Выход на новый рынок: 4 трудности, и как их преодолеть

1. Недостаток внимания к новому рынку/продукту

Как правило, работу по выводу нового продукта или выходу на другой рынок поручают сотрудникам, у которых уже есть ряд обязанностей, и эта задача добавляется к текущим. Это приводит к тому, что продукт может просто-напросто проиграть на новом рынке, потому что ему не хватает внимания со стороны ответственного сотрудника. В отличие от конкурентов, у которых освоение новых рынков – в приоритете.

Другая возможная ошибка – когда на новый продукт/рынок выделили неопытных сотрудников (новичков или теоретиков, а не практиков). Важно, чтобы ответственный сотрудник был опытным и имел похожие успешные кейсы, иначе план уже на старте будет заведомо неудачным.

Одновременно с этим может случиться еще управленческий казус: когда план продаж по сумме нового и старого продукта выполнен, но не за счет роста нового продукта, а за счет того, что перевыполнили план по-старому.

Пример из практики. Крупный интегратор SAP, работающий с промышленными предприятиями из списка Forbes, запустил решение в области внутреннего документооборота. И выделили на это ⅕ собственного директора по развитию и ½ бренд-менеджера. Когда продукт вывели на рынок, то увидели, что он сильно отстает по функционалу и идеологии. Почему не увидели этого раньше? Потому что продавали туда, где проще – старым лояльным клиентам, которые покупали на привычке и экспертизе. А времени и внимания на сам продукт было потрачено мало.

Что делать? Избегайте смешения ответственности при запуске нового проекта: один продукт – один менеджер. А также разделяйте данные о продажах старых и новых продуктов, чтобы получать достоверную информацию.

2. Нет ресурса обрабатывать возросший поток заявок

Если вы избежали первой ошибки и поручили задачу вывода нового продукта отдельному сотруднику, который грамотно наладил процесс продаж, можно столкнуться с другой проблемой: поток заявок пошел, а следующие этапы воронки не справляются. В компании нет навыков или ресурсов обрабатывать увеличившееся количество лидов. Результат – весь процесс упирается в это препятствие и тормозится, темпы падают, а энтузиазм команды угасает.

Пример из практики. Крупное рекламное агентство спланировало выход на клиентов сегмента «средний+» в Москве и МО. До этого клиентами были только федеральные или транснациональные компании. Рекламный инвентарь оставался нераспроданным, и понадобился выход на новый рынок – покупатели с другим чеком и с другими принципами принятия решений. Агентство запустило проверку рыночных гипотез, пошли лиды – по лидам надо делать расчет, подборку вариантов, затем торг, дожатие. А ресурсов на это не хватало. Когда работаешь с крупными клиентами, они, как правило, не торопятся в принятии решений, все планируют заранее. А когда требуется научиться обрабатывать в 10 раз больше заказчиков, более быстрых, нужен новый процесс, чтобы успешно зайти на рынок.

Что делать? Планируйте заранее процедуру запуска, ищите бутылочное горлышко, те этапы, где тормозится процесс, планируйте и распределяйте нагрузку отделов.

3. Нет готовности разделять процессный и проектный подходы

К примеру, в компании принята процедура бюджетирования и утверждения планов. Есть задача стартовать новый продукт, и уже есть первые пять сделок. Это значит, у этого продукта должен появиться план, а у плана – ответственный за него сотрудник. Здесь тоже может возникнуть препятствие: объем продаж нового продукта пока маленький, поэтому сложно составить четкий план на основе таких размытых данных.

Кроме того, важно понимать, кто несет ответственность за этот план – чаще всего такого человека в компании нет. Надо найти отдельного сотрудника, что тоже довольно сложно: ведь пока нет четко выстроенного процесса, нет понимания – какой должен быть портрет этого сотрудника. Как результат: нет человека и плана – нет проекта.

Пример из практики. Компания-застройщик выступала инвестором IT-стартапа. И ритмы обеих команд сильно не совпадали: если застройщик привык все считать несколько раз, то стартап – наоборот, сразу пробует, как и что стоит делать. У компаний категорически не совпадали скорости принятия решений. Сотрудничество продолжалось около года: регулярные советы директоров, нанятые аудиторы, презентации, переговоры не слишком помогали. Как итог: несмотря на явный взаимный коммерческий интерес, команды расстались. То, что застройщик считал быстрым ответом на вопросы, оказывалось слишком тягучим, медленным и неподходящим для стартапа.

Что делать? Отделяйте новое от старого. Примите тот факт, что составить на 100% точный план продаж нереально – слишком мало данных для грамотного планирования. Что касается руководителей проектов, лучше брать отдельного специалиста с запросом на проектную деятельность.

4. Недостаточная мотивация в переходном периоде

Типовая ошибка при старте новых проектов – оставлять привычную, согласованную систему мотивации сотрудников. Так как на старте еще нет накопленной клиентской базы, отношений, полного понимания, как будет реагировать рынок, то и мотивация должна отличаться. Чтобы сотрудник не перегорел, важно до выхода на деньги поощрять его за переход на важные этапы сделок или выход на качественные показатели.

К примеру, если маленький чек входа, но нужно привлечь много клиентов, поощряем за выход на определенное количество заказчиков. При длинных сделках – за количество проведенных встреч. Важно, чтобы сотруднику было интересно совершать каждый следующий шаг, иначе у него будет эмоциональная и финансовая «пропасть», если перевести его с успешного и знакомого проекта на другой – новый и не совсем понятный.

Пример из практики. Продавец промышленных инструментов начал продажу станков. Если инструмент покупают регулярно, то станок – продажа сугубо проектная. В начале проекта не было ни лидов, ни квалифицированных заявок. Причина – не согласовали изменения в системе мотивации sales-менеджеров, которые и общаются с технологами (заказчиками в цехах заводов). Менеджер видит десятки миллионов рублей – цены за хорошие ЧПУ, которые он продает, и не понимает своей мотивации: зачем продавать, если он не получит проценты за выручку. В итоге новая заявка не появлялась в обработке. Решением стала обновленная система мотивации.

Что делать? Пересматривайте систему мотивации – уже существующие в компании схемы работают только со «старыми» продуктами. В первые месяцы вывода нового продукта на рынок важно поощрять менеджеров за переходы на важные этапы сделок.

*****

Расширение бизнеса позволяет охватить потенциально больше новых клиентов и значительно увеличить доход. Однако процесс может быть довольно трудным и полным форс-мажоров. Четкая стратегия, мотивация сотрудников и правильная команда – это способ максимизировать ваши шансы на успех при выходе на новый рынок.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Управляющий партнер, Москва

Важно не вообще внимание к новому прродукту, а как первый шаг - внимание к характеристикам нового продукта.
Потому что они будут являться точкой отсчета для описания решаемых проблем этим продуктом и уточнения существующих бизнес-процессов, на выходе которых эти характеристики будут произведены.
Еще один момент. 
Поиск ответов на вопросы до начала продаж.
Кому внутри компании-потенциального клиента этот продукт нужен?
Кто будет являться потребителем и кто экономистом?

Коммерческий директор, Санкт-Петербург

Хорошая статья. Освещение основные вопросы по выходу на новый рынок. Надо бы ещё добавить создание системы взаимодействия внутри компании по работе с новым продуктом.

Генеральный директор, Москва

Прочитав материал, решил сделать мини-рецензию:

1. Недостаток внимания к новому рынку/продукту

Автор пишет: 

Как правило, работу по выводу нового продукта или выходу на другой рынок поручают сотрудникам, у которых уже есть ряд обязанностей... потому что ему не хватает внимания со стороны ответственного сотрудника...

И при этом оказывается:

В отличие от конкурентов, у которых освоение новых рынков – в приоритете.

Как правило тогда для кого? кто это и кто конкурент?

2. Нет ресурса обрабатывать возросший поток заявок

Это должна быть радость - выйти на новый рынок и получить "зашквар" лидов - мечта любого предпринимателя...

3. Нет готовности разделять процессный и проектный подходы

Есть задача стартовать новый продукт, и уже есть первые пять сделок. Это значит, у этого продукта должен появиться план, а у плана – ответственный за него сотрудник. Кроме того, важно понимать, кто несет ответственность за этот план – чаще всего такого человека в компании нет.

похоже на "бардак" в управлении... без комментариев.

4. Недостаточная мотивация в переходном периоде

Автор пишет:

Типовая ошибка при старте новых проектов – оставлять привычную, согласованную систему мотивации сотрудников.

Добавляйте сотрудников продаж на новые проекты с новой системой мотивации...

Мой  вывод по статье: Статья написана со стороны отдела продаж, на который навесили "новые проекты" и заставили подписать план продаж и при это не изменили систему мотивации и не открыли новые вакансии, что могло привести к саботажу и "гибели" новых проектов...

Менеджер группы продуктов, Санкт-Петербург

Проблема №1: Новый продукт не обладает уникальностью, не отличается от конкурентов, не решает совокупных проблем клиента (помимо прямых), а является репликой-копией (у всех есть и нам тоже надо).
То есть зачем размениваться клиенту на нового поставщика, если и со старым всё хорошо? а если со старым всё плохо, но продукт-аналог полностью такой же - то зачем менять шило на мыло?

Проблема №2: Разработчики не занимаются продажами, а продажи не разбираются в продукте. А мнение клиентов вообще не спрашивают, или спрашивают только для формальности (подтвердить гипотезы, поднять уровень лояльности).

Проблема №3: Вывод на рынок только за счет яркой рекламы и демпинга по цене. Такой подход продвигается постоянно, и также постоянно рушит рынок вниз. Клиенты падки на лозунги и на скидки, но неохотно возвращатся ко старым ценам.

Проблема №4: Неважно насколько крутой продукт, важны только цифры в отчетах.

Можно продолжать и дальше, таких примеров десятки.

Генеральный директор, Москва

Все перечисленные факторы - вторичны.

Почему бы не начать с маркетинга и исходных данных для вывода нового продукта на рынок и соответствующих планов? Каждая компания делает это упражнение, многие - не по одному разу.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

нет компетенций = нет результата... нужно развивать личные компетенции. Главным образом у Руководителей.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
«Яндекс Маркет» разрешил продавцам торговать подержанными товарами

Они смогут торговать товарами для дома и ремонта, автозапчастями, одеждой и бытовой техникой.

Спрос бизнес-туристов на перелеты по России упал на 48%

После объявления частичной мобилизации доля возвратов авиабилетов на внутренние рейсы выросла в 2,5 раза.

Школьные хулиганы чаще становятся директорами, а также водителями и охранниками

Россияне с доходом от 80 тыс. руб. хулиганили в школе чаще, чем те, кто сейчас зарабатывает меньше.

Tesla заменит опционы на денежные выплаты для большинства сотрудников

В 2021 году штат Tesla вырос на 40% год к году — до 100 тысяч человек.