Негативная мотивация: кому нужен «кнут»?

Карина Хутаева

Откуда появляется негативная мотивация?

Трудовым Кодексом РФ (ст.192 о дисциплинарных взысканиях) предусмотрено всего три меры наказания для сотрудников: замечание, выговор и увольнение. Штрафы на работе не предусмотрены Трудовым Кодексом. Вынесение замечаний и выговоров сопряжено с множеством формальностей. Во-первых, работника нужно оповестить об этом в письменной форме. Во-вторых, дождаться его объяснительной – дело затягивается на недели. Такой инструмент становится неэффективным, поскольку, с одной стороны, никак не «бьет по карману» сотрудника, а с другой, усложняет процесс дисциплинарного взыскания увеличением документооборота. Что же касается увольнений, то, учитывая нынешние тенденции на рынке труда, – это последний шаг, на который может пойти работодатель.

штраф

Мотивация определяется как деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач. Соответственно, позитивная материальная мотивация – это разного рода денежные поощрения. За хорошую работу могут платить премии. За плохую премий могут лишать – вот так и появляется «на свет» негативная материальная мотивация. Причем лишать можно не всей надбавки сразу, а вычитать из нее суммы по частям, в зависимости от количества нарушений. В большинстве случаев именно так и возникает система штрафов.

Для кого эффективны штрафы?

Нужно иметь в виду, что разные люди относятся к штрафам по-разному. Для одних он действительно может стать стимулом к улучшению качества работы, других, напротив, скорее демотивирует. Для анализа эффективности штрафов в отношении персонала, можно выделить несколько психологических факторов. Но, в данной статье, я ставлю своей задачей рассмотреть всего два психологических аспекта, на мой взгляд, напрямую связанных с эффективностью негативной мотивации.

  • Первый – это стремление к достижению успехов или избеганию неудач.
  • Второй – внешний или внутренний локус контроля.

Остановлюсь подробнее на каждом.

Большую роль в объяснении влияния мотивации на эффективность работы играют исследования мотивации достижения успехов. Мотивация достижения успехов проявляется в стремлении выполнить работу на высоком уровне качества везде, где имеется возможность проявить творчество, мастерство и способности. От развития этого мотива в решающей мере зависит то, чего в конечном итоге достигает в своей жизни человек, в том числе в карьере. Мотивация достижений обуславливает позитивное отношение к профессии, менее выраженную тревожность, эффективную психическую адаптацию.

Проблема мотивации достижения успеха стала активно разрабатываться с середины 1970-х годов, и первые исследования касались лишь ее отдельных аспектов. Учеными экспериментально было выявлено, что с основными тенденциями мотивации достижения (стремление к успеху или избегание неудач) связаны различные поведенческие стратегии. Так, при преобладании мотива достижения успеха в поведении человека отсутствует выраженная тревога по поводу возможных неудач, и наблюдается стремление к деятельности в ситуациях, исход которых не может быть заранее определен и зависит от индивидуальных способностей. Для людей с преобладающим мотивом избегания неудачи характерен выбор деятельности, результат которой в меньшей мере зависит от индивидуальных способностей, для них также характерна выраженная тревога в связи с возможными неудачами, и потребность избежать ситуации, исход которой представляется неопределенным.

Проиллюстрировать эти два ведущих мотива можно следующим образом. Представьте себе, что у двух людей есть выбор опоздать на работу. Сотрудник, у которого выражен мотив достижения успеха, если будет опаздывать, то готов за свой выбор платить штраф, и, скорее всего, будет воспринимать свое опоздание как свободный выбор, за который он готов заплатить. Сотрудник с выраженным стремлением к избеганию неудач будет стараться следовать всем внутренним правилам и не допускать ошибок, чтобы не быть оштрафованным. Для такого типа важнее сохранить спокойствие и «не выделяться», чем заплатить за свой выбор. Первый ориентирован на достижения и воспримет свое опоздание как определенную степень свободы, второй ориентирован на избегание неудач, и для него штраф станет той самой неудачей, которую он постарается всеми силами избежать.

Из вышесказанного следует, что наличие негативной мотивации будет, скорее всего, более эффективно действовать на людей с выраженным мотивом избегания неудач. Для сотрудника с выраженным мотивом достижения успеха негативная мотивация скорее станет демотиватором. Для такого сотрудника более эффективна позитивная материальная и нематериальная стимуляция, потому что в этом случае он будет стараться достигать тех вершин, которые для него обозначает компания.

Второй психологический аспект – это локус контроля. Понятие «локус контроля», введенное в психологию в середине 1960-х годов, описывает некоторое обобщенное представление человека о том, что является причиной событий его жизни и кто несет за них ответственность. Понятие локус контроля (лат. locus место, местоположение + франц. controle проверка) обозначает качество, характеризующее склонность человека приписывать ответственность за результаты своей деятельности внешним силам (экстернальный, внешний локус контроля), либо собственным способностям и усилиям (интернальный, внутренний локус контроля).

Локус контроля является двухполюсной характеристикой: на одном полюсе находятся интерналы, на другом – экстерналы. У каждого человека есть свое место на этой шкале – интерналы имеют внутренний локус контроля, экстерналы – внешний.

Интернальная личность оценивает все происходящие с нею значимые события как результат ее собственной деятельности. Интернал считает, что может влиять на события своей жизни, управлять ими и, следовательно, нести ответственность за них и за свою жизнь в целом. Экстернальная личность, наоборот, интерпретирует все происходящие в ее жизни события как зависящие не от нее, а от каких-то других сил (бога, других людей, судьбы). Поскольку экстернал не чувствует себя способным как-либо влиять на свою жизнь, контролировать развитие событий, он снимает с себя всякую ответственность за все происходящее с ним.

Между интеральными и экстернальными личностями есть и другие отличия, которые могут оказаться существенными с точки зрения их профессиональной деятельности. Так, к примеру, экстерналы характеризуются большей конформностью, подверженностью манипуляциям, они более уступчивы и чувствительны к мнению и оценкам других. В целом, они оказываются хорошими исполнителями, эффективно работающими под контролем других людей. Интерналы, наоборот, продуктивнее трудятся не в команде, а в одиночестве. Они более активны в поиске информации. Кроме того, интернальные личности лучше справляются с работой, требующей проявления инициативы. Они более решительны, уверены в себе, принципиальны в межличностных отношениях, не боятся рисковать. Исследования показывают, что интернальные руководители – более успешны.

Интернальные и экстернальные личности различаются и другими особенностями, например, самооценкой. Люди с интернальным локусом контроля думают о себе как о добрых, общительных, дружелюбных, решительных, невозмутимых, честных, самостоятельных личностях. А люди с экстернальным локусом контроля считают себя несамостоятельными, раздражительными, зависимыми, эгоистичными, нерешительными, неуверенными в себе, враждебными окружению. Известно также, что интерналы больше заботятся о своем здоровье, у них реже бывают психологические проблемы.

Исследования и наблюдения психологов показывает, что «экстерналы» скорее всего, будут выбирать профессию, где не нужно брать ответственность на себя и принимать самостоятельные решения, а следовать лишь инструкциям. Это рабочие, продавцы, секретари и все те многочисленные профессии, которые не требуют от человека ответственных решений. «Интерналы» будут стремиться выбирать профессии с большей ответственностью, так как они готовы ее брать на себя. Это те люди, которым нравится самостоятельная и ответственная работа, с возможностью принятия решений и управления ситуацией. Это менеджеры среднего и высшего звена, управленцы, директора, а также профессии, где человек работает в одиночку, например, индивидуальный предприниматель, писатель, художник, тренер и другие.

Итого, можно предположить, что система штрафов будет эффективней для «экстерналов», как для сотрудников менее ответственных и привыкших быть контролируемыми. Для «интерналов» контроль извне излишен, так как они сами осуществляют его, и штрафы могут вызывать у такого сотрудника чувство негодования или чувство унижения.

Существует масса методик, дающих возможность определить личностные качества будущего сотрудника, включая методики на определение стремления к успеху/ избегание неудач и методики, определяющие внешний/внутренний локус контроля. Таким образом, определив личностные характеристики наших сотрудников, мы можем применять штрафы и поощрения, главное не забывать об основных правилах мотивации персонала.

Общие правила материальной мотивации

  • Сделайте систему материальной стимуляции понятной и ясной, а также доступной в информационном плане.
  • Распространяйте информацию о поощрениях (штрафах) в коллективе.
  • Поощряйте (штрафуйте) сразу же после оценки результата.
  • Поощряйте (штрафуйте) повышением или снижением премии, а не заработной платы.
  • Не превращайте премирование в «рутину», скрытую зарплату.
  • Используйте нематериальную мотивацию, когда не хватает средств на значительное денежное поощрение или наказание.
  • Поощрения и штрафы теряют свою эффективность, если используются слишком часто.
  • Учитывайте при материальном стимулировании психологию работника, историю его развития и национальные особенности.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 21 октября 2008 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник фото: zagranmama.com

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Карина, все это описательно и не более того...Думается, что принимая на работу персонал, руководитель должен задумываться не о том, какие штрафы он может применить к данному сотруднику, а как воспитать из него профи, если, конечно, таким не является...

HR-директор, Москва

Штраф в контексте управления сотрудниками - очень 'русский' подход. Как правило является следсвием отсутсвия управленческой культуры и опыта. ;)

Председатель совета директоров, Германия

... скорее низкой общей культуры. Как в криминалогии: почему человек не совершает преступление?...из страха понести наказание.К сожалению, 'страх понести наказание' для многих является мотивацией к хорошему труду.В настоящее время штраф не 'очень 'русский' подход', а скорее 'хорошо забытое старое'.

IT-менеджер, Москва

Очень понравилась статья, хорошо написана, спасибо!

Генеральный директор, Казань

Господа, ну что Вы так сразу накинулись на штрафы?! Ведь если посмотреть внимательно, то большАя часть сотрудников наших компаний - это люди с преобладанием мотивации 'Избегание', вместо «Достижение». То есть, когда возникает дилемма: проявить инициативу или не рыпаться, не малое количество сотрудников выберут второй вариант. Не сомневайтесь, именно так. Мы проводили данное исследование в нескольких разнородных компаниях. На поверку об инициативности говорят многие, а вот в своих поступках часто демонстрируют иное. Опасаются совершить ошибку и навлечь на себя гнев руководства. Так вот для 'слишком боязливых и нерешительных' кнут может стать реальным инструментом мотивации. То есть 'ничегонеделание' будет караться более жестко, чем, например, ситуация, когда работник старался, но не смог достичь плановых показателей. - Будет продолжать стараться - достигнет.Боязнь штрафа за недостижение каких-либо показателей подталкивает таких людей, образно говоря, в спину. Выдающихся результатов добиться от сотрудников данного рода маловероятно, но важно не дать им чувствовать себя комфортно на задних рубежах. Кто-то, вероятно, здесь может мне возразить: а зачем держать у себя таких работников? Согласен. Но много ли компаний могут себе позволить формировать свой штат исключительно из звезд? Такие специалисты, как правило, довольно мобильны в плане развития своей профессиональной карьеры. А стабильность кадрового состава - важная составляющая успешного бизнеса. Так что без компромиссов тут не обойтись. ;)

Консультант, Екатеринбург

Добрый день! Вы не рассматривали такую мотивацию: определяется оклад, из которго например 4 тыс. гарантированно выплачивается все остальное надо заработать, например выполнить какие либо цели, где каждая цель стоит определенную сумму. У нас в компании именно такая мотивация и существует.

Аналитик, Липецк

Штрафы - самый мощный способ де-активации сотрудников и повышения их 'текучести'. Хотите - верьте, хотите - нет...Ни один толковый специалист не будет работать из по палки.Очень 'умным' руководителям имеет смысл изучить основы Этологии. (А это, простите, для работы с животными, а не людьми.)Начальник, видящий 'винтики' вместо людей - обречен. Рано или поздно.

Коммерческий директор, Москва

У меня знакомая барышня есть....Такая затейница, я скажу....Вот ей тоже кнут...ну, не то, что бы нужен.....Но вот слово 'мотивация'.... Поймет ли, согласится ли... :)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Сергей Шакирзянов пишет:Но вот слово 'мотивация'.... Поймет ли, согласится ли..
Ну от чего ж не согласиться? Выходные впереди, хорошее настроение должно у барышни быть.Предлагайте, не сумлевайтесь :D :D
Директор по логистике, Москва

Если возникла необходимость штрафов, значит в самой организации что-то надломилось.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.