еще раз только при конструировании особого психологического климата, который в первую очередь обеспечивает эмоциональную вовлеченность сотрудников - это главное условие. Необходимо понять, что за деньги "душу" не купишь. Или купишь "плохую душу". Поэтому, возможны два варианта: у Вас генеральный - гениальный менеджер с качествами трансформационного лидера, с четким стратегическим видением и с интуитивным пониманием человеческой психологии, или Вам нужен консультант с углубленными знаниями и опытом. Многие известные исследователи едины во мнении, что зарплата и преференции - это всего лишь дополнительный инструмент при построении позитивных установок и мобилизованного поведения, которые совсем не действуют при отсутствии основных инструментов. Я к тому, чтобы Ва еще раз подумали о месте и роли консультанта по эйчар. Но с другой стороны, опять же, все зависит от того, какие амбиции у дирекции - развивать конкурентные преимущества и расти как компания, гордиться своей продукцией и т.д. или просто (и пока) делать деньги.

Вся нагрузка по HR распределена примерно так:

1. Руководители дивизионов, филиалов и прочие высокооплачиваемые сотрудники - на представителях от акционеров;
2. Специалисты - через директоров дивизионов
3. Исполнители - через начальников отделов

Каждый дивизион имеет консультанта (ов) на аутсорсинге. Но прислушиваться к этим советам или нет - решение директоров дивизионов и/или начальников отделов. Директора дивизионов стремяться принимать решение на основе информации, полученных от:

1. Специалиста по информации;
2. Непосредственно руководителя отдела, в котором возникла та или иная проблема;
3. На основе информации от независимого консультанта;
4. На основе собственных изысканий.

Иногда, когда директора дивизионов загружены, решение принимают руководители отдела на основе пунктов 1,3,4.

Мне, например, "повезло", так как по своему сотруднику приходится отвечать по пунктам 1 и 2.

И как видите предложения HR-консультантов не являются определяющими при принятии решений.

А вот какие цели преследует дирекция отдельных дивизионов - это не для открытого разговора, скажем так: у всех свои, в том числе из списка: " развивать конкурентные преимущества и расти как компания, гордиться своей продукцией и т.д. или просто (и пока) делать деньги. "

" C четким стратегическим видением и с интуитивным пониманием человеческой психологии" - это уже обязанности директоров дивизионов.