Executive.ru в рамках проекта «Русский бизнес-кейс от HBR» предложил участникам Сообщества для решения кейс из февральского номера журнала «Harvard Business Review – Россия» «Несгибаемый боец».
В кейсе описывалась следующая ситуация:
Предприниматель Максим Мезенцев привык в делах доверять только своему чутью. Но однажды стиль ведения бизнеса, благодаря которому он заработал миллиард, дает сбой... Как спасти новый проект?
Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы.
Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Авторы двух лучших вариантов в качестве приза получают трехмесячную подписку на журнал «Harvard Business Review — Россия». Итак, мы поздравляем с победой:
- Александра Чикалова-Колесникова, заместителя генерального директора компании «Золотая рыбка»;
- Надежду Шалтайкину, кредитного аналитика Нижегородского филиала «Альфа-Банк».
«Чуть больше экономики, меньше эмоций». Решение Александра Чикалова-Колесникова
Отталкиваться будем от метода 4P, только чуть расширим его: place, product, promotion, people, price, cost. Необходимо логически понять, почему магазины приносят недостаточно денег, и в зависимости от этого выбрать ключевые факторы, на улучшении которых и надо сконцентрироваться.
Рассмотрим три основные ситуации:
1. Приходит мало народу. Возможные причины: реклама (либо она неубедительна, либо ее мало, либо она не там размещена); места (неудачные, непроходные, непривлекательные; или в рекламе они неправильно поданы); история продаж (например, может быть, неправильное соотношение price/product в прошедшие два года привело к тому, что на третий год никто не ходит).
2. Приходит много народу, но продажи невелики. Возможные причины: персонал (не умеет работать); мерчандайзинг (неудачная выкладка товара, нестимулирующая, трудно найти нужный товар); продукт (продаем не то, что нужно людям, ассортиментная матрица неадекватна: например, недостаток быстро распродаваемого товара – избыток медленно распродаваемого); реклама (обещаем не то, что продаем, либо обращаемся не к тем людям); место (приходит не та публика, на которую рассчитан товар, т.е. продукт не соответствует месту); цена-товар (плохое соотношение).
3. Много народу и большие продажи, но все равно недостаточные… Возможные причины: ценообразование (неадекватная наценка), товар (не оптимальная товарная матрица), место (высокие затраты на аренду и другие расходы).
Далее. В любом случае надо проанализировать ассортиментную матрицу. Разбить ее на какие-то потребительские группы (для начала – хотя бы на м/ж в нескольких ценовых категориях), проследить оборачиваемость, усилить наиболее востребованные группы, сократить наименее востребованные. При разработке новых коллекций перейти от оценки «нравится/не нравится» на экономическую оценку. Ввести дифференцированную наценку на разные группы. На мнение Сани полагаться не стоит, т.к. он явно не массовая аудитория. Для таких, как Саня, можно создать один магазин-бутик, где будут продаваться интересные вещи, претендующие на эксклюзив, и с более высокой наценкой.
На новый сезон меньше производить изделий в сегменте с низкой оборачиваемостью, а для тех групп товара, которые пользуются спросом, создать более широкий выбор и сделать бОльший заказ по количеству. Как вариант, для наиболее ходовых моделей увеличивать цветовой и размерный ряд, уплотнять его представленность в магазинах (более плотный мерчандайзинг). Работать с аксессуарами, т.к. это прямая возможность увеличить средний чек. На аксессуары – максимальная наценка, но при этом постараться, чтобы они были достаточно недороги по себестоимости.
Обязательно проанализировать рентабельность каждой точки. Выделить плохие места, где доход (выручка за вычетом прямых затрат) на 1 кв.м. наименьшая, и работать с ними, в частности – работать с площадью, выкладкой, форматом точки, работать с арендодателем (по снижению аренды) и т.п. Смело менять точки для магазинов, постоянно искать новые, худшая точка должна переезжать в новые места. В конце концов, можно один из магазинов выделить в stock-центр – люди любят скидки и распродажи, особенно если действительно интересные вещи можно купить дешевле.
Персонал. Надо оптимизировать его работу, проводить иногда акции «тайный покупатель», чтобы понять, как продавцы работают. Также наиболее сильных продавцов необходимо концентрировать в наиболее доходных магазинах, так можно еще больше денег выжать с выгодных точек. Плохих продавцов нещадно менять, т.к. они портят и имидж, и продажи.
Искать возможности готовить коллекции быстрее, например, частично дошивать их в России, рядом с магазинами. Это позволит сильнее оптимизировать заказ неходовых товаров, приблизив их заказ к системе «точно в срок», да и по ходовым товарам всегда можно будет в случае, если вдруг продажи пойдут лучше, чем ожидалось, дозаказать и выложить на прилавки. Это быстрее, чем делать коллекцию где-то целый месяц.
Ну и продолжать верить в свою звезду, прислушиваясь при этом к точке зрения своих верных сотрудников.
«С точки зрения финансиста». Решение Надежды Шалтайкиной
В первую очередь, необходимо проанализировать причины столь низкого уровня продаж. В данном случае возможны: неверная ценовая политика компании, неудовлетворительное для потребителей соотношение «цена-качество», наличие большого уровня конкуренции со стороны известных брендов и др.
Необходимо определиться, на какого потребителя ориентируется данная сеть магазинов. Это массовая недорогая одежда, для людей со средним или высоким уровнем дохода? Исходя из этого, необходимо скорректировать ценовую политику, а также проводить рекламные компании.
Проблема еще и в том, что данная сеть существует уже 3 года, и у покупателей сформировалось определенное мнение о компании, скорее всего, не позитивное, поскольку продажи низкие, и переломить его будет не так-то просто. Следовательно, нужна новая рекламная концепция, направленная именно на тех покупателей, которые являются целевой аудиторией. Возможно, выбор определенной актрисы для имиджа марки был не совсем удачен, поэтому нужно тщательно подобрать новое «лицо» бренда.
Еще одна рекомендация – провести маркетинговый анализ продаж, выяснить, какие позиции наиболее хорошо продаются, какие нет. Данный анализ может подсказать компании, в каком направлении двигаться, на какие модели есть устойчивый спрос и что конкретно нужно развивать (допустим, молодежная одежда, бизнес-линии, повседневная одежда и т.д.).
Проанализировать уровень рентабельности по каждому направлению, оставить то, что наиболее рентабельно. Провести анализ ценообразования, попробовать уменьшить себестоимость, где это возможно, что приведет либо к уменьшению конечной цены товаров (повышение продаж, увеличение оборота), либо, при той же цене, к увеличению прибыли. В целях эксперимента провести распродажу некоторых групп товаров и посмотреть какой эффект это даст, во многих случаях распродавать остатки по более низкой цене более выгодно, чем держать их, и, соответственно, нести дополнительные издержки, связанные с хранением, а также с отсутствием свободных площадей.
Тщательный анализ издержек, в данном случае, заслуживает отдельного внимания, и обязательно должен быть проведен, поскольку компания терпит большие убытки. Нужно подумать, что можно сократить – расходы на аренду, транспортные расходы. Также необходимо разработать систему вознаграждения для персонала, которая должна мотивировать на продажи (оклад, бонусная часть и т.д.).
Возможно, можно было бы попробовать развить дополнительно продажу аксессуаров, белья и т.д., как это делают многие бренды, но новые направления потребуют дополнительных затрат на разработку и рекламу.
В том случае, если попытки реанимировать марку не дадут результата, я думаю, что единственный выход – продать бизнес, скорее всего, какой-либо компании, которая работает в аналогичном сегменте, возможно, под хорошо известным и раскрученным брендом. Хотя, может быть, есть смысл это сделать и сразу, поскольку держать убыточный актив, который отвлекает средства от других направлений бизнеса и требует дополнительных затрат с неопределенным результатом, неразумно.
Главная ошибка Марка, на мой взгляд, в том, что, не имея опыта работы в данной области, он сразу начал раскручивать столь масштабный проект. Что касается потери авторитета… Я думаю, что удачная продажа компании (при условии хорошей предпродажной подготовки), не будет столь уж ощутимым ударом по репутации и, по крайней мере, позволит покрыть понесенные убытки, а может быть, даже и остаться в прибыли.
Фото: pixabay.com
