Проблематика повышения эффективности совещаний обычно рассматривается с точки зрения улучшения организационных основ, применения современных технических средств и личной подготовленности руководителей и участников совещаний. Такой подход, позволяющий снять ограничения, лежащие на поверхности, безусловно, полезен и необходим в качестве первоочередного шага. При этом дальнейший рост эффективности совещаний следует обеспечивать за счет более глубокого анализа совещательных процессов, поиска скрытых источников потерь и систематического совершенствования менеджерской деятельности. Для этого целесообразно рассмотреть вопросы использования методов бережливого (lean) производства, хорошо зарекомендовавших себя в промышленности, применительно к офисной работе, в том числе, с целью повышения эффективности служебных совещаний.
Бережливое производство характеризуются тем, что в его бизнес-процессах осуществляется постоянное устранение потерь. Потери появляются в выполнении тех операций, которые требуют затрат рабочего времени и других ресурсов, но не повышают ценность итогового товара или услуги. Экономика бережливого производства выражается как «Цена – себестоимость = прибыль», тогда как в традиционной экономике «Себестоимость + прибыль = цена». Здесь уменьшение себестоимости продуктов и услуг за счет систематического устранения потерь и есть путь увеличения прибыли и снижения цен. Изначально методология бережливого производства возникла в автомобильной индустрии Японии, на заводах фирмы «Тойота».
В применении к офисной работе, вопросы бережливого производства были представлены, например, в книге «Бережливый офис» (Дон Тэппинг, Энн Данн, М.: «Альпина Бизнес Букс», 2009 год). Здесь были определены основные виды потерь, характерных для любого вида деятельности в любой организации, включая офисную работу. К ним относятся:
1. Перепроизводство (лишняя работа)
2. Потери времени на ожидание в различных очередях
3. Движения, которые необходимо минимизировать
4. Перемещения, которые необходимо устранить
5. Излишняя обработка, которая не создает дополнительной ценности
6. Излишние запасы (материальных и электронных объектов)
7. Брак, который влечет за собой потери времени и ресурсов на его устранение
8. Нерациональное использование рабочей силы (как восьмой вид потерь)
В приведенной ниже таблице представлены указанные виды потерь и типовые методы устранения этих потерь.
Типовые потери и методы их устранения
| №пп |
Вид потерь |
Содержание потерь
|
Методы устранения |
| 1 |
Перепроизводство |
Выполнение работы до того, как это потребуется (излишняя работа) |
Стандартизация работ, Ритмичность работ, Планирование работ, Равномерная загрузка, Анализ работ, Автоматизация работ, Мониторинг и контроль работ |
| 2 |
Ожидание |
Потери времени на ожидание в различных очередях (за ресурсами, людьми, документами,…) |
Планирование работ, Автоматизация работ, Стандартизация работ, Ритмичность работ, Равномерная загрузка, Анализ работ, Мониторинг и контроль работ |
| 3 |
Движение |
Любые передвижения материальных объектов, людей, документов, в т.ч., электронных, которые не создают ценности |
Стандартизация работ, Ритмичность работ, Планирование работ, Автоматизация работ, Мониторинг и контроль работ |
| 4 |
Перемещение |
Избыточные (бесполезные, не создающие ценности) перемещения материальных объектов, людей, документов и т.д. |
Стандартизация работ, Ритмичность работ, Планирование и учет работ, Равномерная загрузка, Анализ работ, Автоматизация работ, Мониторинг и контроль работ |
| 5 |
Обработка |
Выполнение работы, которая не создает ценности и не требуется ни внешним, ни внутренним потребителям |
Планирование и учет работ, Анализ работ, Автоматизация работ, Мониторинг и контроль работ |
| 6 |
Запасы |
Поддержка не требующихся (излишних) ресурсов, не создающих ценности и занимающих место и время |
Стандартизация работ, Ритмичность работ, Планирование и учет работ, Равномерная загрузка, Анализ работ, Автоматизация работ, Мониторинг и контроль работ |
| 7 |
Брак |
Брак, который влечет за собой потери времени и ресурсов на его устранение, не увеличивающие ценности продуктов или услуг |
Стандартизация работ, Ритмичность работ, Анализ работ, Автоматизация работ, Мониторинг и контроль работ Обучение персонала |
| 8 |
Труд людей |
Нерациональное использование рабочей силы, недостаток или избыток компетенций для данных работ, недозагрузка или перегрузка сотрудников, плохая организация работ |
Стандартизация работ, Ритмичность работ, Планирование и учет работ, Анализ работ, Автоматизация работ, Мониторинг и контроль работ Обучение персонала |
Процессы и этапы совещаний
Большинство авторов, рассматривая совещания, делают упор на подготовке и проведении этих мероприятий, при этом лишь касаются вопросов контроля исполнения решений, не затрагивая других важных составляющих.
Мы предлагаем для служебных совещаний установить более четкое и детальное структурирование. На основании анализа повесток дня, протоколов совещаний и других материалов, и с учетом литературных источников мы выделили следующие 6 процессов или этапов совещаний:
1. Этап №1 — организация совещаний — определение круга участников, формирование плана совещаний на период, выбор тематики и разработка регламента совещаний.
2. Этап №2 - подготовка совещаний — рассылка уведомлений, напоминаний и материалов к совещанию, уточнение сроков, повестки дня и списка приглашенных, проверка готовности помещений и т.д.
3. Этап №3 — проведение совещаний — обсуждение тем и вопросов совещания, выработка решений, выдача поручений исполнителям по повестке дня.
4. Этап №4 — завершение совещаний – принятие решений и оформление протокола совещания, включая подготовку, согласование, утверждение и рассылку протокола.
5. Этап №5 — контроль исполнения решений совещаний — мониторинг исполнения поручений совещания, фиксация результатов исполнения поручений, оценка исполнительской дисциплины, подготовка вопросов для следующего совещания.
6. Этап №6 — анализ материалов совещаний — анализ истории вопросов, поиск прецедентов в протоколах, получение статистики затрат времени и трудозатрат, просмотр материалов совещаний, оценка качества и совершенствование совещаний.
Такая последовательность этапов в большей мере отражает реальности, существующие при организации и проведении совещаний, а также обеспечивает всестороннее описание процессов служебных совещаний на уровне, необходимом как для разработки регламентов, так и для автоматизации управления ими.
Источники потерь по бизнес-процессам совещаний
Полагая, что совещания являются одним из видов офисной деятельности, теперь интересной становится возможность привязать типовые виды офисных потерь к этапам и процессам совещаний. При этом появляется полезная для анализа и повышения эффективности совещаний информация, представленная в приведенной ниже матрице.
Здесь каждому типовому виду потерь сопоставлены конкретные формулировки источников потерь, отнесенных к основным бизнес-процессам совещаний. По существу, в этой таблице представлены типовые виды недостатков совещаний, но в структурированном виде и концентрированной форме, что позволяет привлечь внимание руководителей и других заинтересованных лиц к тем потерям, которые свойственны именно их совещаниям с очевидными выводами по совершенствованию совещаний.
Источники потерь по бизнес-процессам совещаний
Чтобы увидеть таблицу в увеличенном масштабе, кликните по картинке
