Почему найти подходящего человека для работы так тяжело?

Как часто вы думали о том или ином сотруднике: «Он не подходит для этой работы. Я знаю, что технически он может с ней справиться. Но я не могу остановить свой выбор на нем. Я уверен, он не тот человек»? Оценить способности сложная задача. «Я уверена, - пишет в своей колонке ДжейТи О'Доннел, основатель и руководитель CareerHMO.com, - что если вам приходилось руководить людьми или нанимать сотрудников, вы задавались вопросом «Почему найти подходящего человека для работы так тяжело?».

карьера

Ответ в том, что навыков и опыта недостаточно. В теории нам необходимо просто составить перечень умений потенциального кандидата и описать опыт, необходимый для работы, которую мы собираемся ему предложить. И тогда мы найдем того, кто нам нужен. Но на самом деле мы так не делаем. После нескольких лет работы в HR и рекрутинге О'Доннел поняла, что кандидатов нанимают по трем критериям — перечисление в порядке значимости:

1) Характер — стиль общения в работе.

2) Способности — способность выполнять работу именно так, как это необходимо компании.

3) Опыт навыки и знания, необходимые для выполнения работы.

Почему? Во-первых, вам предстоит работать с этим человеком весь день. И если его характер вам не нравится или неприятен, вы сами перестанете получать удовольствие от работы. Дальше, если вам нравится человек, но вы понимаете, что он не будет выполнять работу согласно требованиям компании, то это создаст напряжение для вас и ваших коллег. Каждый из нас может вспомнить по своему опыту коллегу, у которого были способности и опыт, но он настолько не вписывался в коллектив по характеру и приемам своей работы, что это вело к потерям продуктивности. Или, что еще хуже, вынуждало увольняться хороших сотрудников.

Вы слышали когда-нибудь выражение «не вписался в корпоративную культуру»? Это как раз о несовпадении характера и способностей тому, что принято в компании. Решение: Используйте типы людей, чтобы понять, какой именно сотрудник вам нужен.

После нескольких лет изучения проблемы О'Доннел поняла, что, когда мы говорим о талантах, проблема лежит в том, чтобы найти с ними общий язык. Если бы мы могли найти уникальную комбинацию характера и способностей, необходимых для конкретной работы, мы смогли бы помочь руководителям, сотрудникам, рекрутерам прийти к общему пониманию. В результате О'Доннел создала своего рода матрицу, The Career Decoder, то есть набор инструментов, помогающих определить восемь наиболее распространенных типов сотрудников, которые необходимы в каждой компании. Вот эти восемь типов: педагог, исследователь, наставник, оптимизатор, воин, коммуникатор, созидатель, визионер.

Тестирование кандидата должно начинаться с простой онлайн анкеты, которая поможет определить его первостепенные качества. Каждому из нас присущи все восемь качеств как части нашей профессиональной ДНК, но обычно три или четыре черты выражены наиболее ярко. Наши уникальные комбинации характера и способностей помогают нам чувствовать себя более удовлетворенными, когда на работе мы совершаем определенные действия. Когда нам нравится то, что мы делаем, и когда мы задействуем свои наилучшие способности, мы чувствуем больше радости от работы. Более того, когда мы знаем, что организация ценит наши таланты, мы осознаем значимость того, что делаем. Как следствие — чувствуем себя более уверенно в отношениях с работодателем. Если коротко: мы знаем, что мы — тот самый человек, мы на своем месте. И все выигрывают!

Теперь, когда мы лучше знаем способности кандидата, мы можем понять, нужен ли он нашей команде, и если да — то в какой роли, чтобы мы все вместе пришли к успеху.

Пример неудачного опыта, когда сотрудник оказался визионером.

Несколько лет назад О'Доннел работала с менеджером, который нанял молодого человека в команду и называл его не иначе как «вундеркинд». Они познакомились на одной из профессиональных встреч, и тогда менеджер был поражен тем, как молодой человек разбирается в отрасли и нарабатывании и поддержании клиентской базы. Его ключевым качеством было визионерство. Менеджер с уверенностью пригласил его в команду в надежде, что он улучшит все процессы. В отделе были проблемы с обслуживанием клиентов. Босс был уверен, что видение молодого человека и его энтузиазм помогут решить проблемы. Он ошибся. Через два месяца было очевидно, что вундеркинд фонтанировал идеями и мог их ясно сформулировать, но не мог воплощать на практике. На самом деле, его пугала необходимость организовывать что-то, вникать в детали, управлять задачами, сроками. В команде нужен был человек с функциями оптимизатора, а молодой человек был дальше от этого, чем кто бы то ни было. Он уволился спустя месяц и внес хаос в команду: за ним ушли еще два ключевых сотрудника. Если бы руководитель знал раньше о типах работников, он знал бы, с какими сильными сторонами ему необходимы сотрудники для задач его компании, и избежал многих разочарований.

Перевела с английского Ирина Силачева, Executive.ru

По материалам: inc.com

Расскажите коллегам:
Комментарии
Участники дискуссии: Владимир Локтионов, Ксения Шмелева
Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

перевод с английского ни о чем, согласна

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.