Научитесь эффективно управлять. Решение кейса

Executive.ru и академический директор совместной российско-бельгийской программы EМВА UAMS Михаил Зайцев предложили участникам Сообщества решить кейс «Научитесь эффективно управлять!» из программы ИБДА «Мастер операционного менеджмента». Автор кейса выбрал лучшее решение и прокомментировал мысли других участников.

Михаил Зайцев, руководитель программы Мастер операционного менеджмента, академический директор совместной российско-бельгийской программы EМВА UAMS в ИБДА, проректор по международным программам ИБДА АНХ при правительстве РФ, профессор по количественным методам в менеджменте.

Прежде всего, я хотел бы поблагодарить всех участников сообщества Executive.ru, приславших свои решения, за интерес к кейсу Инновационное производство компании «ФОРЕВА». Я получил 31 работу общим объемом около 70 страниц и с большим удовольствием прочитал все присланные решения.

Некоторые из участников обсуждения сетовали на «скудность информации», представленной в кейсе, недостаточной для принятия управленческого решения. С этим нельзя не согласиться. Фактически я представил только введение в кейс, которое раздаю участникам наших программ до начала занятий. В ходе занятий информация, требуемая участниками дискуссии, предоставляется. Мы обсуждаем и находим (с помощью Excel) оптимальный план производства, максимизирующий прибыль, возможные инвестиционные решения (их финансовую привлекательность, срок окупаемости и риски), предложения по выходу на новые рынки, используем компьютерный симулятор Гольдрата для составления оперативного производственного расписания, плана закупок сырья и тому подобное.

Вместе с тем во введении к кейсу ключевой вопрос (если отбросить «любимые вопросы русской интеллигенции») это «Какие данные вам необходимы для того, чтобы оптимизировать работу на заводе?». Практически все участники, представившие свои решения, продемонстрировали знакомство с основными положениями концепции бережливого производства (Lean-management, Just-in-Time) и с теорией ограничений Гольдрата. Многие сформулировали «программу действий» руководителя в терминах (а часто вообще близко к тексту) переводных книжек на эту тему, выпущенных издательством Альпина. Однако только восемь авторов из 31 затребовали действительно необходимую информацию о затратах времени всех ресурсов (и прежде всего Ресурса-1) на производство 1 шт. продукта F. Провозглашая свою приверженность идеалам бережливого производства, планирования и управления «от узкого места», и обвиняя директора завода во многих грехах (чаще, на мой взгляд, выдуманных, чем реальных), большинство авторов поддержали Андрея в его ошибочном решении производить прежде всего продукт D (с максимальной маржинальной прибылью в расчете на 1 шт.).

Многие предлагали снять продукт F с производства и не тратиться на его рекламу. Большинство посчитало необходимым загрузить ресурсы 2-5 как можно сильнее (лучше на 100%). Эти два предложения я считаю наихудшими. Они противоречат самому духу теории ограничений и концепции «точно — вовремя», а правильнее сказать, противоречат здравому смыслу. Не могу также поддержать предложение сократить квалифицированных рабочих для уменьшения постоянных издержек. На такое сокращение, скрепя сердцем, можно пойти, только если рынок (а не производственный ресурс) является жестким ограничением.

Многие участники критиковали предшественника нынешнего директора за «необдуманную» покупку второго станка Ресурс-2 (пару лет назад), при этом предлагая (или, по крайней мере, считая явно желательным) купить второй станок Ресурс-1. При этом никто из авторов не отметил, что положение узкого места на карте бизнес-процессов компании определяется не только технологией, но и рыночным спросом. Покупка второго станка Ресурс-2 два года назад могла быть связана с тем, что спрос тогда был другой. Изменчивость спроса определяет и основной риск вложений в покупку второго станка Ресурс-1 сейчас.

Очень популярным было предложение заставить отдел продаж продавать не то, что само продается, а то «что нужно продавать», то есть продукт А. Как сказал начальник производственного отдела прототипа завода ФОРЕВА (которого я консультировал): «Я же им не металлолом предлагаю!». Однако именно рынок решает, металлолом ваша продукция или нет. И хотя отдел маркетинга и продаж никогда не бывает идеальным, все же он важнейший для директора источник информации о том, как рынок относится к продукции, выпускаемой заводом, чего и сколько он хочет.

Весьма настороженно отношусь также к очень популярным предложениям снизить цену на А и повысить на D (без каких бы то ни было количественных предложений, по принципу — «Пусть отдел продаж решит»). Решение этих вопросов невозможно без тщательного анализа конкурентной среды завода и эластичности спроса (о чем в кейсе явно речи нет). Снижение цены вообще очень опасно, так как может привести к губительным для предприятия и индустрии в целом ценовым войнам. А вот сбыт продукта А по специальным каналам, не затрагивающим открытого рынка, действительно возможен (например, сбыт А в детские сады города по низким ценам как благотворительная и одновременно PR акция). При этом необходимо оценить минимальную цену, по которой продукт А можно безубыточно в эти каналы отдавать. Никто из участников этой цены не обосновал.

Авторы решений высказали также много действительно очень интересных замечаний и предложений. К сожалению, не смогу прокомментировать их все. Скажу только, что они (правильные и неправильные) создали бы очень хорошую основу для мозгового штурма, как на учебных занятиях (где мне хотелось бы видеть таких заинтересованных людей), так и на реальном производственном совещании.

Первый и необходимый шаг в разрешении проблем завода ФОРЕВА — это оптимальный план производства, максимизирующий прибыль при явном ограничении на производственный Ресурс-1. Явно этот шаг определили и наметили правильный путь для определения плана следующие участники дискуссии:

• Дмитрий Ермакович
• Антон Липатов
• Евгений Якушкин
• Валерий Разгуляев
• Сергей Баранов
• Александр Сивоплясов
• Сергей Иваняков
• Константин Глухарев решение_кейса.pdf

Близко к решению подошел также Александр Акман, который не утерпел вылить все свои предложения на форум (по-видимому, раньше всех), но из-за их обилия и разнонаправленности не вполне убедительно для меня определил их очередность и относительную важность.

Выделить среди отмеченных авторов решений единственного победителя очень трудно. Некоторые (Якушкин, Сивоплясов, Иваняков) дали очень лаконичные, но разумные и точные рекомендации по первому шагу улучшения ситуации. Другие (Ермакович, Липатов, Разгуляев, Баранов) дали развернутый анализ ошибок руководства завода и в деталях (а иногда и с численными примерами, предполагая те или иные значения не заданных в кейсе параметров и проводя анализ «что — если») расписали первый шаг по оптимизации плана производства. Дмитрий Ермакович и Сергей Баранов успешно оперировали ясными понятиями теории ограничений (последний даже построил дерево текущей реальности по всем правилам науки), а господин Глухарев пришел к правильным выводам, основываясь на весьма туманных (для меня) аргументах и концепциях управленческого учета.

Я бы единственного победителя не называл, но поскольку администрация сайта e-xecutive требует это сделать, я (с оговоркой, что этот выбор носит во многом субъективный характер, и с извинениями перед другими претендентами) выбираю работу Дмитрия Ермаковича. Эта работа:

• весьма обстоятельно анализирует возможности организационных улучшений на заводе;
• предлагает четкое описание процедуры оптимизации плана производства;
• ясно формулирует необходимость ранжирования продуктов завода не по маржинальной прибыли, а по эффективности использования ресурса «узкого места»;
• содержит наименьшее, на мой взгляд, количество спорных утверждений и предложений по другим вопросам.

Еще раз благодарю всех авторов, приславших свой анализ и предложения по решению кейса, и искренне желаю всем вам успехов в вашей работе.

Решение Дмитрия Ермаковича:

Кто виноват?

На мой взгляд, суть проблемы лежит в ошибках менеджмента предприятия:

1. Неправильная оценка руководством очередности в техническом переоснащении завода, а именно — приобретение станка Ресурс-2. Нам не известны факторы, которые были приняты во внимание, когда принималось решение о замене именно станка Ресурс-2. Вполне возможно, это действительно было необходимо. Однако, как показывают данные таблиц 4 и 6, почти стопроцентную загрузку имеет только станок Ресурс-1. Загрузка станка Ресурс-2 составляет менее 50% (таблица 4), данные таблицы 6 являются результатом эмоционального решения руководителя и только подтверждают предположение о недостаточной его загрузке и перегруженности Р-1. Может быть, можно было обойтись старым Ресурсом-2, по крайней мере они бы работали синхронно в самом худшем случае. Надо ли покупать золотой браслет для часов с отсталым механизмом?

2. Финансовые руководители, которые не могут объяснить генеральному директору суть проблемы. Тут вопрос в форме представления данных. Если бы они составили отчет о прибылях и убытках (желательно по форме МСФО), они бы, скорее всего, увидели уже убыток по валовой прибыли (себестоимость проданной продукции с корректировкой на незавершенку и запасы), тут стало бы понятно, что проблемы лежат в области производства. Если бы не увидели убыток, то, по крайней мере, посчитав коэффициент валовой прибыли и сравнив его с лидерами отрасли, поняли, что проблемы именно там. По крайней мере, это было бы нагляднее и проще для понимания руководством. Руководству был представлен расчет операционной прибыли, из которого не совсем понятны проблемы производства. Если бы эти расчеты были подкреплены еще и представлением бюджета движения денежных средств, то картина предстала бы во всей красе. При таком ведении дел предприятие неизбежно должно было столкнуться с дефицитом ликвидности из-за огромных запасов и незавершенки, связывающих денежные средства.

Ответ — виноват менеджмент предприятия, который в принятии решения принимал во внимание рекомендации технических специалистов завода (как сказано в первом абзаце кейса). Кроме того, мы не знаем, проводился или нет финансовый анализ инвестиционного проекта(NPV или IRR), также на предприятии не поставлена на должном уровне система управленческого учета (вместо архаичного ПЭО), в которой не нашлось места специалистам, которые объяснили бы суть понятия лимитирующего фактора.

Если бы руководство сделало примерные выкладки по схеме, предложенной ниже, то последствия их решения, возможно, были бы иными (одновременно является ответом на вопрос: что делать?).

Почему завод не может удовлетворить рыночный спрос. Чего конкретно ему не хватает?

Ресурс, которым обладает организация, дефицитен, если у нее недостаточно этого ресурса, чтобы использовать все доступные возможности для получения большего маржинального дохода с целью получения прибыли. В нашем случае отнюдь не рыночный спрос является дефицитом, а производственные возможности самого предприятия, а именно время работы станка Ресурс-1(или его производственная мощность). Время работы оборудования будет дефицитным, если станок работает на полную мощность, но при этом не может произвести достаточно продукции, чтобы полностью удовлетворить спрос на нее. Результаты представлены в таблицах 3 и 5. Мы видим, что спрос удовлетворяется только на продукт А, который, кстати, имеет самый меньший из всех маржинальный доход и производится только потому, что производить больше нечего из-за того, что неверно распределен ресурс лимитирующего фактора.

Таким образом, лимитирующим фактором в данном случае является производственная мощность станка Ресурс-1 (или время его работы). Именно этого и не хватает заводу.

Вопрос о том, как без дополнительных инвестиций получить более высокую прибыль и какие данные для этого необходимы, естественным образом объединяются в один.

Компании, которая столкнулась с проблемой дефицитных ресурсов, следует выбрать такой ассортимент продукции, который максимизирует общую прибыль и, как следствие, суммарный маржинальный доход.

Как уже установлено выше, дефицитным в данной ситуации является ресурс производственных мощностей станка Ресурс-1. Чтобы определить ассортимент продукции, максимизирующий суммарный маржинальный доход, необходимо ранжировать продукты (A,D,F) по величине удельного маржинального дохода на единицу продукции, приходящегося на единицу дефицитного ресурса.

Единицей измерения дефицитного ресурса является время обработки единицы каждого из продуктов на станке Ресурс-1. Для получения более полной картины лучше будет составить следующую таблицу, в каждой ячейке которой необходимо поставить время обработки единицы каждого продукта на каждом из станков, далее определить следующий по загрузке станок и так далее (это для более глубокого анализа).

Этих данных как раз в кейсе и нет.

Далее производим следующие вычисления:

А D F

Удельный маржинальный доход на ед. продукции 115,00 190,00 135,00

Расход дефицитного ресурса на единицу продукции Т(A1) Т(D1) T(F1)

К (Ранг)

К1=115/ Т(A1)

К2=190/ Т(D1)

К3=135/ T(F1)

Ранжируем в порядке убывания полученного коэффициента К.

При этом результаты вычислений могут получиться любыми. Например, продукт D, имеющий максимальный удельный маржинальный доход, может получить наименьший ранг из-за большого времени обработки на данном станке.

Вывод очевиден: сначала производим продукт с наибольшим коэффициентом К, естественно, в пределах спроса. (Спрос в этом примере также может быть расценен как второй лимитирующий фактор. Иначе с финансовой точки зрения, в случае неограниченного спроса, можно было бы переориентировать все производство только на выпуск этого продукта, поскольку все остальные менее прибыльны). Далее производим продукт со следующим по рангу коэффициентом К, также с учетом спроса. После того как спрос на второй продукт будет удовлетворен, можно выпускать наименее прибыльный из трех продуктов, тут уже по остаточному принципу. Вполне возможно, что ресурс станка будет исчерпан уже при производстве второго продукта, что, скорее всего, и происходит с продуктом F (таблицы 3 и5). По закону Мерфи, применительно к компании Форева Проджект Лимитед именно этот продукт, вероятнее всего, и будет иметь максимальный ранг.

Далее — классика жанра. Сначала принимаем решение по оперативному управлению:

1. Пересматриваем план производства;

2. Пересматриваем план закупок сырья;

3. Избавляемся от лишнего сырья (после анализа вариантов его альтернативного использования), минимизируем затраты на хранение;

4. Избавляемся от переизбытка готовой продукции. Сначала, естественно, от той, которая имеет минимальный ранг. При этом цену можно установить по принципу «переменные затраты + минимально возможная прибыль». В данном случае оборачиваемость денежных средств для компании будет иметь более важное значение, кредиты все же гасить нужно.

Потом можно подумать о стратегических планах и о замене оборудования (Ресурс-1). Хотя это и не входит в рассматриваемые в кейсе варианты решения, но напрашивается на практике.

Дальше можно подумать и о кадровых решениях, особенно по отношению к руководителю планово-финансовой службы. Но это, как говорится, совсем другая история.

Все__решения_кейса__присланные_участниками_Сообщества_Executive.ru.docx

Фото: pixabay.com