Из-за характера моей работы, мне приходится много общаться с представителями литовского, молдавского, украинского, российского бизнеса – руководителями компаний (которые часто являются и владельцами в одном лице). Я должен заметить, что в течении последних пяти лет резко увеличилось количество предпринимателей, открыто декларирующих, что цель их бизнеса – «зарабатывать деньги». Действительно ли общественность стала более материалистической? Не думаю. Просто окончательно исчезает атавизм времен социализма, когда люди осуждали стремление к богатству. Ведь бизнес, как и каждая деятельность должен быть оценен, или хорошо выполнен.
Эффективность бизнеса измеряется прибылью. Тем не менее, прибыль не является достаточным показателем. Вот в природе есть закон – кто не растет, тот умирает. Любая стагнация всегда заканчивается смертью. Поэтому, необходимо измерять не только прибыль, но и скорость ее роста.
Вот тут и начинаются самые горячие споры, какой же темп роста является достаточным?
Основоположник теории ограничений, автор книг «Цель», «Цель II» и др., журналом «Fortune» названый «гуру бизнеса», Др. Э. Голдратт утверждает, что большинство малых и средних предприятий могут достичь годовой прибыли, равной текущим годовым продажам менее чем через четыре года. Он называет это Действенным Ведением (англ. Viable Vision). Естественно, что такое смелое положение вызывает много скептических комментариев. Ведь большинство компаний кое-как удерживают нынешнее положение.
Итак, возьмем типичную литовскую компанию, и посмотрим, какую стратегию нужно соблюдать, стремясь к такой амбициозной цели.
Выбор анализируемой компании обоснован очень субъективной причиной – недавно пришлось столкнуться с производителем нестандартной мебели и бронированных дверей. Мне, как и многим другим клиентам пришлось ощутить «прекрасное обслуживание клиентов» – долгая продолжительность выполнения заказа и несоблюдение своих обещаний. Сколько времени нужно, чтобы получить заказанную мебель? Почти два месяца. Кстати, мы говорим не о какой-то волшебной мебели, а простом офисном столе, разве что нестандартного размера. И тот стол производится в Литве, поэтому время транспортировки – короткое. Но самое главное – прождав мебели почти два месяца, выполнение заказа запаздывало на семь дней.
Я думаю, вы слышали или пережили не одну такую историю. Каким образом такая очень типичная компания, которая не является ни лучше, ни хуже, чем ее конкуренты потому, что предложения конкурентов почти не отличаются, меньше чем через четыре года может достичь амбициозной цели – чистой годовой прибыли, равной текущему объему годовых продаж?
Для достижения амбициозной цели, маржа (по Теории ограничений маржа (Проход) компании – это разница между ценой продажи и абсолютно переменными затратами) компании должна расти (и этот рост должен продолжаться) на много быстрее чем издержки деятельности. Кроме того, расточение ресурсов компании и/ или слишком большой риск может угрожать достижению амбициозной цели. Зачастую, компания стремится расти, инвестируя в новые технологии и пытаясь предоставить рынку новые продукты. А представление нового продукта рынку всегда связано с высоким риском. Таким образом, эту возможность мы рассматривать не будем.
Кроме того, многими руководителями любимая стратегия сокращения издержек в этом случае тоже не поможет, потому что, если мы хотим достичь прибыли, равной текущим продажам, то издержки должны быть равны нулю, а это невозможно. Таким образом, остается один путь – значительное увеличение продаж. Требуется продать больше и дороже. Для этого нужно создать значительное конкурентное преимущество и развить навыки внутри компании, как использовать это преимущество в достаточно больших рынках, не расточая ресурсов компании и без большого риска. Для того чтобы создать значительное конкурентное преимущество необходимо удовлетворить существенные потребности клиента на таком уровне, которого не может достичь не один конкурент.
Правда из учебника, которую знает студент первого курса. Но как создать это преимущество, какая же та значительная потребность клиента? Когда срок выполнения заказа является довольно длинным, а опоздание имеет значительное отрицательное влияние, получение заказа во время (надежность) является значительной потребностью клиента. Предприятие, которое сможет доказать рынку свою надежность, не изменяя других параметров (цены и время выполнения), обретет значительное конкурентное преимущество. Но как доказать рынку свою надежность? Ведь все обещают, но, как говорит известный классик Литвы «обещание – это пустяк». Единственный способ показать серьезность своего обещания – поддержать его деньгами, т.е. обещать клиенту штрафы. Но не 0,001% в месяц, а, например, 10% за каждый день опоздания. Вряд ли появится конкурент, который решился бы принять такие обязательства.
Так что же нужно для создания и использования такого конкурентного преимущества?
Если компания начнет обещать такие штрафы уже сейчас, она не только не достигнет амбициозной цели, но и не доживет до четырех лет. Поэтому компания должна упорядочить свои производственные процессы таким образом, чтобы обеспечить прекрасное выполнение заказа во время (99%). И это не трудно сделать. Др. Э. Голдратт в своей книге «Цель» представляет метод «Барабан-Буфер-Канат», который позволит компании достичь прекрасного выполнения заказов во время (> 99%). Когда предприятие достигает отличных результатов выполнения во время, загорается зеленый цвет для продаж.
Однако классические методы продаж являются не достаточно эффективными, когда стремление использовать конкурентное преимущество возникает не от продаваемого продукта или его свойства. Важно, чтобы менеджеры по продажам компании умели бы продавать не продукт, а бизнес-предложение. Поэтому продавцы должны быть обучены, когда и как представить предложение «Надежности». Приходится заметить, что не всем продавцам удается успешно «переключиться». Для того чтобы обеспечить успешное осуществление такой сложной задачи (продажи) в широком масштабе, необходимо превратить искусство успешных продавцов в ясно детализированный процесс.
При росте количества заказов, трудовая нагрузка производства будет расти, поэтому в определенный момент появится внутренние ограничение – узкое место.
Появление узкого места ставит под угрозу способность компании выполнять заказы в установленный срок. Поэтому необходимо внедрить процедуру наблюдения возможного узкого места, и заранее подготовится к устранению узкого места – приему новых сотрудников и приобретению оборудования. На данном этапе компания уже будет иметь крепкие позиции на рынке и хорошую репутацию среди клиентов, следовательно, заработает больше денег. Поэтому дополнительные инвестиции для развития не составят, каких-либо проблем. Даже при необходимости кредитования банка, такая компания без проблем получит кредит.
Таким образом, компания, реализующая выше описанную стратегию, может достичь экспонентный рост своей прибыли, и, следовательно, достичь чистой годовой прибыли, равной текущим продажам.
Как видим, это не сложный процесс, но не следует заблуждаться, что это легко. Томас Эдисон говорил, что солнечные лучи могут прожечь дыру, если они сосредоточены в одну точку – концентрация усилий в нужном направлении могут привести к невероятным результатам.
К заключению. До тех пор, пока компания гарантирует, что будет следовать своим обещаниям клиентам, но обещаемые сроки выполнения те же самые или немного короче, чем у конкурентов. Но сколько непосредственного времени необходимо для производства стола? Может быть, улучшив процессы управления производством, можно предложить гораздо более быстрый срок выполнения за более высокую цену? Однако это тема другой статьи.
+60
Александр Ложников
Нач. отдела, зам. руководителя, Омск
