Мнений бывает два: мое и неправильное!
Тренинг продаж. В паре работают «продавец» и «покупатель». Задача «продавца» – продать товар клиенту, не особо мотивированному покупать хоть что-то – успешно реализована, условные деньги уплачены, продукт куплен. В обратной связи «покупатель», в жизни работающий директором по продажам, говорит «продавцу», что тот все делал в корне неправильно, и что у них в компании от покупателей, явно настроенных на отказ, сразу избавляются, а не дотаскивают до победного завершения сделки. И этот способ позволяет сэкономить время для мотивированных клиентов и выполнить и перевыполнить поставленный план. И вообще, ерунда какая-то, а не тренинг… Кто бы, как говорится, спорил…
Вопрос в другом. В наличии жесткой «системы координат» личности, мешающей ему увидеть проблемную ситуацию со стороны, сформировать новый алгоритм действий, формировать новый опыт, а в итоге мешающей становиться и быть настоящем профессионалом. И еще вопрос в том, что руководителю делать с этой «системой», чтобы максимально раскрыть потенциал сотрудника, повысить эффективность его деятельности?
Как же выглядит эта «система координат»?
В 1950-х годах американский ученый Джордж Келли сформулировал теорию личностных конструктов, которая объясняла способ организации восприятия мира человеком. Согласно этой теории, человек обладает ограниченным набором мыслительных шаблонов (конструктов), с помощью которых он конструирует окружающий мир и прогнозирует будущие события. При этом события, объективно не вписывающиеся в рамки имеющихся шаблонов и не встречавшиеся в опыте человека раньше, старательно втискиваются в уже существующие структуры, подвергаясь искажениям, или же совершенно отвергаются.
Образно говоря, конструкты представляют собой «очки» на носу у человека (зеленые, розовые, черные, в прожилку и крапинку), которые опосредуют восприятие мира. Если очки зеленые, то город будет Изумрудным, если в крапинку, то город будет всегда Дождлив, если желтые – то Солнечным, а если цветные – то Разноцветным.
Конструктов у человека всегда ограниченное количество. В жизни мы употребляем совсем небольшое их число. Для диагностики собственных конструктов проведите небольшой эксперимент: выпишите на листе имена нескольких сотрудников вашей организации (например, бухгалтера, заместителя директора, менеджера по продажам, грузчика, логиста), всего пять-шесть человек. Затем под каждым именем напишите прилагательные, которые описывают этого человека. Можно писать не только профессиональные характеристики, можно все подряд. Повторять прилагательные можно. Всего количество слов в описании не ограничено. Пишите, сколько получится.
Затем посчитайте количество прилагательных, которые встречаются несколько раз в описании разных людей. Сколько их? Больше 10? Это получился перечень наиболее часто употребляемых и наиболее значимых для вас конструктов. Именно эти качества являются важными для вас при оценке других людей. И именно они отличают ваше восприятие от восприятия вашего сотрудника. Подумайте, как эти прилагательные описывают вас самого? Насколько они отражают ваши собственные характеристики?
Посчитайте остальные прилагательные. Сколько всего получилось? Получилось ли больше 20? Это и есть перечень качеств, которыми вы описываете окружающих людей. В сложных ситуациях этого перечня начинает отчаянно не хватать. Однако наше восприятие устроено так, что оно стремится уложить новую информацию в уже имеющуюся систему. Восприятие действует по принципу ложа разбойника Прокруста: не входишь в заданные бандитом параметры, хряп топориком по ногам – ног нет, и размер сразу стал подходящим.
Примером действия конструктов в профессиональной жизни может служить сопротивление изменениям в организации. Жили-жили на окладе, никого не трогали. Изменилась система мотивации, работать теперь нужно за процент. А сложившегося, стабильного и, следовательно, безопасного (!) конструкта, не тревожащего имеющуюся картину мира и утверждающего, что с новой системой поощрения жить станет лучше и веселее, просто нет. И все, возникает ощущение нестабильности, потери безопасности, тревоги и неуверенности в завтрашнем дне. Нововведение воспринимается «в штыки».
Отсюда важное следствие: система конструктов призвана обеспечивать ощущение стабильности, безопасности и предсказуемости мира. И любые изменения в ней происходят очень медленно и с большой осторожностью. Раз нацепив «очки», мы очень неохотно расстаемся с ними, с трудом меняем диоптрии или форму оправы.
Мир должен быть стабилен. Любые изменения в нем сначала отражаются на «форме очков», а уж затем в сознании человека. Прежде чем начать воспринимать ультрафиолетовый диапазон, нужно встроить в «очки» соответствующую функцию – конструкт, преобразующий ультрафиолетовые лучи в привычный спектр.
И здесь появляется второй вопрос – вопрос действий. Работать с конструктами человека (читайте, сотрудника) можно в двух направлениях:
1. Преобразовывать имеющиеся «очки»-шаблоны.
2. Формировать новые установки.
Преобразование имеющихся шаблонов связано с их обнаружением и движением от одного полюса конструкта к другому.
Диагностировать набор установок можно, если прислушиваться к речи подчиненных, услышать слова, которые они используют для описания ситуации. И использовать для контраргументации и обоснования своей позиции, а также для постановки новых задач, формированию новых целей и перспектив деятельности.
Важным свойством конструктов является их полярность. Например: «добрый – злой», «правильный – неправильный», «сытый – голодный», «веселый – грустный». И если в восприятии сотрудника ситуация «опасная», «безнадежная», «непонятная» и «злая», то используя эти конструкты для объяснения, вы сможете преобразовать ее в «безопасную», «перспективную», «ясную» и «добрую».
Формирование новых конструктов достигается путем обучения. Попадая в новую среду (например, на тренинг), сотрудник оказывается в ситуациях, решить которые невозможно, если опираться только на старые алгоритмы поведения. Хочешь или нет, приходится выходить за рамки имеющейся системы и смотреть на ситуацию по-другому, с иного ракурса. Новая проблемная ситуация (и что очень важно, неоднократно повторяющаяся) дестабилизирует устоявшиеся представления, приводит к актуализации творческой способности и формированию новых, более широких и пластичных конструктов, которые впоследствии будут применяться для решения профессиональных задач. Атмосфера тренинга снимает обязательное в таких случаях напряжение, неуверенность и чувство тревоги. Системность и постоянство обучения позволяет планомерно и методично расшатать старые алгоритмы и сформировать новые. Образно говоря, старый черно-белый телевизор становится сначала цветным, а потом и 3D. Диапазон восприятия и, следовательно, алгоритмов поведения расширяется, увеличивая профессиональную эффективность человека.
Подытоживая сказанное, хочу отметить, что система конструктов является важным психологическим механизмом, опосредующим наше восприятие мира и сильно влияющим на наши способы поведения. Знание того, как устроена система конструктов другого человека, позволяет не только управлять им, но понимать его и, в конечном счете, строить более человечные и успешные отношения. Как говорили в известном фильме: «Счастье – это когда тебя понимают».
Если статья была полезной для вас, у вас появились вопросы или возражения, пожелания и замечания, пожалуйста, присылайте, я буду рада обсуждению.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 30 марта 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Источник изображений: Фотобанк Фотодженика
Главное, вовремя ответить. :)
Прошу прощения за долгий отклик, не заходила на портал.
Евгений Корнев: Ирина Лаптева и Ирина Розанова даже не 4 разных человека как в известном анектоде. Это я одна. Женщины иногда меняют фамилию. :) По семейным обстоятельствам. :)
Сергей Норкин:
Да, так. Если нужно, попробую подобрать более точный образ.
Коллеги, ну что могу сказать.
Статья лично для меня Америки не открыла. Господин Келли на твердую троечку изучил труды академиков, основателей нейрофизиологии, Павлова и Бестерева. Затем надергал из их трудов самые интересные, на его взгляд, методики и, сдобрив традиционным американским пафосом, выдал на рынок. В 50-х годах прошлого века... правда почему-то никто не задумался о том, что основы нейрофизиологии Павлов и Бехтерев заложили во второй половине 19 века, лет так за 40 до рождения товарища Келли. А жаль, что не задумались. Но, друзья мои драгоценные, могу вам сказать, что серьезный объем трудов упомянутых мной академиков до сих пор находится в спецхранилищах под грифом ''совершенно секретно'' и далеко не все специалисты с допуском по форме 1 имеют возможность изучать их.
Теперь по статье. Шаблонность мышления - это очевидная вещь, имеющая рефлекторный механизм формирования. В детстве человек хватается за утюг и обжигается. Верещит! Больно же, блин!!! Чуть постарше становится, а пытливый ум все не унимается. И снова утюг и ожог и снова... Больно же, блин, мать твою! В третий раз, уже взрослым, уже не хватается за утюг. Понимает, что ''Больно же, блин '' продолжится такими словами, что потом стыдно будет (кстати, тоже шаблон). У Виталия Бианки есть такой рассказ ''Барсучок''. Там очень ярко описан механизм формирования рефлекса. За попытку выпрыгнуть за шаблоны, которые задает и эта статья +1 Виталию Катранжи.
Вообще сама тема... сломать... манипулятивная какая-то. Ломать-то зачем? Ну вытащили человека из комфорта, сломали... А дальше? Как вариант - заявление на стол и хороший работник ушел, мотивируя свой поступок невыносимостью условий труда. Отличный результат и большое спасибо от конкурентов, которым давно нужен специалист!!! А вот проникнуть во внутренний мир человека, понять его систему ценностей, его образ мышления... и замотивировать на саморазвитие в нужном векторе - вот это задачка 5 уровня сложности. Под силу очень немногим, я бы сказал - единицам. Но если человек решает такие задачи, то у компании есть все шансы сделать взрыв на рынке.
Простите, что немного резковато, коллеги.
С уважением ко всем вам, искренне ваш Павел В. Володин.
Павел.
Увы, но вынужден с вами в корне не согласиться.
''В схеме отношений Руководитель-Подчиненные эта задачка решается далеко не единицами'' - за 20 лет я встречал только 2-х людей, которые эту решили. Все остальные думали, что решили. Решить и думать что решить, как вы понимаете, не одно и тоже. Но, скажу честно, 1 человек в десятилетие... как-то маловато. Вы описали решение задачи как-то в лоб. И вы правы, если ее решать в лоб, то результат вполне прогнозируем. И вы его описали. Я же предлагаю посмотреть на ситуацию с точки зрения решения управленческого противоречия руководителя. Мне надо выспросить у сотрудника все и узнать содержимое головы каждого сотрудника, чтобы эффективно им управлять и, одновременно с этим,мне не надо расспрашивать сотрудника, чтобы у него не было чувства дискомфорта, зажатости. Надо и не надо сделать одновременно.
Внимание к сотрудникам. - Согласен с тем, что оно должно быть. Но вопрос остается каким оно должно быть? Внимание в понимании руководителя и внимание в понимании подчиненного - совсем не одно и то же. Сколько конфликтов рождается из-за разницы в понимании... Не счесть.
Повышение отраслевой компетенции и лидерских качеств. - А надо ли? А что делать в ситуациях, когда руководитель - один человек, а лидер команды - другой? Будем развивать руководителя, получим конфликт.
Всегда вежливость. - Да, если сотрудники вменяемы, то да. Но исключения вполне даже возможны.
Далее по ситуации... Вот тут 100% за, за и только за.
)))
Уважаемый автор в своей статье допустил несколько принципиальных ошибок:
- Первое, оперся на теорию, которая не имеет статистики по решению конкретных творческих задач, то есть проще говоря автор придумал теорию (и при этом не приводит первоисточников) и затем всю жизнь пытался разработать прикладной аспект... Пример обратного подхода, все работающие теории выведены на фактах, которые накапливались и обобщались десятки лет и десятки тысяч экспериментов : ТРИЗ, научная организация труда Тейлора, СПИН...
- Слишком психологизирован подход к решение бизнес-задач через личность, а не через метод. Все люди разные, но занимаясь однотипной деятельностью совершают одни и те же ТИПОВЫЕ ошибки, независимо от типа личности. Здесь на первый план выходит постановка специализированных навыков необходимых для решения прикладных задач.
- Автор описывает проблему ОДНО-модельности поведения. Одной модели поведения/приема для успешной деятельности, в современном обществе, явно недостаточно.
- Очень упрощенно автор говорит о изменении / формировании новой доминанты по Ухтомкому, правда ни как не описывает, а КАК это сделать.