Что делать, если работа приносит деньги, но не имеет смысла?

Что может заставить крупную компанию отказаться от прибыли? Правильно. Только возможность получить еще бОльшую прибыль. И для достижения этой цели нужна целая армия – лояльных, трудолюбивых, благодарных и послушных работников, которые будут идти в ногу с руководством, планомерно наращивать вес организации и усиливать ее позиции на рынке. Перед сотрудниками, в свою очередь, необходимо обозначить цели и ценности, которые совпадали бы с их собственными душевными порывами, но при этом были выгодны компании. Со временем старые знамена теряют свой цвет, перестают вдохновлять и открывать у персонала второе дыхание. Их меняют на пахнущие свежей краской, но преследующие все те же цели.

Так, три года назад крупнейший частный универсальный банк страны – «Альфа-Банк» пересмотрел философию компании и HR-политику. О практических результатах в ходе выступления на конференции People Management ReForum Winning The Hearts, информационным спонсором которой выступил Executive.ru, рассказал главный управляющий директор «Альфа-Банк», член правления, член совета директоров Алексей Марей. Executive.ru публикует кейс, с которым выступил эксперт, и предлагает читателям подумать – зачем один из крупнейших «хищников» банковского бизнеса решил повернуться к своим сотрудникам лицом? Что заставило бы вашу компанию задуматься о вечном?

Акула задумалась о смысле

Финансовой организацией в полном смысле этого слова банк становится тогда, когда в него вкладывают деньги. В этом контексте доверие клиентов и партнеров является ключевым фактором работы. Несколько лет назад настал момент, когда руководство «Альфа-Банка» задумалось: как убрать возникающие барьеры и сделать так, чтобы доверия в этой среде стало больше? Был также ряд других сложных проблем, которые требовали решений:

  • отсутствие в организации единой корпоративной культуры;
  • отсутствие долгосрочных планов и миссии;
  • давно не обновлявшиеся ценности «на стене»;
  • ориентация на результат вне зависимости от способов его достижения;
  • уверенность, что работа с людьми – это задача HR.

Эти проблемы целеполагания и определения миссии характерны для многих компаний. «Мы не смотрели вперед, а жили здесь и сейчас, не имея четко сформулированной миссии. Тогда представители высшего и среднего менеджмента собрались, чтобы сообща ответить на вопрос – зачем мы, собственно, делаем то, что делаем, кроме как для получения выгоды? – рассказал Алексей Марей. – Формально, как и у многих компаний, у нас были и миссия, и ценности. Была и дирекция по управлению персоналом, которая негласно считалась ответственной за всю работу с сотрудниками. Менеджмент, в свою очередь, отвечал за результат. Но я всегда был убежден, что менеджмент – это не только цифры».

Четыре тезиса, на которых держится бизнес

Польза, прочность, красота – эти принципы архитектуры, сформулированные в свое время архитектором Витрувием, применимы к абсолютно любой категории деятельности человека, в том числе и к бизнесу. Поэтому работу, в которой есть смысл и польза, люди делают совсем по-другому. Конечная цель любого бизнеса – прибыль, но если сделать ее единственной и главной целью существования компании, то заработать деньги не получится. Так, прибыль любой глобальной и успешной компании является результатом привнесения в мир добра. Кроме того, успеха и ощутимого результата невозможно добиться в одиночку. Поэтому важно набирать сильных людей, хотя они, конечно, характерные и имеют собственное мнение, которое невозможно и нельзя подавлять и игнорировать. Работать в такой команде непросто, но когда окружающие люди сильнее - это мощный стимул для саморазвития.

Компании копируют продукты и технологии, и всегда есть конкуренты, которые сильнее вас. Поэтому важно сделать конкурентным преимуществом корпоративную культуру! Помните, что люди приходят в компанию, а уходят от людей. Поэтому руководству важно правильно подбирать линейных руководителей.

Возвращаясь к вопросу о важности доверия в банковском бизнеса, необходимо отметить, что этот аспект особенно актуален, когда речь заходит о сотрудниках, работающих напрямую с клиентом, о тех, кому клиенты смотрят прямо в глаза. В HR-практике принято считать, что этих сотрудников достаточно правильно мотивировать, но их в первую очередь нужно правильно подбирать! Если вы выбираете людей, исходя из ценностей компании, то работать с ними потом гораздо проще. «Моя коллега рассказывает, что принимает решение о найме на работу через тридцать секунд после знакомства с кандидатом. Однако, чтобы не создавать для кандидатов дискомфорта, ей приходится вести собеседование положенные 30-40 минут. На вопрос, почему так происходит, она отвечает, что первостепенное значение имеет улыбка человека – если кандидат улыбается и излучает энергию во время собеседования, то есть в стрессовой ситуации, – он точно тот, кто нужен», – говорит Алексей Марей.

Таким образом, в основу обновленной HR-политики компании были положены следующие убеждения:

  • работу, в которой присутствует смысл и польза, сотрудники делают быстрее и эффективнее;
  • компания будет прибыльной, если ее продукт приносит пользу и ценность;
  • невозможно добиться результата без команды сильных людей;
  • приходят в компанию, а уходят от людей.

Новая миссия старой команды

Банки и все, что с ними связано – это действительно сложно. Поэтому, согласно обновленной миссии банка, мир финансов должен быть легче, проще и удобнее. Ведь финансы – это существенная часть жизни человека, но иногда случается так, что из-за сложности банковской системы исчезает контакт с клиентом.

Руководство компании также переформулировало ценности, особенно отметив такие понятия как самореализация, творчество, эффективность и результат.

«У нас, как и у всех, была дирекция по управлению персоналом. На ее базе мы создали другую идентичность - «Управление человеческим капиталом». При этом мы не набирали новых людей, а работали со старой командой. Организации живут через ДНК сотрудников, которые их создавали и которые в них давно работают, – говорит Алексей Марей. – Новые принципы работы с сотрудниками следующие: мыслим как предприниматели; развиваемся; ценим клиента; работаем в команде; стремимся к лидерству. И люди откликнулись на это изменение и прониклись им».

Кроме того, в «Альфа-Банке» запустили цикл управления талантами, человеческим капиталом, подразумевающий привлечение и отбор талантов, их адаптацию в коллективе, управление результативностью сотрудников. За последние три года он прочно «врос» в организацию. В банке создали отдельную книгу «Гид по развитию лидерских компетенций», где сформулировали ожидания от разных людей и разных уровней организации. Изменения были нацелены на такие факторы корпоративной культуры:

  • доверие и искренность;
  • интеграция топ-менеджмента;
  • интеграция команд;
  • единые правила взаимодействия.

Что в итоге?

Предпринятые меры по совершенствованию HR-политики банка руководство считает успешными и в доказательство приводит следующие показатели:

  • лидирующие позиции в банковском секторе России в 2013 году и в первой половине 2014 года;
  • высокие показатели эффективности банка;
  • вовлеченность персонала – 77% (2013 год);
  • стабильность персонала – 74% (2014 год).

Executive.ru: Банк – это, в первую очередь, деньги. Что еще заставляет ваше сердце биться чаще?

Алексей Марей: Меня вдохновляет процесс создания среды, в которой раскрывается человеческий потенциал. Я действительно в это верю. Мне доставляет невероятное удовольствие наблюдать, как развиваются люди, многих из которых я нанимал лично. Так что самореализация на работе и наблюдение за профессиональным ростом людей – вот что воодушевляет.

Executive.ru: Вы не интересовались у сотрудников, какие ценности близки именно им, а не руководству банка?

А.М.: Я бы особо отметил стремление к лидерству и постоянное развитие. При этом мы подразумеваем, что лидерство - это не позиция, не титул, не статус, а сознательный выбор человека, и оно есть в каждом. Согласитесь, каждый может делать свою работу немного лучше вне зависимости от занимаемой должности. Это вопрос отношения к работе, внутреннего драйва. Сложно делать лучше работу, которую не любишь, но когда занимаешься действительно любимым делом, то энергия и драйв появляются автоматически. Получается, что чем больше ты делаешь, тем больше у тебя сил. Это и есть целевая модель работы.

Executive.ru: Проще «зажечь» тех сотрудников, кто уже есть, или найти и нанять тех, кто уже «горит»?

А.М.: Это зависит от разных факторов. В том числе, от количества времени, которым располагаешь. Допустим, если есть запас времени, то достигать поставленной цели лучше с теми, с кем ты уже имеешь опыт работы. Однако компании растут и развиваются, поэтому свежая кровь нужна всегда. Но ее количество по отношению к уже имеющимся сотрудникам определяется именно временным фактором.

Executive.ru: В компаниях все чаще упраздняется строгая иерархическая система, внедряется политика открытых дверей, стимулируется атмосфера дружелюбия, взаимовыручки и позитивного наставничества. Я думаю, что сложному банковскому бизнесу с четкой иерархией и жесткой дисциплиной это не применимо.

А.М.: Это не вопрос того или иного сектора бизнеса. Это вопрос внутренней культуры компании. Мы запустили программу наставничества несколько лет назад. Сначала в ней принимали участие 12 человек – члены правления банка, и было около 50 клиентов. Сейчас количество наставников около 75, и больше 500 клиентов соответственно. При этом мы остается банком. Любой может прийти к любому. Но, конечно, рядовой сотрудник не будет ходить к руководителю каждый день. Для того, чтобы сделать этот шаг, внутри себя надо что-то преодолеть. Поэтому это даже не вопрос внешней иерархии, а вопрос внутреннего восприятия. Помогает «открытый» офис. У нас пока еще не все офисы «открытые», но мы стараемся увеличивать их количество. Открытость – это фундамент взаимодействия, потому что никто не может справиться с проблемами в одиночку. Ни в одной умной голове все ответы не найдутся. Поэтому важно, чтобы группа людей, собранных вместе, сообща находила решение. Этот навык готовности к взаимному сотрудничеству очень важен.

Executive.ru: Допустим, сотрудник ошибся. Это смертельно?

А.М.: Совершить ошибку не страшно. Страшно повторять один и тот же промах дважды. И так устроен мир, что люди учатся только на своих ошибках. Поэтому плохо, если не делаешь выводы.

Что касается заботы о сотрудниках, то могу сказать следующее. Мы достаточно молодая организация, средний возраст сотрудников – около 30 лет, причем около 60% персонала – женщины. Мы создаем комфортную среду себе подобных, где людям приятно находиться и работать. Для этого, например, можем предложить гибкий рабочий график. Но самое главное – наличие пользы и смысла в том, что мы делаем. Мы стараемся сделать мир финансов проще и удобнее, устанавливаем понятные и прозрачные правила игры, в том числе, и в контексте карьерного роста. При этом львиная доля ответственности за собственное развитие перекладывается непосредственно на сотрудника. Я не верю в то, что можно развить кого-то. Но для этого развития можно создать все возможности и условия.


Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Преподаватель, Саратов

не стоит на первое место ставить корпоративную культуру, а уже потом миссию. Цитата: ''Так, прибыль любой глобальной и успешной компании является результатом привнесения в мир добра.'' - как бы я хотел чтобы так было..... реальность к сожалению иная. Хотя впрочем понимание добра у всех разное.... Я вообще кредитную, валютную, налоговую и таможенную политики в сказочной родной стране ну никак не могу назвать добрыми, а соответственно и государственная (народно-хозяйственная) %доброта% фин учреждений и т.д. для меня сомнительна. Ведь согласно этим добрым политикам в кризис надо повышать налоги, уч. ставку процента и т.д. Так? Ведь государству от этого лучше))) И еще, интересно, какие коэффициенты корреляции использовались, чтобы определить влияние изменения миссии и хр политики на текущую деятельность банка, если учесть, что для клиента банка все же, на мой взгляд, ВАЖНЕЕ УСЛОВИЯ И УДОБСТВО, ЧЕМ УЛЫБЧИВЫЙ СТРЕССОУСТОЙЧИВЫЙ МЕНЕДЖЕР В НАЧИЩЕННЫХ БОТИНКАХ)))

Генеральный директор, Санкт-Петербург

На сколько % увеличилась рентабельность работы банка, в результате?

Руководитель проекта, Мурманск

Лучший результат это отзывы клиентов, извините, но о клиентах банк, о котором шла речь не думает.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Лучший результат это отзывы клиентов, извините, но о клиентах банк, о котором шла речь не думает.
Из тех банков, где я была клиентом (включая Сбер, ВТБ, ГПБ), Альфа - это самый клиентоориентированный банк. Делают отличные продукты для пользователя, например, очень хорош интернет-банкинг, можно проводить любые платежи в 1 клик, система автоматически ранжирует по категориям ваши расходы и тд. Колл-центр Альфы хорошо работает. У меня от взаимодействия с банком на протядении многих лет хорошие впечатления. Правда, был негативный опыт взаимодействия (как раз по HR-вопросам) с пресс-службой банка, но все идеально не бывает. Раз HR удается принимать на работу людей, которые разрабатывают качественные проекты для клиентов, значит, она уже хорошо работает.
Генеральный директор, Санкт-Петербург

Интересно бы услышать самих сотрудников.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Странный заголовок. Если работа приносит деньги, то она имеет смысл, как минимум для того кому эти деньги приности. Это вообще, по моему, основной смысл любой работы.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Четыре тезиса, на которых держится бизнес ... Таким образом, в основу обновленной HR-политики компании были положены следующие убеждения: - работу, в которой присутствует смысл и польза, сотрудники делают быстрее и эффективнее; - компания будет прибыльной, если ее продукт приносит пользу и ценность; - невозможно добиться результата без команды сильных людей; - приходят в компанию, а уходят от людей. Это только отдаленно напоминают требуемые тезисы: - смысла не может быть без пользы; - пользу для кого и какую пользу? - просто команда сильных людей далеко не всегда позволяет добиваться результата; - уходят далеко не только от людей. Аналогичное можно сказать и об остальных положениях статьи. А как реклама банка статья, с натягом, может и подойти.
Коммерческий директор, Екатеринбург
Анатолий Панин пишет: смысла не может быть без пользы;
Может быть. Например, смысл действий состоит в том, чтобы получить удовольствие. При этом, известно, что эти действия для нас не полезны, а вредны. Например, кофе вместо зарядки. Алкоголь, сигареты, дискотека на всю ночь. Все это не полезно для организма, но имеет смысл, т.к. приятно и поднимает настроение в момент осуществления (в данный момент)
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Дмитрий Пудан пишет: Странный заголовок.
Заголовок правильный. Команда должна знать, куда идет. Зарабатывание денег - это скорее следствие, хотя и самое важное для компании. Не могу сформулировать, но просто зарабатывание денег не приносит удовлетворения. А вот когда ты несешь миссию, что-то привносишь в мир, это гораздо приятней.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Зинаида Новикова пишет: Например, смысл действий состоит в том, чтобы получить удовольствие.
Польза - это все, что ценно для человека (Мескон)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Советские праздники отменят

С 1 февраля 2020 года могут быть отменены некоторые профессиональные праздники.

Водителей Uber взяли в штат

На новых сотрудников будут распространяться такие социальные гарантии, как страховка, декретный отпуск и др.

Ford заботится об уволенных

На выплаты и аутплейсмент для уволенных сотрудников американская штаб-квартира Ford выделила $200 млн.

Половину россиян заменят роботы

Ученые РАНХиГС подсчитали: через десять лет 45,5% человек на рынке труда России смогут быть заменены роботами.