Как овладеть искусством управления проектами

Успех любой организации зависит от успеха проектов, которые она выполняет. Именно проекты представляют собой те направленные усилия, благодаря которым возникают новые или усовершенствованные продукты и услуги, новые технологические процессы, новые организационные структуры, увеличивается объем продаж, уменьшается стоимость, улучшается качество. При успешной реализации проектов повышается удовлетворенность потребителей, расширяется сфера бизнеса и достигаются многие другие выгоды. Благодаря искусному управлению проектами возможно сохранение конкурентоспособности в сложном и динамичном мире современного бизнеса.

Стратегическое планирование в управлении проектами

Искусство управления проектами не может возникнуть само по себе без опоры на ту или иную форму стратегического планирования, которое является жизненно важным для выживания любой организации, поскольку это именно тот процесс, посредством которого организация адаптируется к постоянно меняющемуся окружению. Оно применимо ко всем типам организаций и затрагивает все уровни управления. И хотя сами принципы стратегического планирования известны уже несколько десятилетий, понимание их применимости к управлению проектами пришло сравнительно недавно.

Стратегическое планирование в управлении проектами — это процесс развития внутрифирменной методологии управления проектами, позволяющий организации систематически успешно реализовывать проекты, направленные на достижение стратегических целей. Хотя стратегическое планирование развития методологии и ее применение не гарантируют быстрого получения прибыли или достижения успеха, такой подход увеличивает шансы на успех в долгосрочной перспективе.

Преимущества от создания корпоративной методологии

По мере того как в организации растет количество взаимосвязанных функциональных единиц, вовлеченных в проекты, растет и выгода от применения единой корпоративной методологии управления проектами. Одним из необходимых условий стратегического планирования является необходимость донести информацию о целях организации и планируемых изменениях на все уровни управления (рис. 1). Соответственно, необходимо обеспечить вертикальную обратную связь снизу вверх и связь между функциональными единицами.

Процесс информационного взаимодействия приводит к улучшенному пониманию и принятию нового на всех уровнях организации, что помогает уменьшить сопротивление изменениям. Известно, что чрезвычайно трудно добиться от персонала поддержки проводимых изменений, если сотрудники не понимают их цели.

Процесс стратегического планирования управления проектами дает людям, находящимся на всех уровнях организации, возможность принимать участие в изменениях, тем самым уменьшая страх перед неизвестностью, и значительно (иногда даже полностью) снижает сопротивление.

При наличии корректно работающих средств и процедур, а также компетентного персонала, выполняющего эти процедуры, в организации вполне достижим все более и более высокий уровень успеха в проектах, который, в свою очередь, приводит к уменьшению стоимости, ведущей, наконец, к увеличению прибыли предприятия.

Офис управления проектами

Одна из наиболее важных тенденций последних лет в области стратегического управления проектами состоит в создании офиса управления проектами, или проектного офиса, и неуклонном возрастании его роли в организации. В соответствии с данными исследования, проводящегося совместными усилиями таких организаций, как ESIInternational (международная консалтинговая компания, специализирующаяся в области управления проектами), Институт управления проектами (PMI, Американский институт управления проектами, общественная организация, автор стандарта PMBOK; текущая версия стандарта ANSI PMBOK GUIDE 2000) и George Washington University, уже со второй половины 90-х годов организации начинают все более и более активно использовать возможности, предоставляемые офисом управления проектами.

Все еще слишком часто термин «проектный офис, или офис управления проектами», небрежно используется в качестве синонима термина «офис проекта», однако различие здесь существенно. Если говорить кратко, то офис проекта возглавляется менеджером проекта и осуществляет централизованную поддержку и руководство одним проектом. С другой стороны, офис управления проектами, или проектный офис, обеспечивает поддержку и оказывает различные вспомогательные услуги нескольким проектам, но обычно не посвящает себя руководящей деятельности для какого-либо одного из них. Такие структуры появились сравнительно недавно и в оптимальном варианте служат как целям проектных команд, так и целям высшего руководства, играя роль брандмауэра, помогая менеджерам проектов в поиске способов решения возникающих проблем и в то же время предоставляя высшему руководству точную неискаженную информацию и результаты ее анализа, включая независимую оценку хода выполнения различных проектов.

Многие зарубежные источники склоняются к тому, чтобы рассматривать развитие офиса управления проектами в терминах последовательности нескольких уровней (табл. 1), аналогичных уровням, используемым в ступенчатой модели зрелости организации OPM3 (будущий стандарт PMI, определяющий уровни зрелости организации, исполняющей проекты; выход стандарта планируется на 2003 год) или PMMM, предложенная Гарольдом Керцнероми в его книге «Strategic Planning for Project Management Maturity Model».

Таблица 1. Уровни зрелости организаций

 

Уровень 1

Поддержка одного проекта

Уровень 2

Поддержка нескольких проектов в пределах одной программы

Уровень 3

Поддержка проектов всего отдела или подразделения организации

Уровень 4

Поддержка всех проектов в организации

Уровень 5

Стратегическая единица, сформированная на уровне исполнительного руководства и осуществляющая поддержку стратегических решений и распределение ресурсов в масштабах предприятия

Уровень 1. Офис управления проектами в каждый момент времени может поддерживать только один проект. Управление проектами выполняется бессистемно и алогично в масштабах организации, а успех является следствием усилий компетентных людей и может сопровождаться неожиданными жертвами. Создание проектного офиса первого уровня — это скорее вынужденная мера, чем спланированное организационное изменение. Проектный офис выполняет краткосрочные и направленные на скорейшее устранение замеченных проблем действия, а также функции наставничества и консультирования. Проектный офис 1-го уровня используется в роли «временного агентства», предоставляющего персонал, обладающий теми или иными навыками, требуемыми в данный момент проекту. Персонал проектного офиса работает совместно с персоналом проекта и исполняет функции наставников, что позволяет обеспечить качественное выполнение определенных задач. Офис управления проектами также может выполнять консультирование и предлагать свои идеи по разрешению тех или иных проблем. Решение, предлагаемое офисом проекта, как правило, может быть выполнено быстро и приносит почти мгновенные результаты.

Уровень 2. Акцент делается на использование средств и методик управления проектами. Лежащие в основе дисциплины все еще могут пониматься не до конца или применяться бессистемно. Успех проекта все еще в значительной степени непредсказуем, а проблемы со стоимостью и расписанием — скорее правило, чем исключение. Однако уже начинаются определение ролей и обязанностей персонала по управлению проектами и самые первые шаги по созданию методологии управления проектами, а проектный офис продолжает выполнять функции наставничества, однако основные его усилия смещаются в область консультирования по вопросам управления проектами и проведения обучения. Офис управления проектами создает и предлагает шаблоны и формы для облегчения планирования, а также разрабатывает и устанавливает процедуры управления проектами. Проектный офис становится центром подготовки и обучения проектных команд навыкам управления проектами. Обучение охватывает как навыки управления проектами, так и знание процедур управления проектами, принятых в данной организации.

Уровень 3. Когда организация достигает этого уровня, методологии управления проектами интегрируются с процедурами, выполняемыми в организации. Офис управления проектами выполняет функции централизованного управления совокупностью проектов. В задачи проектного офиса входит облегчение понимания основных принципов управления проектами для функциональных единиц, установление политик управления эффективностью работы, а также указание пути для улучшения этих политик и процедур. Офис управления проектом разрабатывает, выполняет и поддерживает стандартную информационную систему, которая отныне используется для планирования, мониторинга и управления всеми проектами организации. Офис управления проектами также на регулярной основе проводит совещания и обзоры состояния проекта, на которых рассматриваются вопросы содержания, стоимости, расписания, качества, человеческих ресурсов, коммуникации, управления рисками и снабжения.

Уровень 4. К моменту достижения этого уровня акцент работы проектного офиса смещается в сторону поддержки бизнес-целей всей организации, поскольку к этому моменту в ней уже приняты и используются принципы управления проектами. Проектный офис несет более широкую ответственность, поскольку он координирует управление проектами во всей организации и оценивает эффективность их управления. Проектный офис играет ведущую роль в определении количественных целей проектов и в надзоре за ходом выполнения этих целей, облегчает согласование фактически выполняемого управления проектами со стандартами, принятыми в организации. Офис управления проектом также координирует использование ресурсов путем осуществления комплексного управления проектами и формулирует цели в части улучшения возможностей организации по управлению проектами. Также возрастает внимание проектного офиса к такой области, как управление знаниями.

Уровень 5. Когда организация достигла данного уровня зрелости, акцент деятельности офиса управления проектами смещается в сторону непрерывного улучшения практики управления проектами, распространения наилучших методик и техник управления, накопления и структурирования опыта управления прошлыми проектами с целью создания прогностических моделей, обучения персонала самым последним достижениям в данной области. Офис осуществляет планирование ресурсов и принятие решений на уровне всего предприятия. Проектный Офис служит катализатором и защитником улучшений в масштабах всех проектов в организации. Он принимает участие во встречах по вопросам бенчмаркинга (процесс непрерывного сравнения эффективности управления проектами в конкретной организации с эффективностью работы лидеров по всему миру; бенчмаркинг стал общепринятой практикой, с тех пор как был впервые популяризован компанией Xerox в 1980-х годах), которые помогают генерировать новые идеи улучшений и совершенствовать инструменты управления. Офис управления проектами теперь становится центром улучшения управления проектами и лишь малую часть своих ресурсов выделяет для управления кризисными ситуациями. Успешное выполнение проектов стало нормой, а сами проекты в таких организациях являются неотъемлемой частью бизнеса.

Создание проектного офиса

Офис управления проектами облегчает создание корпоративной методологии и ее совершенствования в части содержания проекта, качества, стоимости, расписаний и удовлетворения пользователей. Чтобы возглавлять управление проектами, проектный офис должен подробно изучить корпоративное видение перспективы, стратегии и цели (для того, чтобы определить степень восприимчивости к неточным исходным данным и перерасходам по проекту), влияние окружения, отношение к изменениям, культуру организации. После этого проектный офис определяет функциональные обязанности и области знаний, которые наилучшим образом служат выполнению этих целей. Для достижения успеха действия проектного офиса должны отвечать стратегическим целям управления проектами компании, а его роль должна быть четко определена и затем безупречно исполнена.

С точки зрения организации и клиентов, главные характеристики, определяющие успех или неудачу проекта: стоимость, сроки, качество и удовлетворение заказчика. При этом проекты должны отвечать требованиям рынка и быть согласованы с утвержденными бизнес-целями организации. Проектный офис выполняет оптимизацию всех вышеперечисленных факторов успеха путем разработки логически непротиворечивых процедур и средств, основывающихся на особенностях компании, передовом опыте отрасли и прошлом опыте выполнения собственных проектов.

Наставничество, консультирование, пополнение и накопление знаний, обучение персонала и его вовлечение в продвижение новых принципов и методик — все это позволяет распространить и применить знания и навыки в масштабах всей организации и обеспечить ее конкурентоспособность.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Вице-президент, зам. гендиректора, Беларусь

Печально. '...текущая версия стандарта ANSI PMBOK GUIDE 2000' и '...выход стандарта планируется на 2003 год' -- это надо понимать, что читатель все скушает и добавки попросит? Если г-н Баженов сознательно пропустил такое, то надеюсь сторонники проектного менеджмента своим коллегам внятно объяснят, что есть что. А редакции надо внимательно мониторить содержание статей. С уважением, Юрий Войтукевич, член PMI с 2000 г.

Директор по аудиту, Москва

Поддерживаю Юрия. Публикуя такую статью автор выражает неуважение к аудитории. Понятно, что заметка была написана давно, но раз уж Вы решили ее опубликовать тут, Алексей, то можно было бы потратив 3 минуты на просмотр по диагонали, заменить две даты. Тогда статья не вызывала бы такой реакции отторжения.

Аналитик, Екатеринбург

[I]'[B]Успех любой организации зависит [U]от успеха проектов[/U], которые она выполняет. Именно проекты представляют собой те направленные усилия, благодаря которым возникают новые или усовершенствованные продукты и услуги[/B]'…[/I][I]'…[B]без опоры на ту или иную форму стратегического планирования, [U]которое является жизненно важным [/U]для выживания любой организации[/B]'…[/I]Глубокие лозунги - жизнь организации зависит от ее способности к адаптации, а эта способность зависит от проектов с одной стороны и стратегии - с другой. А дальше как приговор - стратегия = проект. Зачем было так много писать (?) - краткость, она по-прежнему сестра таланта.[I]'[B]И хотя сами принципы стратегического планирования известны[/B]'… [/I]замечу, что сама технология под названием 'Стратегическое планирование' - это тоже принцип, один из нескольких в процессе разработки стратегии. Хотя, у меня большое сомнение в том, что автор это понимает.[I]'…[B]стратегическое планирование развития методологии[/B]…' [/I]- красивый перл![I]'…[B]выгода от применения единой корпоративной методологии управления проектами[/B]'. [/I]- единой и, разумеется, той, которой автор обладает. Только если эта методология раскрывается рис. 1, то я [B]оооооочень[/B] сомневаюсь, что, во-первых, она единственная, во-вторых – правильная (хотя бы по тому, что описывает иерархию и бюрократический подход к формированию стратегии), в-третьих – жизнеспособная (я не беру гос/монополии, для которых такая 'метода' легко подойдет, т.к. для этих организационных формирований подойдет все – им об эффективности заботиться нет необходимости).[I]'[B]Одна из наиболее важных тенденций последних лет в области стратегического управления проектами состоит в создании офиса управления проектами[/B]…'[/I] - ага, создайте очередную структурку, назовите ее круто и все пойдет как по маслу. Ощущение такое, что автор вышел из дремучих 70-х из разветвленной бюрократии крупных конгломератов, где под каждое изменение задачи (даже не под новую функцию) создавали специализированное подразделение. Эдак автору не далеко до предложения, которое в начале 90-х реализовали на одном крупном предприятии, создав подразделение стратегического маркетинга и подразделение оперативного маркетинга. Что получилось в результате, догадаться не сложно.А в целом – так себе статейка – набор лозунгов, в сути которых автор, на мой взгляд, вряд ли понимает смысл. Уж лучше сапожнику сапоги тачать, а АйТишнику - не лезть в стратеги! А коли невтерпеж - так сначала стратегию изучить, а уж потом статьи размещать.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Как овладеть искусством управления проектами? Можно даже увлекательно, с помощью компьютерных продуктов, н-р, отлично зарекомендовавших себя более чем в 30 странах мира и уже успешно использующихся в России. Среди них:SimulTrain® – компьютерный симулятор, погружающий участников в реальную среду проекта и обучающий принимать управленческие решения в условиях дефицита времени, основан на методологии проектного управления Project Management Institute (PMI); E-learning STS – пакет Internet программ, позволяющих изучать все аспекты управления проектом индивидуально;X-AM – компьютерный тренажер для подготовки к сдаче сертификационного экзамена на звание PMP (PMI). Программа направлена на подготовку к сертификационному экзамену PMI на получение статуса «Профессионал в области управления проектами (PMP)».Подробности на сайте www.stsvostok.ru

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

А, действительно, «Как овладеть искусством управления проектами»? – Во всяком случае, не путём овладения терминологических нагромождений.Меня «восхищает» наглость, с которой давно известные вещи переобозначаются новыми терминами и преподносятся, как новейшие достижения «современной науки управления проектами». Весь интернет «забит под завязку» изложением этих «достижений».В советские времена тоже выполнялись проекты. Тогда тоже существовали проектные организации. Их мощь соответствовала масштабам тогдашних проектов. И на порядки превосходила силёнки нынешних «зрелых» проектных структур с их «проектными офисами».Для примера, скажу, что все пять уровней таблицы 1 «Уровни зрелости организаций» «имели место быть» в рядовой отраслевой проектно-технологической организации – ОКБ (опытно-конструкторское бюро)Адепты PMI и IPMA сами «тонут» в «окиянах» своих терминов. Это видно, например, по одной фразе из обсуждаемой статьи: «Чтобы возглавлять управление проектами, проектный офис должен … ». Проект – это результаты; а результаты – это персональная ответственность руководителя проекта. Поэтому, никто другой не должен возглавлять управление проектом. Тем более, проектный офис – вспомогательное подразделение.Формализация проектного дела адептами PMI и IPMA, наверное, полезна. Как, в своё время полезным было формальное изложение АЛГОЛа. Но, формализация не должна доходить до известного описания Мефистофеля: «Из голых слов, ярясь и споря, возводят здания теорий …».

Директор по развитию, Москва

Добрый день, коллеги!У меня каждый раз после прочтения подобного материала возникает стойкое ощущение того, что автор за время обучения в школе не написал ни одного сочинения. Вам 2, коллега, за раскрытие темы. Кто так пишет? Есть тема 'КАК овладеть искусством управления проектами'. В начале должна быть преамбула (тезис). С этим справились в первом абзаце, хотя мысль можно развить гораздо глубже. А дальше должна быть аргументация. Типа 'на сегодняшний день в компаниях, практикующих проектную деятельность сложилась практика А, Б, В. она позволяет (не позволяет) то-то и то-то'. В развитие мысли - чем грозит (или к чему приведет) нынешняя практика, если все оставить как есть. Третий раздел - ярковыраженные РЕКОМЕНДАЦИИ. Это значит, должны применяться термины типа 'Внедрять', 'Обучать', 'Выстраивать' и все в таком же стиле. И в финале - квинтэссенция мысли, ВЫВОД на пару абзацев. Во всяком случае, материал текста должен коррелирвать с темой. Если в заголовке есть вопрос 'как', то в статье читатель должен на него получить ответ 'вот так'.

Вице-президент, зам. гендиректора, Беларусь

Печально. ''...текущая версия стандарта ANSI PMBOK GUIDE 2000'' и ''...выход стандарта планируется на 2003 год'' -- это надо понимать, что читатель все скушает и добавки попросит?

Если г-н Баженов сознательно пропустил такое, то надеюсь сторонники проектного менеджмента своим коллегам внятно объяснят, что есть что.

А редакции надо внимательно мониторить содержание статей.

С уважением, Юрий Войтукевич, член PMI с 2000 г.

Аналитик, Екатеринбург
''Успех любой организации зависит от успеха проектов, которые она выполняет. Именно проекты представляют собой те направленные усилия, благодаря которым возникают новые или усовершенствованные продукты и услуги''… ''…без опоры на ту или иную форму стратегического планирования, которое является жизненно важным для выживания любой организации''… Глубокие лозунги - жизнь организации зависит от ее способности к адаптации, а эта способность зависит от проектов с одной стороны и стратегии - с другой. А дальше как приговор - стратегия = проект. Зачем было так много писать (?) - краткость, она по-прежнему сестра таланта. ''И хотя сами принципы стратегического планирования известны''… замечу, что сама технология под названием ''Стратегическое планирование'' - это тоже принцип, один из нескольких в процессе разработки стратегии. Хотя, у меня большое сомнение в том, что автор это понимает. ''…стратегическое планирование развития методологии…'' - красивый перл! ''…выгода от применения единой корпоративной методологии управления проектами''. - единой и, разумеется, той, которой автор обладает. Только если эта методология раскрывается рис. 1, то я оооооочень сомневаюсь, что, во-первых, она единственная, во-вторых – правильная (хотя бы по тому, что описывает иерархию и бюрократический подход к формированию стратегии), в-третьих – жизнеспособная (я не беру гос/монополии, для которых такая ''метода'' легко подойдет, т.к. для этих организационных формирований подойдет все – им об эффективности заботиться нет необходимости). ''Одна из наиболее важных тенденций последних лет в области стратегического управления проектами состоит в создании офиса управления проектами…'' - ага, создайте очередную структурку, назовите ее круто и все пойдет как по маслу. Ощущение такое, что автор вышел из дремучих 70-х из разветвленной бюрократии крупных конгломератов, где под каждое изменение задачи (даже не под новую функцию) создавали специализированное подразделение. Эдак автору не далеко до предложения, которое в начале 90-х реализовали на одном крупном предприятии, создав подразделение стратегического маркетинга и подразделение оперативного маркетинга. Что получилось в результате, догадаться не сложно. А в целом – так себе статейка – набор лозунгов, в сути которых автор, на мой взгляд, вряд ли понимает смысл. Уж лучше сапожнику сапоги тачать, а АйТишнику - не лезть в стратеги! А коли невтерпеж - так сначала стратегию изучить, а уж потом статьи размещать.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Как овладеть искусством управления проектами?
Можно даже увлекательно, с помощью компьютерных продуктов, н-р, отлично зарекомендовавших себя более чем в 30 странах мира и уже успешно использующихся в России. Среди них:

SimulTrain® – компьютерный симулятор, погружающий участников в реальную среду проекта и обучающий принимать управленческие решения в условиях дефицита времени, основан на методологии проектного управления Project Management Institute (PMI);

E-learning STS – пакет Internet программ, позволяющих изучать все аспекты управления проектом индивидуально;

X-AM – компьютерный тренажер для подготовки к сдаче сертификационного экзамена на звание PMP (PMI). Программа направлена на подготовку к сертификационному экзамену PMI на получение статуса «Профессионал в области управления проектами (PMP)».
Подробности на сайте www.stsvostok.ru

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

А, действительно, «Как овладеть искусством управления проектами»? – Во всяком случае, не путём овладения терминологических нагромождений.
Меня «восхищает» наглость, с которой давно известные вещи переобозначаются новыми терминами и преподносятся, как новейшие достижения «современной науки управления проектами». Весь интернет «забит под завязку» изложением этих «достижений».
В советские времена тоже выполнялись проекты. Тогда тоже существовали проектные организации. Их мощь соответствовала масштабам тогдашних проектов. И на порядки превосходила силёнки нынешних «зрелых» проектных структур с их «проектными офисами».
Для примера, скажу, что все пять уровней таблицы 1 «Уровни зрелости организаций» «имели место быть» в рядовой отраслевой проектно-технологической организации – ОКБ (опытно-конструкторское бюро)
Адепты PMI и IPMA сами «тонут» в «окиянах» своих терминов. Это видно, например, по одной фразе из обсуждаемой статьи: «Чтобы возглавлять управление проектами, проектный офис должен … ». Проект – это результаты; а результаты – это персональная ответственность руководителя проекта. Поэтому, никто другой не должен возглавлять управление проектом. Тем более, проектный офис – вспомогательное подразделение.
Формализация проектного дела адептами PMI и IPMA, наверное, полезна. Как, в своё время полезным было формальное изложение АЛГОЛа. Но, формализация не должна доходить до известного описания Мефистофеля: «Из голых слов, ярясь и споря, возводят здания теорий …».

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.