Наставничество как форма профессиональной подготовки было широко распространено еще в советские годы, особенно на промышленных предприятиях, поэтому было так легко перенесено в современные условия российского бизнеса. Сейчас такая практика получила наибольшее развитие в торговых компаниях.
Под наставничество приспособлена хорошо разработанная документация HR-отделов компаний, в обязанности которых входит сопровождение всего процесса подготовки – от разработки процедуры и мотивации до подбора наставников. И это имеет большое значение, поскольку наставничество применяется на этапе адаптации новых кадров, когда важно правильно подготовить работника, познакомив его с нормами и правилами компании. К тому же таким образом можно понять, насколько принятый сотрудник вписывается в корпоративную культуру предприятия и соответствует ее требованиям.
Конечно, важно помнить и о моменте нематериальной мотивации как для новых работников, которые чувствуют в наставничестве внимание к ним со стороны компании, так и для опытных, которые таким путем получают признание своих успехов. Таким успешным стимулом институт наставничества может стать только при правильном применении. Однако проблема в том, что его навязывают как епитимью.
В таком случае плюс легко меняется на минус, и из мотивации наставничество превращается в мощный инструмент демотивации как наставника, так и нового сотрудника, испытывающего на себе весь груз недовольства более опытного коллеги.
При всех положительных сторонах наставничество может применяться только к недавно принятым кадрам, и его приемы не действуют на уже состоявшихся работников, которым также необходимо обучение, а главное понимание, что их деятельность замечается и признается в компании.
Более того важно постоянно подстраивать процесс труда служащего, чтобы не снижалась его эффективность.
На решение именно этих проблем и нацелено применение в компании технологии «полевого коучинга».
Как следует из самого названия, предполагается, что технология используется в условиях реальной деятельности сотрудника, а не в искусственной обстановке тренинга, поэтому полевой коучинг следует относить к практическим методикам обучения кадров.
Важная ремарка. Сейчас в бизнес-образовании сложилась странная и любопытная ситуация: под коучингом понимается все, что угодно, начиная от психоанализа и ЭСТ-технологий личностного роста, до психодрамы, арт-психологии и тому подобного.
Поэтому необходимо уточнить, что полевой коучинг – это именно коучинг, а не дорогое развлечение для топов.
И как должно быть в классическом коучинге, коуч не учити не дает советов, – все решает обучаемый на основании своего опыта, лишь используя помощь в виде вопросов коуча.
Поэтому полевым коучем, в отличие от наставника, может быть любой сотрудник, необязательно с более высокой квалификацией, чем у обучаемого. Здесь важен не уровень профессионализма, а навык проведения полевого коучинга. Ведь такие занятия устраиваются для сотрудников, у которых уже есть опыт работы, и им лишь необходим взгляд со стороны, чтобы понять, что можно делать более эффективно. То есть ответы у обучаемого уже есть, нужна подсказка, как к ним прийти.
Именно поэтому у полевого коучинга есть важнейшая особенность: в нем возможен вариант взаимного обучения.
Конечно, не стоит заниматься полевым коучингом своего руководителя, но сотрудники равного положения, например, главы отделов или департаментов одной компании вполне могут, не испытывая дискомфорта, проводить взаимный коучинг.
При этом не нужно знать в тонкостях специфику деятельности обучаемого, важно помочь найти ответы, которые уже у него есть, но просто не осмысленны им, а поэтому не применяются на практике.
Дополнительным плюсом будет эффект командообразования, ведь обычно сложно понять, чем на самом деле занимаются другие отделы в компании. А так, проведя день с коллегой из соседнего отдела, можно осознать, что он не враг, мешающий нашему отделу жить, а такой же сотрудник, как мы.
Плюс, можно почерпнуть какие-то его находки в управлении, что тоже будет дополнительным бонусом. Но при этом важно учесть при проведении полевого коучинга, что следует ставить в пары руководителей из отделов компании, не конкурирующих друг с другом напрямую. Например, рекламы и логистики и тому подобное.
Итак, полевой коучинг имеет преимущества, которые можно использовать:
- для повышения эффективности работы опытных сотрудников,
- для повышения эффективности командной работы в компании,
- как фактор нематериальной мотивации сотрудников, так как опытные кадры, как правило, испытывают дефицит внимания и оценки своей деятельности, потому что внимание уделяется в основном новичкам и плохим работникам.
Почти школьная ситуация: пытаясь заниматься двоечниками, учитель забывает про отличников, снижая их успеваемость. Знакомо?
Именно поэтому опытные сотрудники начинают смотреть на сторону – в поисках того, кто признает их талант. Это охотно сделают конкуренты. А с помощью полевого коучинга можно дать сотрудникам то, чего мы все хотим – признание и конструктивную обратную связь.
А это намного дороже денег.
Также смотрите:
Коучинг для топ-менеджеров: опыт бывшего психотерапевта
Фото: freeimages.com
Сергей, я видела Ваши предыдущие посты в этой теме, и предполагаю, чем вызван Ваш вопрос.
Вы под коучингом понимаете наставничество. Для меня между этими понятиями есть большая разница. Наставник дает советы, является экспертом в области знаний своего подопечного, говорит: «Делай, как я!». Коуч избегает своего вмешательства. Если он видит, что не навредит, то может подать идею, например вот в такой форме: «Что ты думаешь о вот таком способе решения твоей задачи?» Но очень аккуратно и только тогда, когда подопечный исчерпал свои резервы и действительно нуждается в помощи. Руководитель, на мой взгляд, должен обладать как навыками наставничества, так и коучинга. Здесь можно говорить о ситуационном лидерстве.
Что касается приведенных мной примеров работы. За исключением последнего (обучение навыкам коучинга территориальных управляющих) я провожу именно индивидуальный коучинг или коучинг малых групп. Мы их еще называем сессиями организационного развития. Задача таких сессий в том, чтобы после них клиент мог самостоятельно двигаться по принятому плану действий. В случае с директорами функциональных департаментов речь шла о так называемой «сшивке» целей компании и целей ключевых менеджеров. Задача коуча – научить клиента ходить без костылей. Поэтому его приходящая роль абсолютно нормальна.
В случае с руководителями – коучами, да, им нужна периодическая поддержка. Мы называем это супервизиями. Такая программа помощи, обычно на полгода, есть. Новоиспеченному руководителю-коучу очень сложно слушать больше, чем говорить, не давать бесконечно советов, выдерживать удивление своих подчиненных, которые нередко проверяют своего коуча на серьезность намерений изменить свой привычный стиль руководства и т.д. Поддержка оказывается по необходимости в форме очных встреч, по Skype, по телефону.
Спасибо Вам за вопрос. Надеюсь, что я внесла ясность.
ага, понятно. у нас просто разные понятия о Коучинге.
Спорить не буду, с удовольствием почитаю Ваши комментарии. Может себе на вооружение, для бизнеса, возьму. ;)
Ведь одно дело понимание сути, а другое бизнес.