Aндрей Глауберман: Импорт культуры Toyota как миф и ошибка, часть 2

Aндрей Глауберман

Про японский компас

Летом 2007 мы с коллегами проводили конференцию по Бережливому сервису. И в первый день мероприятия в аудитории возникла интересная дискуссия, является ли система бережливого менеджмента специфически японской настолько, что все остальные обречены на копирование лидерских методик или есть все же иной путь кроме поиска сенсея? Насколько глубоко влияние японской культуры для успеха. Ведь большинство слушателей, логично, совершенно не собирались учить японские термины, и многие у нас делают это сознательно.

Среди ведущих оказался человек, глубоко знакомый с японской культурой, но не знающий методику бережливого менеджмента, только что эта некая методология, имеющая отношение к оптимизации бизнес-процессов, которого мы попросили затронуть вопросы личностного развития, связанные с освоением методологии бережливого менеджмента. Основной вопрос этой части можно было бы сформулировать примерно так: Что должно измениться во мне, чтобы стать успешным бережливым менеджером и как это должно произойти? Причем некоторые участники конференции, как потом выяснилось, интересовались специально этой частью, что подтверждает актуальность поставленного вопроса.

Мы рассуждали примерно так. Бизнес-процессы – эта сфера деятельности предприятия, которое в отличие от стратегического и кадрового менеджмента сильно затрагивает волевую сферу человека. При этом, наблюдения говорят, что в России первые лица компаний, часто имеют очень сильную волевую организованность, часто контрастируя со своими замами. Поэтому мы сделали упор на то, что для того, чтобы достичь личного успеха в этом русле, требует развития наша волевая жизнь. В первую очередь – пробуждение сил воли и уход от узкой направленности воли.

Позднее, я спросил своего иностранного коллегу, одного из ведущих этой конференции, почему он не использует в своей практике европейские инструменты, которыми пользуются наши другие коллеги, работающие в области консалтинга в бережливом менеджменте. Тогда как раз в России начала популяризироваться тема Японского компаса (хосин кантри), как инструмента развертывания стратегии, которым пользуется сама Toyota. Он ответил, что хотя как консультант он, не видит ничего особенного в методологии Японского компаса, но использует его, чтобы понять путь Toyota. Сам он никогда в Японии не был, и пока не собирается.

Возник определенный диссонанс между стремлением с одной стороны нашей аудитории идти своим путем и понять влияние российской культуры и с другой стороны глубокого погружения в изучение оригинального пути Тойоты, предпринятого видным американским консультантом-исследователем Джефри Лайкером. Из этого возникла идея рассмотреть влияние европейской культуры на эволюционное развитие бережливой системы менеджмента.

«Что делать?» или же «Как быть?»

Стратегия – это культурный атрибут. И в отличие от сферы бизнес-процессов, здесь сильная связь с ментальными особенностями и способностями людей. Поэтому насколько оправдан такой культурный экспорт или же нет? В этой связи, я уверен, многие задают себе вопрос, какой самостоятельный смысл имеет популяризируемая сегодня методология японского компаса. Имеет ли она такой же смысл, как составление и анализ карт потоков ценности, что имеет смысл сам по себе, или же использование японского компаса оправдано только лишь с той точки, что эта часть пути Toyota, что согласитесь слабый аргумент, или с тем, что эта методика является неотъемлемой частью системы. Последнее, вообще говоря, мало желательно, если эта методика лишена самостоятельного смысла.

Чтобы ответить на этот вопрос, я бы хотел выразить сомнение и обратить внимание на два аспекта. В методологии японского компаса есть достаточно жесткая схема процесса многоступенчатой фильтрации собственных возможностей сквозь сито внешних требований. На выходе мы имеем детальный лишенный излишеств план собственных действий, поскольку все лишнее, то что не работает на удовлетворение требований отсеяно. При этом само планирование требует серьезных интеллектуальных усилий, как в шахматах, только вместо фигур здесь – анализ таблиц и оценка пересечений по строкам и столбцам. Сам процесс серьезно утомляет, поскольку занимает от трех дней и более и порядком «выхолащивает» участников. Во многом эти усилия оправданы результатом, который как острие компаса дает предельно точный ответ на вопрос, куда двигаться? Содержание же процесса тоже имеет жесткие формы. Прежде чем процесс запускать, нужно сырье определенного вида. Поэтому жесткость русла процесса развертывания стратегии тесно связано с формализованным содержанием, если не сказать больше – форма рождена из содержания.

Второй момент, который обращает на себя внимание, это то, что не понятно, как в этот процесс развертывания стратегии включать людей, не достигших определенного уровня зрелости, поскольку этот процесс требует массу утонченных сознательных усилий участников, и человек, имеющий например, сильное интуитивное чутье в него вписывается с трудом.

Если же посмотрим на методологию развертывания стратегии с позитивной, а не скептической стороны, то тут следует также отметить, что эта методология учит аккуратности в отношении идей. Если у вас есть стоящая идея, то будьте уверены, что с помощью методики развертывания стратегии, она будет самым тщательным образом взвешена, будут оценены все возможные последствия. В этом и есть самостоятельный смысл этой методики. Но эта методика не учит напрямую и не стимулирует процесс порождения идей, которые могут быть пропущены сквозь эту систему фильтров. Скорее в этой методике поиск идей ограничивается традиционными рамками системного мышления. Можно сказать, что методология развертывания стратегии – это учебник эффективного мышления, она несет упорядоченность в мысли, такую же, как японская система обустройства рабочих мест 5S в физический мир. Но необходимо иметь в виду, что здесь форма процесса предъявляет жесткие требования к его содержанию: если заданы критерии отбора из внешних источников и есть набор нескольких очевидных решений, то методология работает, если же критерии не очевидны и нет альтернативных решений, то методология не работает.

Использование методологии развертывания стратегии - это поиска ответа на вопрос «куда идти?». Если стратегический вопрос формулируется таким образом, то безо всяких сомнений можно рекомендовать использовать «японский компас» в этом квесте. Но стратегический вопрос может звучать не только так, но и «как быть?». Разница в постановке этих вопросов в том, что ответ на вопрос «куда идти?» подразумевает ответ «туда-сюда», в то время как ответ на вопрос «как быть?» подразумевает возможности действовать «из», действовать сохраняя свою идентичность.

Здесь уместно указать на тот факт, что при всем уважении к японским методам менеджмента, внешний облик японских автомобилей представляет собой наиболее яркий пример и олицетворение безликости, какую только можно представить. Причем Toyota, без учета Lexus, конечно, в этом компоненте заметно «лидирует» даже на фоне японских Nissan и Honda. Для контраста, в качестве автомобилей с ярко выраженной узнаваемостью можно представить, например, такие марки, как Mini Cooper, Harley Davidson и большинство европейских брендов.

Разница в постановках стратегического вопроса состоит в том, что в первом случае концентрируются на конечной цели, которая носит внешний характер, и при этом, естественным образом возникает идея непрерывного стремления к совершенствованию (пятый принцип бережливого производства). В другой версии стратегического вопроса акцент стоит на начале пути и здесь не так актуален вопрос поиска совершенства, поскольку совершенство лежит внутри нас, а актуальным вопросом является всестороннее раскрытие и познание индивидуального облика компании, облика, который уже содержит внутри в себе совершенство, как и любое творение, исходящее из глубины человека. И интеграция в этот единый облик всех возможных путей внешнего развития.

Рисунок 2: Ответ на вопрос «Как быть?» оставляет множество вариантов решений и интегрирует это множество в единую форму.

Культурные основы стратегического процесса

Стратегический процесс – это душевный процесс. Формирование и развертывание политики состоит из непрерывного формирования различного рода суждений. Процесс формирования суждений и процесс группового взаимодействия – это единый процесс. В этом процессе формирование суждений – внутреннее выражение этого процесса, а разные формы группового взаимодействия: диалоги, дискуссии, презентации и прочее – внешнее выражение этого же процесса. Граница условна, поскольку формируя суждение, отчасти может иметь место и внутренний диалог. Поэтому стратегический процесс отражает и вытекает из душевной жизни участников сообщества. Экспортировать стратегический процесс из одной общности в другую – все равно, что экспортировать социальные формы типа христианства, коммунизма или демократии из одной страны в другую - экспериментов тут уже предостаточно. Тут требуется и социальная зрелость и душевная зрелость отдельных участников.

Процесс развертывания политики хосин канри в основных чертах соответствует известной европейской методологии сцепленных колец (Interlocking rings). Обе эти формы стратегического процесса соответствуют наиболее зрелым формам развития душевной жизни, известным как душа сознательная, поскольку эволюция индивидуальной душевной жизни идет от полноценного освоения своих ощущений в сторону освоения сознательных сил.

В свете этого знания игнорирование культурных различий между компаниями, странами и континентами лишено оснований. Что будет если методы бережливого менеджмента японского автомобилестроения внедрить в горно-обогатительном комбинате? Работа ГОКа станет похожа на работу автозавода! Но, хорошо это для дела или нет – это другой вопрос.

Как одна методка объехала мир на колесах Toyota

«Смотрите! Этот автомобиль продукт особого стиля менеджмента», - вполне наглядная реклама, не правда ли? Иначе, наверное, и быть не могло. Если бы бережливый менеджмент зародился, например, в области добычи полезных ископаемых, то чтобы убедить весь мир, потребовалось устроить глобальное паломничество? Поэтому надо с пониманием относиться к этому факту современной истории. Например, при внедрении бережливый менеджмент в строительстве нельзя опираться на различие домов построенных по обычной методике и с использованием методов бережливого менеджмента. Чтобы понять разницу между двумя домами нужно быть, как минимум специалистом в строительстве. Чтобы понять разницу между двумя автомобилями достаточно быть потребителем. Бережливое производство демонстрирует эту разницу наглядно. Как бы вы могли определить, например, эту разницу в сельском хозяйстве? А в сфере услуг? Согласитесь, что в этих областях нет такой наглядности продукта.

Что касается культурных отличий на уровне национальностей, то здесь важно понимать, что Япония – это, прежде всего, азиатская страна. Второй важный аспект – это особое отношения в японской культуре к Солнцу, которое изображено на государственном флаге это страны. Японцы - едва ли не самые миниатюрные люди на планете и это говорит о том, что как в любой азиатской стране в Японии сильным образом действуют силы Луны, которые сжимают, стягивают, концентрируют внутреннюю жизнь человека. Силы же Солнца действуют в Японии на уровне национальной идеи, в частности в социальной жизни. С этим связан тот факт, что японцы тяготеют к законченности и целостности форм социального взаимодействия, таким, например, как циклические формы менеджмента типа (PDCA), непрерывного совершенствования и их разновидностей.

Взаимодействие сил Солнца и Луны легко понять из рассмотрения строения растений (Рис.3). Стебель формируется за счет действия уплотняющих сил Луны, а лист и лепесток формируется солнечными силами. При этом действие лунных сил имеет всасывающий характер (Рис. 4). Именно стягивающее действие лунных сил создает акцент, игольчатую заостренность (Рис. 1) и подчеркнутость в действиях. Поэтому когда требуется целенаправленность действий, когда нужно вести военные действия и разрабатывать конкурентную рыночную стратегию, то действие лунных сил необходимо и оправдано. Используя методику развертывания политики, Toyota успешно прорвалась на американский рынок и это подчеркивает преимущества использования такой методологии.

Рисунок 4: Воронка - наглядная иллюстрация характера действия лунных сил.

Действие солнечных сил можно проследить с одной стороны в процессах диссимиляции (растворения), диффузии, испарения, давления газа. Солнце действует, наоборот, вширь. Другое их свойство – это интеграция компонентов и элементов, выделение центра. Поэтому действие солнечных сил оправдано, когда требуется поддержать целостность, интегрировать сложные компоненты в единое образование. В отличие от лунной стратегии, солнечная стратегия - это не стратегия военных действий, а стратегия поддержания мира и миропорядка. Но поскольку сам термин «стратегия» взят из военной науки, то, как правило, пользуются стратегией чаще в военных, а не мирных целях. Скажем так, что азиатский человек, благодаря этому действию лунных сил во внутреннем мире становится более агрессивным.

Очертания нашего пути

В Европе и России действие лунных и солнечных сил носит несколько иной характер. За счет того, что в целом Европа и Россия представляют собой христианскую общность, действие солнечных сил во внутренней жизни человека усиливается. Это действие внутри усилено до такой степени, что обычному европейскому и русскому человеку нет надобности искать баланс душевной жизни и действие солнечных сил в окружающей его социальной жизни, он сам в достаточной мере является носителем сил света и из собственных сил должен вносить баланс в социальную жизнь. От этого, правда, социальная жизнь в Европе и России фактически более беспокойна, неуравновешенна. Но потребности загонять себя в жесткие рамки социальной жизни, чтобы прийти к балансу внутренней душевной жизни у европейцев нет. Поэтому здесь в большей степени оправдано разнообразие использования форм социальных процессов, отвечающих особенностям душевной жизни людей. Так, в одном из своих исследований, я выделил 4 основных формы стратегического процесса: демократическая, экспертная, компромиссная и объединяющая.

Европейский человек традиционно ориентирован на поиск собственного «Я», как интегратора и ядра личности, на поиск всей идентичности. Миссия европейского человека в целом состоит в том, чтобы вносить больше света во внутреннюю жизнь человека, особенно интенсивно использовать силы познания и распространять свет познания. Поэтому использование стратегий, ориентированных на поиск идентичности продукта и на интеграцию комплекса связанных с продуктом свойств в единое «лицо продукта» в большей степени отвечает духу европейской культуры. Поэтому и в России, как части Европы, вопрос «как быть?» звучит актуальнее вопроса «куда идти?», эту чувствуем мы - провайдеры методов Лин, когда сталкиваемся с аудиторией, это чувствуют также люди, изучающие и внедряющие методы бережливого менеджмента, когда стараются действовать осмысленно на своем собственном пути развития, а не копировать уже пройденный путь. Благодаря именно этому импульсу в Европе методы бережливого менеджмента стали активно адаптироваться в таких отраслях как здравоохранение, сервис и строительство. Причем европейцы, например Lean Academy в Великобритании, действуют как чистые исследователи, переосмысляя опыт Toyota.

Из такой научной деятельности родился ряд методик бережливого менеджмента, такие как вытягивающее планирование, выдающаяся стратегия, интегрированный маркетинг и прочие, которые уже не являются оригинальными методами японского менеджмента. И необходимость в адаптации методов бережливого машиностроения в других отраслях, в целом, не вызывает сомнения у наших европейских коллег. Строго говоря, нет необходимости в сильной адаптации методик для всех продуктов, которые в концентрированном, сжатом, виде содержат себе множество свойств и опций, для всех портативных продуктов, поскольку их создание связано также с правомерным действием сил Луны, которые действуют при образовании семян. Если организация оказывает услуги или создает гигантские объекты, такие как дома или стадионы, необходим другой подход, способствующий действию солнечных сил. Если же рынки регулируются на государственном, региональном или даже отраслевом уровне, то развитие отдельных продуктов и услуг на этом рынке также должно вписываться в общую концепцию развития. Например, развитие туриндустрии в регионе связано с региональной политикой. Поэтому стратегия развития цепочки поставок в области туриндустрии должна обеспечивать координацию и интеграцию усилий множества субъектов рынка. В этой ситуации в большей степени оправдана разработка мирной стратегии развития, нежели конкурентной. Поэтому очень часто, когда заказчиками являются муниципальные или полу-муниципальные организации вместо японских компасов используются принципы целостного маркетинга для разработки общей стратегии, которая транслируется по всей цепочке поставок в отрасли вплоть до производителей отдельных продуктов, например гостиничной мебели и полотенец.

Как показывает практика, сам процесс работы над выдающейся стратегией по характеру контрастирует с традиционным процессом развертывания политики хосин кантри. Это не некое подобие игры в шахматы, а род активности, который вытягивает из человека много позитивного. В частности, сама работа неизменно приносит сильное вдохновение участникам процесса. Здесь нет традиционного ощущения служения человека неким высоким идеалам морали и качества компании – человек сам порождает идеалы исходя из собственной душевной активности. В результате такого процесса проектируется пространство будущего, в котором можно жить. Это оживленное благодаря активности наших душ пространство будущего является полной противоположностью кристально отфильтрованному, и от того мертвящему продукту чисто интеллектуальной человеческой деятельности, часто отрезвляющего наше сознание и избавляющего его от собственных иллюзий.

Путь компании – это общий путь человеческих душ. Как в человеческом духе действуют силы Солнца, а в душе – силы Луны, так задачи и миссия компании, которые составляют ее духовное ядро, по своей природе отделены от пути компании. Поэтому единство в разделении идеалов бережливого менеджмента не противоречит множественности путей, которыми компании движутся в этом направлении. Принимая и разделяя общие для нас ценности, мы можем только укрепить их на своем пути. Если же избираем неподходящий путь, то мы обесцениваем эти идеалы до уровня абстракций.

Также смотрите:

Aндрей Глауберман: Импорт культуры Toyota как миф и ошибка, часть 1

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Андрей Глауберман, Шамиль Тагиров
Консультант, Казань

Очень интересно было прочитать теоретические выкладки. Честно говоря, я впервые столкнулся с тем, что можно использовать понятия 'солнечный' и 'лунный' применительно к описанию бизнеса. И действительно, почему бы не применить? Думаю, что чем больше моделей, методик мы применим к планированию конкретного бизнес-проекта, тем больше шансов найти удачные решения и выявить слабые места. Обязательно попробую в своей практике.

Консультант, Казань

Очень интересно было прочитать теоретические выкладки. Честно говоря, я впервые столкнулся с тем, что можно использовать понятия ''солнечный'' и ''лунный'' применительно к описанию бизнеса. И действительно, почему бы не применить? Думаю, что чем больше моделей, методик мы применим к планированию конкретного бизнес-проекта, тем больше шансов найти удачные решения и выявить слабые места. Обязательно попробую в своей практике.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии