Приручить должника или Система управления долгами

На эту тему написана масса статей, проводится большое количество тренингов и семинаров. Кажется, что все уже знают, что надо делать. Многие руководители пытаются внедрить те или иные мероприятия по управлению дебиторской задолженностью на своих предприятиях. Но почему же огромное количество компаний продолжает сталкиваться с неплатежами и растущей дебиторской задолженностью? Что нужно сделать, чтобы дебиторская задолженность оставалась в запланированных рамках, а клиенты возвращали долги в срок?

Одна из причин: многие мероприятия по управлению дебиторской задолженностью являются неэффективными. Сама по себе система предоставления кредитных лимитов или мотивация персонала проблемы не решают. Действительно, эффективно управлять финансовыми взаимоотношениями с клиентами можно только внедрив весь необходимый комплекс мер, создав систему управления дебиторской задолженностью.

Как же строится и работает такая система?

Классификация клиентов

Для того чтобы выстроить систему предоставления кредитных лимитов клиентам, необходимо распределить их на несколько групп, классифицировать. Клиенты люди разные. А значит разные и условия работы с ними. Понятно, что клиент, редко задерживающий оплату по счетам, и с которым компания работает 10 лет, получит иные условия, чем тот, история отношений с которым еще не стостоялась (даже если он и платит всегда вовремя). Классифицировать клиентов можно по нескольким признакам:

a) объемы продаж;

b) маржинальный доход;

c) продолжительность сотрудничества;

d) кредитная история;

e) финансовая устойчивость.

Тут уж каждая компания решает сама, какой именно пункт будет являться определяющим. Возможно, для классификации придется объединять два и более признака. Например, лучшие условия получат клиенты, которые приносят в среднем не менее одного миллиона рублей маржи в месяц, при этом не задерживают оплату более чем на 10 дней и одновременно являются клиентами более пяти лет.

А как быть с новыми клиентами? В какую группу относить их? Многие вводят правило: с новыми клиентами работать только по предоплате. Да, риск неплатежей исключен. Но можно и потерять потенциального покупателя, если конкуренты предложат ему более выгодные условия, особенно если этот покупатель – компания крупная, а сотрудничество с ней может принести неплохую прибыль. Подход к новым клиентам тоже должен быть индивидуальным. Для этого придется собирать о них доступную информацию и ее анализировать. Например: юридический адрес компании, наличие офиса, размерыкомпании, потенциальный объем продаж, финансовая устойчивость.

Для этого можно попросить потенциального клиента предоставить копии некоторых документов: свидетельства о государственной регистрации, свидетельства о постановке на учет в налоговой инспекции, выписки из ЕГРЮЛ. Некоторые соглашаются предоставить финансовые отчеты – баланс и отчет о прибылях и убытках.

Кроме того, можно посмотреть, какая информация о потенциальном покупателе есть в интернете, а также попробовать получить информацию о нем у тех поставщиков, с которыми данная компания уже работает.

Если организация настолько мала и неизвестна, что никакой информации о ней собрать не удается, или собранная информация говорит о рискованности работы с этим клиентом, то, конечно, единственно возможный путь – это работа на условиях полной предоплаты. Но если потенциальный клиент выглядит надежным и перспективным, то можно предлагать ему более выгодные условия, например, короткий пробный период работы по предоплате или небольшую отсрочку платежа.

Внедрение четкой системы правил работы с клиентами

Это касается правил предоставления кредитного лимита. Казалось бы, здесь все понятно, каждой группе клиентов назначается свой кредитный лимит, и дальше все работают по установленным правилам. Но в этой задаче есть несколько тонкостей. Во-первых, необходимо помнить, что кредитный лимит может быть установлен как по сумме, так и по срокам оплаты, а иногда он объединяет эти два показателя. В последнем случае, необходимо определить, какой из них является приоритетным. Если у клиента лимит составляет три миллиона рублей с отсрочкой оплаты на три месяца, то остановится ли он, если он должен два с половиной миллиона, но три месяца с момента возникновения задолженности уже истекли?

Самое главное, за назначение кредитных лимитов, создание кредитных групп и перенос клиентов из одной группы в другую должен отвечать только один человек, подпись которого является единственным основанием для этих операций. Это должен быть один из руководителей, например, начальник отдела продаж или коммерческий директор. То есть тот, кто обладает всей информацией о том, какую общую сумму дебиторской задолженности может позволить себе компания в тот или иной момент времени.

В противном случае, сотрудники отдела продаж будут устанавливать кредитные лимиты своим клиентам, стараясь создать максимально выгодные условия именно для них, не учитывая общей ситуации в компании, что в конечном итоге может крайне негативно отразиться на входящем денежном потоке.

Также необходимо установить порядок действий сотрудников отдела продаж при задержках оплат клиентами. У них должна быть четкая инструкция. Например:

1. За день до наступления срока оплаты сотрудник отдела продаж, работающий с данным клиентом, должен электронным письмом или телефонным звонком напомнить клиенту об оплате.

2. На следующий день после наступления срока оплаты при отсутствии денежных средств от клиента сотрудник отдела продаж должен отправить клиенту электронное письмо с напоминанием об оплате и продублировать его телефонным звонком.

3. Сотрудник отдела продаж должен звонить и писать клиенту не реже чем раз в два дня до погашения клиентом задолженности.

4. При отсутствии оплаты через неделю после первого напоминания клиенту направляется официальное письмо за подписью первого лица компании с просьбой погасить имеющуюся задолженность и информацией о том, что в противном случае дело будет передано в арбитраж.

5. Через две недели после письменного обращения юристами компании составляется и направляется официальная претензия клиенту.

6. Если деньги по-прежнему не поступают, дело передается в арбитражный суд.

Чаще всего клиенты задерживают оплату не по злому умыслу, а просто из-за отсутствия контроля в организации. В большинстве случаев одного-двух напоминаний бывает достаточно для того, чтобы деньги были получены.

Некоторые компании предоставляют своим клиентам дополнительные скидки в случае оплаты ранее указанного в договоре срока. На западе такая практика очень распространена. В российских реалиях она встречается пока редко, но все же. Бывают счета на оплату, в которых указаны две суммы – одна для оплаты до определенной даты, другая – после этой даты.

Мотивация персонала на достижение оптимального уровня дебиторской задолженности

Часто бывает, что сотрудники отдела продаж получают бонус по итогам определенного рабочего периода. Логично: отгрузка прошла; в отчете о прибылях и убытках прибыль от этой сделки отразилась;в том же периоде начислен бонус продавцу. Но в этом случае никаких материальных стимулов заниматься вопросом своевременной оплаты клиентом по счету у сотрудников уже нет. В лучшем случае, вопрос возникнет, когда из-за задержек с оплатой клиенту будут приостановлены последующие поставки.

Если же сотрудники отдела продаж получают бонус за сделку только после того, как клиент за эту сделку расплатился, то они сами будут заинтересованы в том, чтобы произошло это как можно скорее.

Некоторые компании вводят правило, по которому сотрудники получают дополнительные бонусы, если их клиенты платят раньше, чем это предусмотрено договором. Бонус значительно уменьшается, если клиент оплату задерживают.

Автоматизация работы с дебиторской задолженностью

В современных условиях без автоматизированных систем эффективно работать практически невозможно. Трудно найти компанию, в которой нет хотя бы элементарной программы по управлению бухгалтерским учетом или складом. Наиболее продвинутые компании для работы с клиентами используют CRM-системы. Для автоматизации управления дебиторской задолженностью можно использовать любую учетную программу, имеющуюся в компании. Чаще всего малый и средний бизнеса использует в своей работе 1С. Ее возможностей для наших целей более чем достаточно.

Во-первых, с ее помощью можно полностью автоматизировать процесс предоставления клиентам кредитного лимита. В карточку покупателя заносятся данные о сроках и сумме лимита. В случае его превышения, документы на отгрузку данному клиенту просто невозможно будет выписать. Кроме ответственного сотрудника, имеющего права доступа на данную операцию, никто не может изменить кредитный лимит клиента.

Во-вторых, можно автоматически оповещать сотрудников отдела продаж о том, что срок оплаты по его сделке прошел, а деньги от клиента не поступили. В этом случае сотрудник может незамедлительно начинать работу с таким клиентом. Иначе: о том, что у клиента есть непогашенная задолженность сам клиент и работающий с ним сотрудник отдела продаж могут узнать только в момент, когда не смогут получить документы на отгрузку следующей партии товара из-за превышения кредитного лимита. А это может произойти через несколько недель, даже месяцев после того, как просроченная задолженность возникла.

В-третьих, возможности современных программ по учету позволяют получать большое количество всевозможных отчетов, в том числе отчетов о продажах в различных разрезах и отчетов о дебиторской задолженности. Таким образом, в любой момент времени сотрудники отдела продаж, финансовые специалисты и руководители компании могут получить отчет о состоянии дебиторской задолженности (как по отдельным клиентам, так и по компании в целом). Это позволяет держать ситуацию под постоянным контролем.

Не все перечисленные выше возможности автоматизации входят в стандартные системы учета. Для некоторых из них придется писать небольшие программы. Как правило, если компания использует в своей работе такую учетную систему, то у нее есть и специалист (свой или привлеченный), занимающейся настройками и написанием небольших программ. Это вполне по силам среднему программисту и стоит недорого.

Постоянный мониторинг и анализ дебиторской задолженности

Все вышеперечисленные мероприятия дадут только кратковременный эффект, если никто не будет постоянно анализировать текущую ситуацию с дебиторской задолженностью и принимать необходимые меры по ее улучшению. Мониторинг и анализ текущей ситуации, как правило, проводят сотрудники финансового отдела. Затем они доводят информацию в виде соответствующих отчетов до руководства компании.

Отчеты о состоянии дебиторской задолженности можно получать тем чаще, чем сложнее ситуация с денежным потоком. В обычном режиме отчеты, как правило, предоставляются раз в месяц, но их можно получать и каждую неделю, даже каждый день.

Какую именно информацию необходимо анализировать?

a) Общая сумма задолженности по компании (по группам клиентов, по отдельным клиентам).

b) Срок задолженности. Стандартные отчеты позволяют разбивать общую сумму задолженности на периоды до 30 дней, от 30 до 60, от 60 до 90 и т.д. Чем выше срок задолженности, тем больше вероятность того, что получить ее уже не удастся.

c) Оборачиваемость дебиторской задолженности. Это отношение суммы задолженности на конец периода к сумме продаж за этот период (выражается в днях и показывает, на сколько дней в среднем компания предоставляет кредит своим клиентам).

Эти данные можно анализировать как в целом по компании, так и по группам клиентов, и по отдельным клиентам. Необходимо сравнивать полученную информацию с данными за предыдущие периоды, чтобы оценить динамику происходящих процессов и эффективность мероприятий по улучшению ситуации. В случае резких или неожиданных отклонений данных по периодам или от запланированных стоит провести дополнительный анализ для выяснений причин таких отклонений.

Особое внимание состоянию дебиторской задолженности следует уделять небольшим, но быстрорастущим компаниям. У них часто возникают проблемы с наличными средствами из-за растущей вследствие роста продаж задолженности клиентов, с одной стороны, и необходимостью постоянно пополнять склад, с другой стороны. Необходимо помнить, что в период выхода из кризиса разоряется большее число компаний, чем в период самого кризиса.

Система управления дебиторской задолженностью состоит из пяти элементов, и может работать действительно эффективно только при наличии всех этих составляющих. Как правило, внедрение такой системы не требует значительных финансовых затрат при наличии в компании какой-либо программы по учету. А эффект от ее внедрения может быть весьма значительным и ощутимым.

Фото: freeimages.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

Все грамотно.

Руководитель проекта, Москва
очень грамотная статья. спасибо.
Сотрудник отдела продаж должен звонить и писать клиенту не реже чем раз в два дня до погашения клиентом задолженности.
вопрос: когда он будет успевать ещё и продавать? :) Как Вы думаете, может лучше разделить функции продаж и функции по взысканию дебиторки на два разных отдела?
Юрий Гринько Юрий Гринько Researcher, Украина

Типичная ошибка финансовых структур. Придумать механизм и передать исполнителям не имеющим к данной работе никакого отношения.
Любой продавец работабющий с данным клиентом, знает больше любого финансиста, методов (предшествующих обращению в орбитраж) воздействия на неплательщика(в силу того, что он дольше его знает).
Так что любые инструкции продавцу, как действовать в данной ситуации – не более чем фикция, которая изначально де мотивирует продавцов. Так как инструкция – это не более чем средство контроля в данном случае. То есть контроль устанавливается над выполнением процесса не принадлежащем данному лицу (продавцу). Контролируют кто кого – непонятно, точнее понятно - тот, кто должен привести процесс в порядок, перекладывает ответственность на ''контактера''. Логично, если принять ответственного за контроль дебиторской задолженности, именно представителя финансового отдела. Вот и получается – так как представитель данного отдела понятия не имеет о деталях взаимоотношений должника с компанией, он реактивно начинает пытаться «подмять» ситуацию под себя. … И на лицо не что иное как единственное, что может в данной ситуации финансист – дать инструкции контактирующему лицу?!?
Конечно же эффективность данной работы также можно разрешить с помощью обычного разделения труда. И не добавлять функций продавцу, которые ему не свойственны (ведь его задача направлять свою эффективность в русло обратное от напряжения отношений).
Так, что если в организации нет отдела по работе с дебиторской задолженностью, тогда инструкции продавцам лучше заменить на алгоритм получения информации от продавца к курирующему процесс лицу, об актуальном состоянии отношений на момент обнаружения задолженности. И скорее всего выяснится, что результатом задолженности стало затрудненное движение информации или проблема внутренних коммуникаций клиента. Только разбираться должен в этом не продавец!

Руководитель управления, Ульяновск
Как быть если выверкой балансов с покупателями занимается бухгалтерия, а отгрузками - менеджеры по продажам? Автоматический контроль за дебиторской задолженностью следует возложить на специализированную информационную систему. Несмотря на множество предлагаемых на рынке it-решений экономически выгоднее привести бизнес-процессы компании в соответствие с возможностями той или иной инструментально-технологической платформы. Выбирая систему для автоматизации предприятия, необходимо проверить, входят ли в ее состав KIT of the DEVELOPER (комплект разработчика) для пользователей. Эффективность кастомизированной версии информационной системы будет всегда выше, поскольку этим обеспечивается уникальное сопровождение стандартного решения силами сотрудников компании, а не сторонними разработчиками. Примером такого подхода является экспертно-обучающая система Доминанта
Финансовый директор, Москва
Мурат Ошроев пишет: вопрос: когда он будет успевать ещё и продавать?Как Вы думаете, может лучше разделить функции продаж и функции по взысканию дебиторки на два разных отдела?
Это зависит от размера компании. В среднем бизнесе, если работа по дебиторской задолженности ведется, то создавать отдел по работе с ней обычно смысла нет, т.к. просроченной задолжености тогда не очень много. В крупных компаниях - да, обычно бывают такие отделы. Тогда такие инструкции по работе с дебиторами будут относиться к сотрудникам этого отдела.
Юрий Гринько пишет: тогда инструкции продавцам лучше заменить на алгоритм получения информации от продавца к курирующему процесс лицу, об актуальном состоянии отношений на момент обнаружения задолженности
опять же - зависит от того, как распределены обязанности в компании. В целом в контексте данной статьи мне кажется неважным, кто именно будет выполнять эту работу, главное, чтобы она велась.
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

В этой связи показательно другое. В российских компаниях я с этим сталкиваюсь регулярно, но вразумляются их руководители только после очень серьезных потрясений, с которыми им раньше или позже приходится столкнуться из-за «невозвращенки» или «просрочки» при подобном режиме работы.

Дело в том, что в России дело вкладываются все средства компании. Да еще кредиты в банке набираются и тоже «ухаются» в то же дело. Свободных средств практически никогда не бывает. Компания фактчиески работает с «нулевым» счетом. Без резервирования даже минимального объема средств в обеспечение деятельности на случай несвоевременной оплаты. В результате чего даже самая незначительная «невозвращенка» или «просрочка» немедленно парализует ее деятельность. Поскольку даже самая небольшая сумма просроченной дебиторской задолженности немедленно нарушает циркуляцию денежных средств и вызывает проблемы как в деятельности самой компании, так и в отношениях с кредиторами.

И это при том, что люди прекрасно знают особенности российского бизнеса. Они прекрасно представляют себе, что лучше иметь много связей с примерно равноценными по объему поставщиками и потребителями чем с несколькими крупными, риск невыплаты в срок задолженности хотя бы одним из которых автоматически означает для компании начало «черных дней». Но при этом все равно зацикливаются именно на нескольких крупных клиентах, и в результате раньше или позже «попадают», потому что крупным клиентам, - зная кто и с кем работают, - бывает очень выгодно «помурыжить» находящихся в безвыходном положении партнеров в целях уменьшения части долгового обязательства или использования активов партнеров в виде неоформленного коммерческого кредита.

Т.е. там, где возможна минимизация рисков за счет диверсификации портфеля дебиторов, что позволяет снизить риск невозврата или просрочки с их стороны крупных денежных сумм, российские организации систематически стремятся к сужению этого портфеля в пользу сведения ег ок нескольким крупным или сверхкрупным клиентам, автоматически попадая в зависимость, а иногда даже и в кабалу к партнерам.

Не говоря уже о том, что «невозвращенка» и «просрочка» представляют прекрасную возможность для менеджеров партнерских организаций извлекать для себя «внеплановый» доход из деятельности компаний за счет погашения задолженности партнерам в установленный срок или якобы в результате сложных интриг, которые они разгребают внутри компании, в которой работают, ради того, чтобы пойти навстречу коллегам из партнерского бизнеса. На индивидуально оплачиваемой основе, естественно. Чем активно пользуются менеджеры с обеих сторон, зачастую просто деля пополам деньги, причитающиеся им в результате такого закрытия «просрочки» или погашения «невозвращенки».

В отношении возможности резервирования свободных средств в обеспечение оборота в случае возникновения «просрочки» или «невозвращенки» сиутация в стране в общем и целом также безрадостна. Собственно, иного пути руководству и не остается, т.к. владельцы бизнеса требуют от него максимизировать прибыль, захватывать рыночные сегменты, бороться с конкурентами и т.д. А главное, - приносить любым способом как можно прибыли. Для целей чего «резервный» свободный остаток средств на расчетном счете, доходящий иногда в западных компаниях до 25-30% от объемов среднемесячного дебитового оборота организации, никак не подходит и выглядит живым расточительством. Хотя и позволяет таким компаниям успешно противостоять невозврату средств партнерами по бизнесу, избегая паралича своей деятельности и нарушения циркуляции средств.

Но в России это не практикуется. В России в дело вкладывается все до последней копейки. Все свое, - плюс, все, что удается привлечь любым образом извне. Без всякого страхового задела на случай возникновения «невозвращенки» или «просрочки». Что легко определяется даже при беглом взгляде на текущую финансовую отчетность компаний. Поэтому нет ничего удивительного в том, что рисковость и уязвимость бизнеса российских компаний в части последстваий несвоевременного возврата средств партнерами возврастает многократно. Это является, пожалуй, главным больным местом всех без иключения российских компаний. Тем более, в условиях, когда для деятельности компании не учитываются последствия и инфляции и изменения досутпности денежных средств в результате изменения покупательной способности населения и бизнес-структур.

И это при том, что люди знают, что нужно оставлять средства на счете или резервировать в свободном виде их иным образом. Но поделать ничего не могут. Поскольку их патроны этого не поймут. А раз они этого не поймут, то и мест своих данным руководителям не видать. Поскольку партнеры не будут разбираться в вопросах того, что эти средства нужны для блага компании, - видя в их наличии лишь упущенную личную выгоду и нерадивость руководства компании.

А раз так, то выхода нет. Люди вынуждены рисковать. Вынуждены сужать клиентский портфель (объясняя это тем, что с несколькими крупными клиентами якобы проще вести дела и договариваться на те же суммы, чем с десятком-другим средних клиентов), вынуждены отказываться от резервирования средств и иных операций, полностью вкладываясь в дело всякий раз с надеждой, что и в этот раз их «пронесет» и все со всеми рассчитаются в срок, что позволит ибежать «голодного денежного пайка», отчаянных размышлений на тему того, откуда взять необходимые для продолжения работы короткие деньги и т.д. И о том, как все-таки выбить долг из должника, не потеряв при этом слишком много.

Как говорится, - во всем виновата жадность владельцев бизнеса. Именно она толкает даже самых опытных менеджеров на формальные нарушения в обеспечении бизнес-процессов. Потому что отказ угодить жадности владельцев гарантированно будет стоить им рабочего места, в то время как нарушение бизнес-процесса всего лишь подставит «под плеть» их подчиненных сотрудников, которые вынуждены будут в поте лица унижаться, прилагая все силы и стараясь всеми средствами обеспечить погашение дебиторской задолженности.

Николай Ю.Романов

Менеджер по маркетингу, Санкт-Петербург
Все же работа с дебиторкой - это отдельное направление работы. Если загружать своих сотрудников управлением дебиторской задолженностью плюс к основной профессиональной деятельности, что-то или кто-то все же пострадает. Либо выполнение плана по основному направлению сотрудника будет страдать, либо качество выполнения этой дополнительной нагрузки по работе с дебиторкой, либо, будет страдать сам сотрудник, так как выполнять много разноплановой работы одновременно и не испытывать стресс - очень сложно.
Это зависит от размера компании. В среднем бизнесе, если работа по дебиторской задолженности ведется, то создавать отдел по работе с ней обычно смысла нет, т.к. просроченной задолженности тогда не очень много
Если трудовые ресурсы распределены правильно, то вне зависимости от размера компании свободных рук, готовых в силу своей небольшой занятости подхватить работу с дебиторкой, быть не должно. Хотите заниматься этим вопросом ''in house'' (силами компании), придется выделять или нанимать специалистов, непосредственно для этой функции. Иногда проще и эффективнее передать на аутсорсинг.
Для целей чего «резервный» свободный остаток средств на расчетном счете, доходящий иногда в западных компаниях до 25-30%
Такой резерв для большинства компаний - просто что-то невероятное, замороженные деньги. Оборотных средств итак постоянно не хватает, а тут еще резервировать. Нереально. Оптимальным вариантом может стать факторинг - финансирование (пополнение оборотных средств, ликвидация кассовых разрывов и т.д.) плюс управление дебиторской задолженностью (проверка потенциальных дебиторов на начальной стадии, постоянный финансовый мониторинг, работа с проблемной дебиторкой.
. . . . Директор по развитию, Москва
Если же сотрудники отдела продаж получают бонус за сделку только после того, как клиент за эту сделку расплатился, то они сами будут заинтересованы в том, чтобы произошло это как можно скорее. Некоторые компании вводят правило, по которому сотрудники получают дополнительные бонусы, если их клиенты платят раньше, чем это предусмотрено договором. Бонус значительно уменьшается, если клиент оплату задерживают.
То есть вначале, вы придумываете и создаете бизнес-процессы по поддержанию дебиторки на надлежащем уровне. А потом, штрафуете сотрудника за то что эти процессы не работают. Тогда вопрос - а причем тут менеджер по продажам? Может имеет смысл пересмотреть сам бизнес-процесс? Штрафовать сотрудника можно тогда, когда он не выполняет требования системы. Для этого требуется внедрить систему контроля над исполнением б-процессов. Но об этом в статье ни слова!
Александр Данилов Александр Данилов Менеджер, Москва

Политико-экономическая ситуация на Украине
http://vimeo.com/90524505
[VIDEOS]http://vimeo.com/90524505[/VIDEOS]

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.