IT-оккупация

Мировая практика показывает, что существует взаимосвязь между инвестициями в информационные технологии и усиливающейся конкурентоспособностью организаций. Согласно недавнему исследованию Нarvard Вusiness School, с середины 90-х годов XX века, ознаменовавшихся подъемом использования интернета и коммерчески-ориентированного программного обеспечения, конкуренция между компаниями увеличилась до беспрецедентного уровня. Конечно, есть много факторов, которые повлияли на этот процесс. Активные деятельность в сфере слияний и поглощений, выход на глобальные рынки и новые разработки научно-исследовательских организаций. Однако основным катализатором этих изменений эксперты называют значительный рост инвестиций в IT.

Никто не спорит, что информационные технологии создают новые возможности для бизнеса. Например, британская сеть Tesco активно использует технологии Web 2.0 не только как инструмент для аккумулирования идей, но и в качестве помощника для их генерации. Как и многие другие ритейлеры в мире, Tesco собирает информацию о совершаемых покупках, чтобы классифицировать своих покупателей и подготовить для каждой группы специальные предложения. Но компания не останавливается на этом: она отслеживает востребованность этих предложений и ставит различные эксперименты с целью получить лучший отклик от клиентов. В итоге в отрасли, где средний показатель выполнения директ-маркетинговых инициатив составляет около 2%, в Tesco он уже достигает почти 20%.

И тем не менее, никакие технологии не могут полностью заменить человека, которого, например, неожиданно посетила потрясающая идея. Они лишь дополнение, помогающее ускорить или упростить бизнес-процессы. Однако на практике порой мы сталкиваемся с завышенной оценкой возможностей IT и всеми вытекающими из этого последствиями.

Последнее десятилетие IT-организации упорно трудились над тем, чтобы улучшить качество предоставляемых услуг, что в свою очередь привело к увеличению влияния технологий на бизнес. В своем стремлении достичь этой цели, они, возможно, немного перестарались.

Почему? Во-первых, непрерывное внимание мелочам приводит к потере драгоценного времени, которое могло быть потрачено на более важные дела. Во-вторых, постоянная помощь другим, которые и сами могут помочь себе, мешает изучению новых тенденций. Это снижает их чувство ответственности и не дает возможности и времени мыслить стратегически. И в конечном счете это замедляет общий прогресс, поскольку процесс коммуникации постоянно проходит через посредника.

IT-отделы в компаниях порой заняты внедрением современных, но никому ненужных сервисов и «примочек», работать с которыми – по принципу «раз уж сделали, надо пользоваться» – приходиться другим сотрудникам. В итоге получается, что, вместо того чтобы помогать бизнесу развиваться, они ставят «палки в колеса». Ведь если задуматься, то именно за это порой мы так недолюбливаем IT-отделы.

Сюзан Грэмм, CIO и вице-президент Taco Bell Corporation в прошлом, а в настоящее время – основатель и президент Valuedance и постоянный эксперт Нarvard Вusiness Review по вопросам информационных технологий, выделяет в качестве основных проблем, связанных с взаимодействием с IT-отделом, следующие моменты.

1. IT ограничивает полномочия менеджеров
Например, ваш отдел приносит 10% дохода огромной компании, но не может позволить себе проект за $100 тыс., если с этим не согласен IT-отдел. Кроме того, бюрократизм IT-отдела порой настолько высок, что приводит к торможению реализации любых нововведений.

2. CIO абсолютно недоступен
Единственный способ «достучаться до небес» – это завести своего сотрудника в IT-отделе, который будет действовать как ваше доверенное лицо при общении с CIO.

3. Они – финансовые вымогатели
Когда в последний раз вы столкнулись с необходимостью срочной помощи IT, которая обошлась вам в приличную сумму денег? Прибавьте к этому те деньги, которые были израсходованы IT на ненужные компании сервисы, и вы захотите сами стать продавцом технологий.

4. IT-проекты никогда не завершаются
Проекты «в работе» всегда не выполнены на 90%. «Законченными» проектами считаются те, в которых несогласованны функциональные возможности, а люди, которые обещают добавить недостающие функциональные возможности на следующих этапах, всегда являются «загадочно пропавшими без вести».

5. Служба поддержки беспомощна
Когда появляется проблема, вы словно нищий за подаянием приходите в IT, однако скорой помощи порой приходиться долго ждать: каждый специалист отдела уверяет, что в его части работы нет просчетов и вообще не может быть, чтобы что-то не работало.

6. Работы, отданные на аутсорсинг, выходят из-под контроля
Вы знаете, что передача работы на аутсотрсинг не была идеей IT-отдела. И тем не менее вы злитесь на него за то, что приходится объяснять внешним подрядчикам специфику вашего бизнеса. Это похоже на попытку обучить 4-летнего ребенка интегральному исчислению.

7. IT-отдел заполнен отсталыми от жизни людьми
Как-то странно, когда о возможностях социальных сетей вы узнаете дома от своего 12-летнего сына, в то время как IT до сих пор не могут наладить вам электронную почту. Когда вы пытаетесь обсудить с IT, как лучше применить новую технологию, в ответ вы получаете лишь наставления.

8. У IT никогда нет хороших новостей
Независимо от того, сколько вы тратите и с каким трудом работаете, вам никогда нечего отпраздновать: работа IT не выполняется полностью в срок, а обещанные и так необходимые вам нововведения постоянно находятся где-то вне вашей досягаемости.

Как лучше поступать в таких случаях? Готовых рецептов нет, тем более что в каждой компании своя специфика работы с IT-отделом. Но можно дать некоторые рекомендации. Чтобы увеличить шанс инновации на успех, руководителям соответствующих подразделений следует включиться в управление процессом внедрения. Это означает, менеджеры всех уровней должны расценивать задачи IT как свои собственные, среди которых - управление проектами и изменениями, анализ данных и поиск неисправностей в системе, в том числе и инициировать необходимые подразделению или компании в целом сервисы.

Многие менеджеры скажут: «Стоп! А зачем тогда держать целый штат IT-специалистов? Разве не для этого существует IT-отдел?» Основная задача этого отдела состоит в том, чтобы информационные технологии применялись для поддержки существующей стратегии и позволяли бизнесу быть конкурентоспособным. IT-специалисты должны обеспечивать поддержку сервисов, но при этом они не знают всей специфики работы каждого отдела и не могут заменять сотрудников других специальностей.

Принимая на себя контроль над нововведениями в своем отделе или организации, вы можете быть уверенными, что IT-отдел сосредоточен на действительно нужной работе, делает то, что послужит интересам бизнеса.

При подготовке материала использована статья “Investing in the IT That Makes a Competitive Difference”, “When Better Service Is a Bad Thing”  из Harvard Business Review.

Фото: pixabay.com

 

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Коллеги, как-то даже неловко говорить об этом, но скажу. Удивительно, что никто даже не упомянул (или я просмотрел?), что существуют практики управления ИТ, например ITIL -для эксплуатации, ValIT - для высокоуровневого управления, Cobit - для оценки зрелости. Наконец есть ИТ-стратегия. Создаётся ощущение, что здешняя дискуссия - это мнения, основанные на слабой информированности. Да-да, предвижу хор голосов, что всё это (стратегии, процессы) - на бумаге, а на деле по-другому. Тогда либо не врите сами себе и не пишите таких стратегий и процессов, которым не следуете, либо просто зафиксируйте принятые практики и сверяйтесь с ними. Болезнь нашего отечественного ИТ в том, что оно выросло, но не поумнело. Сначали были отделы автоматизации, инженеры, операторы и проч. Все они говорили про биты, байты и проч. Решение задачи представлялось простым - купим сервер, купим программу и всё само собой решится. Идея решения сложной задачи от бизнеса до сих пор мыслится как ''покупка чего-то, сами не знаем чего, но крутого, что всё само сделает''. Это - попытка решения бизнес-задачи инженерными способами. Вот и получается автоматизация хаоса. Процессы, как в ИТ, так и в бизнесе, находятся на низком уровне зрелости, они разорваны (например бюджеторвание ИТ и поддержка стратегии развития бизнеса) - отсюда и высокие затраты и низкая отдача. Потому что одни не могут потрудиться сформулировать и сказать, что им нужно, а другие внедряют дорогостоющую хрень, котороая никак не связана с этой несформулирвоанной стратегией бизнеса. И мы имеем, что имеем. Кто-то здесь начал прикидывать сколько стоит та или иная операция. Это - ростки нового. Пока маржа была высокая - стоимость разброда и шатания в компании (а не толкьо между ИТ и всеми остальными) компенсировалась этой маржой. Как только маржа упала, оборотного капитала стала мало, бюджеты снизились, так все и задёргались. Все проблемы низкой результативности плохого планирования вылезли наружу. Замечу, что если бы в организации были внедрены хотя бы несколько процессов из ITIL - например управления проблемами и изменениями, то было бы гораздо сложнее получить ситуацию, когда поставленная бизнесом задача оказывалась бы неактуальной на момент внедрения поддерживающего её решения. Тогда бы RFP (ТЗ) прошло через несколько обсуждений, было бы осмечено, была бы какая-нибудь оценка возврата вложенных средств и только тогда бы были бы выделены деньги. Аналогично, в условиях, когда нет хоть какого-то самого простого общего процесса управления рисками (напр. ежеквартального пересмотра реестра рисков, разбитого по функциональным областям компании с назначением ответственного) то вероятность ''кто в лес, кто по дрова'' между ИТ и бизнесом, между разными частями бизнеса весьма и весьма высока. По сути, всё сводится к одному: если ни бизнес, ни ИТ не желают формулировать свои требования и пожелания друг к другу и придерживаться каких-то правил (или не считают важным тратить на это время) , то результату не нужно удивляться.
Начальник участка, Австралия
Сергей Трушкин пишет: Внутренний сотрудник ИТ службы учился с поставщиками ИТ, пьет пиво с поставщиками, играет в компьютерные игры с поставщиками.... и еще много чего они делают вместе... На чьей он стороне? ИТ поставщика или своего внутреннего заказчика, который ''неадекватен'', ''не умеет'' формулировать требования, требует эффективности.
Сергей, извините, но это просто какая-то мафия выходит, да ещё и похлеще легендарной Cosa Nostra. Мне лично, как тому самому внутреннему сотруднику IT, лестно, конечно, осознавать свою причастность к столь могущественной организации, но, право слово, как-то не по себе - уж больно зловеще у вас получается. Я бы предложил Вам рассмотреть такое парадоксальное предположение - почему бы не предположить, что внутренний сотрудник IT есть такой же сотрудник своей компании, как и любой другой? Отвечает за свой фронт работ. Получает по шеям, когда в его епархии что-то не ладится. Получает премию, когда в его епархии всё ладится и улучшается. Как Вам такое предположение? Соответственно, будучи вполне адекватным человеком, этот самый внутренний сотрудник предпочтёт перевести требования и видения своего внутреннего заказчика на язык, понятный поставщику - перевести так, чтобы поставщик поставил именно то, что представлялось заказчику. В противном случае этот внутренний сотрудник будет этакой боксёрской грушей - внутренний заказчик будет пинать его за то, что его мечты не исполнены, а поставщик будет отпинываться, что поставил, дескать, что просили. Не отказывайте, пожалуйста, внутреннему сотруднику IT в здравом смысле - как правило, мы им обладаем в достаточной мере.
Knowledge manager, Украина
Константин Смирнов пишет:... если ни бизнес, ни ИТ не желают формулировать свои требования и пожелания друг к другу и придерживаться каких-то правил (или не считают важным тратить на это время) , то результату не нужно удивляться.
Спасибо. Дождался, наконец, взгляда ''со стороны''. Являюсь, де-факто, ИТ-руководителем на производственном предприятии. Что ПОМОГАЕТ мне в работе? Высшее техническое образование (двигатели летательных аппаратов), опыт комсомольской и партийной работы, опыт разработки системы сменно-суточного планирования (ведущий технолог АСУ ТП), опыт системного администрирования и внедрения электронного документооборота на Lotus Domino, да и просто 30-летний опыт работы на производстве. Это позволяет хозяину плевать на структурирование бизнес-процессов, игнорировать создание центров ответственности, использовать Ethernet на расстоянии 400 метров и не проводить детальной инвентаризации. Такой хозяин - не исключение. Их, таких, - тьма. Но! .... Они платят зарплату. Можно (на e-xe) высмеивать их недалекость. Можно предрекать скорый уход с рынка таких хозяев. Можно ... А жить нужно СЕГОДНЯ. Кормить любимую семью. Поэтому ищешь любую возможность РЕШИТЬ задачи хозяйского бизнеса за счет вечно скудного бюджета (мыши числятся на ОС!!! (чтобы не потырили)), и гордишься, что УМЕЕШЬ. По-поводу контроля ИТ... Есть хорошая поговорка. Сисадмина не подозревают. Его увольняют. И нанимают другого, которого не подозревают. Не встретился я еще с той структурой, которая бы меня контролировала. Наверное потому, что она дороже, чем доверие ко мне. А доверием я дорожу. Наверное, даже больше, чем зарплатой.
Генеральный директор, Москва

Проблемы, которые озвучены в статье распрастроняются не только на ИТ-отдел :))). Большинство из них при ''некоторой переформулировке'' (не значительной) можно отнести к любому отделу, который работает со всеми другими отделами компании :).

Сформулированные проблемы - это ВОВСЕ не проблемы ИТ, а проблемы функциональной организационной структуры или ''механистической бюрократии'' (Г. Минцберг ''Структура в кулаке: создание эффективной организации''):
- проблемы человеческого фактора в производственном звене (6, 7)
- проблемы координации при возникновении конфликтов (1, 3, 4, 5, 8)
- проблемы адаптации стратегического апекса (2)

''Механизмы мех. бюрократии - приспособлены для выполнения определенных задач; когда условия деятельности изменяются, модифицировать их почти невозможно'' (с) Г. Минцберг.

И все проблемы связаны именно с изменением условий деятельности, вызванных, в частности, и бурным ростом бизнеса, и работой конкурентов, и кризисом, и другими факторами... И это НЕ ПРОБЛЕМЫ ИТ-отдела - это проблемы функциональной структуры!

А Задуматься же надо, не над тем: ''что многие считают эту статью полезной'', а над тем, ''что многие не видят закономерности в возникновении описанных проблем''..., а главное не знают того откуда эти закономерности берутся :). Причем не знают, как обычные сотрудники, так и CIO, и, к сожалению, даже CEO...

CIO, Москва
Александру Мамонтову Спасибо вам, Александр ! Наконец я понял в корень моих проблем - в ''адаптации стратегического апекса '' :D Всем только что посмотрел первый пост и увидел, что дискуссия длится уже год ! Как любая дискуссия на форумах, начиная с второй страницы текста все ужу забывают о теме и начинается флуд. Мы не стали исключением :) ''Тон'' задал Сергей Трушкин, который просто спровоцировал всех ИТ-шников (и меня в том числе) откровенно резкими выпадами. Мне кажется, что сделано это было нарочно, правда не думаю, что это принесло уважаемому Сергею какие дополнительные очки в глазах ИТ коллег. В чем я без шуток согласен с Александром Мамонтовым и некоторыми участниками дискуссии (извините не вспомню имена), так это в том, что это проблемы, которые могут быть отнесены к представителям любой профессии. Я мог бы легко написать эссе о тех, кто придумывает новые банковские продукты, сочиняет комиссии и т.д., при этом обязательно обвинив ВСЕХ представителей данных профессий в ....... Хочу заметить, что составление таких ''сборных солянок'' из надерганных цитат достаточно часто стало появляться на этом ресурсе, что как-то принижает его реноме. Хочу сказать большое спасибо многим из вас, т.к. ваши мысли чем-то отозвались в моей душе.
CIO, Санкт-Петербург

Хочу как CIO внести свои 7 копеек...

1. Статья бесполезна, т.к. отражает реалии Запада а не Востока (т.е. нас с вами)
2. Восток - дело тонкое. Главный в бизнесе - не всегда главный по должности.
3. Из пункта 2 следует, что внятную задачу для CIO в России сформулировать руководители бизнеса - не могут!
4. CIO - зачастую вообще не авторитет, а типа ''мальчтк на побегушках'' (не беру в расчет ТОП-100 компаний)
5. Решение о внедрении того или иного ИТ-проекта - для CIO часто постфактум - т.е. вызвали и поставили в известность (см. п .4)
6. Бюджеты ИТ - первые на сокращение
7. Партнеры CIO (аутсорсеры или поставщики) - часто подводят. Потому как см. п 2.

Итого - не надо господа бизнесмены валить все с больной головы на здоровую. Ответственность за неверные ИТ-решения нужно нести вместе!

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Это позволяет хозяину плевать на структурирование бизнес-процессов, игнорировать создание центров ответственности, использовать Ethernet на расстоянии 400 метров и не проводить детальной инвентаризации. Такой хозяин - не исключение. Их, таких, - тьма. Но! .... Они платят зарплату. Можно (на e-xe) высмеивать их недалекость. Можно предрекать скорый уход с рынка таких хозяев. Можно ... А жить нужно СЕГОДНЯ. Кормить любимую семью. Поэтому ищешь любую возможность РЕШИТЬ задачи хозяйского бизнеса за счет вечно скудного бюджета (мыши числятся на ОС!!! (чтобы не потырили)), и гордишься, что УМЕЕШЬ. По-поводу контроля ИТ... Есть хорошая поговорка. Сисадмина не подозревают. Его увольняют. И нанимают другого, которого не подозревают. Не встретился я еще с той структурой, которая бы меня контролировала. Наверное потому, что она дороже, чем доверие ко мне. А доверием я дорожу. Наверное, даже больше, чем зарплатой.
Валерий, хотелось бы несколько тезисов к вашей цитате.
Позволяет хозину плевать...
[LIST] [*] Хозяину позволяет плевать ситуация, когда вы затыкаете дыры собой. [*] Структурировать бизнес-процессы - не дело хозина бизнеса. [*] Не проводить инвентаризацию - глупо, так как это означает не контролировать расходы. Это всё равно зарабатывать и не считать траты. [*] Таких хозяев и в самом деле много. Но они живут пока маржа высокая. Маржа меньше - все их косяки наружу - разорение или повышение эффективности (если не поздно). [*] Чем больше вы будете таким хозяевам потакать (исправлять своим трудом их косяки), тем дольше они будут вести дела по-прежнему. [/LIST]
Сисадмина не подозревают. Его увольняют.
Если вы сисадмин, или ведёте себя как сисадмин, то разговоры про планирование и управление ИТ - не в вашей сфере влияния. Если вы не сисадмин, то причём здесь эта пословица? То, что мыши числятся на ОС - означает, что у вас никто денег не считает и ставит на учёт все подряд, чтобы бухгалтерам и ИТ-управленцам было побольше работы. Видимо вашему руководству не приходит в голову, что стоимость операций по учёту мышей за их жизненный цикл может в несколько раз превысить их начальную стоимость. Это приближает нас к тезису, высказанному г-ном Короваевым.
Восток - дело тонкое.
Почти Киплинг -
''Oh, East is East, and West is West, and never the twain shall meet.''
От этого недалеко до другого значения числа ''Пи'' на территории России. Законы действуют всё те же, просто люди считают, что они всё сами знают и не слушают других. Раз по 100 велосипеды изобретают. Воистину, довлеет дневи злоба его. Загруженные своими повседневными заботами, не могут отличить важного (планирования и осмысления) от срочного (очередной Ethernet на 400 метров, неработающий принтер и т.п.). Вот так всё и идёт до бесконечности. Потом, когда ситуация становится невыносимой, следует эмоциональная реакция, ссора с руководством, уход из компании, et cetera. Руководство нанимает нового ''сисадмина-эникейщика'', тот работает, пока энтузиазм не угас, а вы идёте в другую компанию с новыми надеждами и энтузиазмом.
Knowledge manager, Украина
Константин Смирнов пишет:...Если вы сисадмин, или ведёте себя как сисадмин, то разговоры про планирование и управление ИТ - не в вашей сфере влияния.
Так, почему-то, сложилось, что попадая на предприятие по каналу ''Постановка учета'', сталкиваюсь с ситуацией, когда даже сеть отсутствует. Вот и приходится создавать весь сетевой комплекс (серверы, транспорт, рабочие станции), на котором ПОТОМ строится система учета движения материалов и готовой продукции. В лучшем случае, в последующем удается передать ''физику'' в обслуживание новому сотруднику (отдела ИТ - нет). А квалификация как пользователей, так и специалистов ИТ, к сожалению, с каждым годом становится всё ниже. Поэтому за мной остается поддержание в актуальном состоянии (учет новых взглядов на организацию, изменения в законодательстве) системы, запущенной в эксплуатацию. Это ''чревато'' уважением и ... ответственностью за конфигурирование сетевой инфраструктуры и ее развитие. Итого, на предприятиях я не числюсь, но в журнале выдачи печатей, которыми опечатывается серверная, записано: - Инженер-системотехник. Вот и думаю, как себя называть.
Presale-менеджер, Германия
Трушкин Сергей пишет: Предлагаю каждому CIO выкупить ИТ отдел у владельцев компании и начать свой бизнес. Станет понятнее, что нужно бизнесу на самом деле.
правило1. бизнесу нужна прибыль. все остальные потребности сформированы культурой оного, тем как он привык себя вести и чего он хочет достичь. если культуры нет, идея только в бабках, то только бабки и остаются. ИТ приносит чистые деньги только в игровых, банковских автоматах, телефоных сервсисах знакомств и прочее. в Интернет, тоже можно назвать ИТ, есть понятие монетаризация проекта. правило2. еще бизнесу, порой особомелкому и не прикольному, нужно реализовать свое я. тут ваще можно в опасную интелектуальную конкуренцию попасть. владелец такого бизнеса сам себе СИО. предположу что корпоративный ИТ сейчас существует лишь потому что: или это не оптимизируемый зоопарк или технологически не эффективный (рабский) труд, который умные ИТ производители спихнули с себя на парня из Саратовского института, или сustom made под пожелания cогласно правилу 2, ведь бизнес же платит 8) или под правило1 (задачи бизнеса связанные с его уникальностью). сustom made не может быть востребованн на рынке массово и обычно имеет мизерный тираж. т.е. это не бизнес, а кустарщина. 8) следствие : при оборотах от 50 млн. можно пробовать выкупать, просто у СИО таких денег нет. история про автоматизацию в целом философски тупиковая, при автоматизации ''бизнес на уловках'' умирает, остается только ''бизнес на обьеме'' операций, что характерно только в редких областях. ''управляемость бизнеса'' и ERP как вершина автоматизации, это затраты коллосального ресурса для предоставления информации нескольким высшим менеджерам, желание которых оперировать отнюдь не цифрами. ps: про корпоративных роботов у Вас исследования интересные.:)
Партнер, Москва

Вы можете сосредоточится на обслуживании инфраструктры и нести отвественность за доступность сервисов. Тогда выбор систем делает кто то другой. И тогда он CIO

Вы можете быть консультантами для топ-менеджеров в выборе системы автоматизации и нести отвественность за свои предложения. Тогда Вы CIO

В помощь истинным CIO

http://www.e-xecutive.ru/forum/forum53/topic7395/messages/

Хватит покупать записные книжки за миллионы...

Хватит покупать дорогущие сервера и сети передачи данных работающие на 0,0001% реальной загрузки.

Компьютер выполняет 2,6 миллиарда операций каждую секунду.

Если Вы будете работать не останавливаясь на еду, сон и перекуры, каждые 2 минуты решая какую то задачки и так 19 лет вы сделаете столько же сколько компьютер за одну секунду.

И вся эта производительность в пассивных системах зависит от человека. Я считаю это расточительством.

С уважением

1 11 13
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг лучших работодателей 2022 года по версии HeadHunte

За год список HeadHunter увеличился на 28%, финалистами рейтинга стали 1082 организации.

Россияне стали чаще конфликтовать на работе

По сравнению с 2019 годом, вдвое увеличилось число респондентов, когда-либо ссорившихся с коллегами и начальством начальством.

Две трети россиян думают о смене места работы в 2023 году

Больше всего хотят сменить работу респонденты из таких сфер, как маркетинг и управление персоналом.

Исследование: как сфера eCommerce отреагировала на 2022 год

Компании в кризис заморозили исследования, выпускали меньше новых функций и отказались от неэффективных подрядчиков.