От экономиста до главы бизнеса

Executive.ru: Первый вопрос – как вы пришли в финансовую отрасль?

Анастасия Зотеева: Я думаю, что у большинства людей, которые добиваются успеха – за исключением, может быть, Мерилин Монро, которая всю жизнь мечтала быть актрисой, – все получается случайно. И у меня тоже все получилось случайно. Я закончила факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ и уехала в Швецию, в Институт экономики стран Восточной Европы, где познакомилась с известным шведским экономистом, советником премьера по экономическим вопросам Андерсом Ослундом. В то время строилась новая, рыночная система экономического обеспечения России, и Борис Федоров, который тогда был министром финансов, организовал группу советников, иностранных экспертов. Благодаря знакомству с Андерсом, который входил в эту группу, я также приняла участие в этой работе как специалист, занимающийся сугубо математической статистикой, прикладной экономикой и т. д. Руководил группой американец, жена которого возглавляла отдел пластиковых карт в «Диалог-банке». Она набирала команду, и меня порекомендовали как исключительно перспективную молодую барышню, которая может помочь в деле становления этого бизнеса в России. Так я и оказалась в финансовой среде.

Биографическая справка:

Анастасия Зотеева родилась в 1970 году. В 1992 году окончила факультет вычислительной математики и кибернетики Московского государственного университета им. Ломоносова. Прошла обучение в Институте экономики стран Восточной Европы (Стокгольм). С 1993 года – старший специалист отдела пластиковых карт «Диалог-банка». С 1996 года занимала руководящие должности в Brunswick UBS Warburg, банке «Зенит», инвестбанке «Ренессанс Капитал». С 2000 года работала в управляющей компании «НИКойл» в должности начальника управления по работе с клиентами. С 2001 года – главный исполнительный директор Финансовой корпорации «НИКойл» (сегодня – «УРАЛСИБ»), генеральный директор управляющей компании «НИКойл». С 2005 года отвечает за руководство всем розничным бизнесом ФК «УРАЛСИБ» (банки, страховая группа, инвестиционный бизнес), а также за формирование на их основе Финансового супермаркета.

Увлечения и хобби: путешествия, коллекционирование оригинальных фигурок и изображений кошек.

Executive: Трудно ли было учиться, обживаться в новой для вас роли?

А.З.: Учиться было трудно в университете: там были физика, математика, статистика и так далее. А бизнес – это, скорее, игра, и есть определенные правила, которые быстро заучиваются. А потом все решают твое творчество, креативность, твой интерес. Никакого специального образования, скажем, по карточному бизнесу, у меня не было и нет до сих пор. Хотя сейчас я вернулась к этой же теме на новом уровне и руковожу, в том числе и карточным бизнесом в Финансовой корпорации «УРАЛСИБ».

Executive: Каковы для вас «основные правила» бизнеса, о которых вы упомянули? Какими они были ко времени вашего прихода в «Диалог-банк»?

А.З.: Прежде всего, были некие параметры, заданные не нами: например, требования Visa и MasterCard . Остальное надо было создавать самим. И правила для нас оказались такими: что ты придумал, то ты и будешь продавать. Особого выбора не было - мы не обладали ни инфраструктурой, ни отлаженной технологией, ни даже адекватным продуктом. Но зато было желание зарабатывать деньги и развиваться. Мой тогдашний руководитель была очень творческим человеком, обладающим заводным, взрывным характером. Так что мы работали по ночам, постоянно устраивали «мозговые штурмы». Для одного из продуктов, которые я придумала, я сама рисовала в Exсel платежки, сама писала компьютерную программу, с помощью которой велось управление продуктом «Перевод средств с карточного счета на другой счет». И так получается, что эти «правила игры» сопровождают меня всю жизнь: даже в ФК «УРАЛСИБ» - крупной, состоявшейся структуре федерального масштаба - постоянно приходится придумывать что-то новое, чтобы затем это новое продавать.

Executive: А если сравнить два типа лидеров: строителей, которым интересно «поднимать» бизнес с нуля, и системных менеджеров, которые заботятся о повторяемости достижений, «простраивают» бизнес, – с кем вы себя ассоциируете?

А.З.: Я не вижу большого противоречия: один строит, другой развивает, но творческая суть одна. Правда, «менеджеров-строителей» меньше, и ценятся они выше. Когда ты вступаешь в любой бизнес, который еще не сформировался окончательно, надо принимать нестандартные решения. Приходится работать «на темной полянке» или даже прорубать свою просеку. После тебя приходят люди, занимающиеся регулярным менеджментом, принципы которого вырабатывались десятилетиями и даже столетиями. Во множестве учебников изложен порядок такой работы: есть поставленная задача, под нее пишется оперативный план, для него существует план контроля и так далее. Оперативный, линейный менеджмент более зарегламентирован, чем проектный. Все-таки, думаю, что я, скорее, «строитель».

Executive: Не с этим ли связано то, что до «УРАЛСИБа» вы меняли место работы в среднем раз в два года? Проект окончен – и вы беретесь за новый?

А.З.: Не только в этом дело: была и пара ошибок, от которых никто не застрахован, в некоторых местах я просто не приживалась. Основу, конечно, составляли именно новые проекты: сначала – в «Диалог-банке», затем – в Brunswick UBS. Это была исключительная компания, идеально подходившая мне корпоративная культура, но место, которое я занимала, было совершенно «не моим». Здесь я тоже участвовала в создании системы, но системы back-office. Я выполнила свою задачу, но дальше стало неинтересно. Хотелось другого – бизнеса, клиентов, денег. Это было сумасшедшее время, 96-й год, когда казалось, что вокруг тебя летают огромные, многомиллионные сделки, и в эту пору невозможно думать о тонкостях или просчитывать, как сокращать издержки. Время горящих глаз.

Executive: Какова же она, среда, которая вам нравится?

А.З.: Мне нравится строить. Нравится приходить в бизнес, который требует рывка, развития. И после этого переходить на новое место, может быть, даже не до конца завершив стройку. Например, в «УРАЛСИБе» я приступала к проекту, он сдвигался с мертвой точки, появлялся какой-то задел – и я переходила на следующий участок. Наверное, я очень жадная до людей, отношений, информации, до чего-то нового. Мне необходимо чувство полета.

Executive: Но кажется, что сейчас в бизнесе оптимизм первооткрывателей постепенно уступает опыту и осторожности в духе старых капитанов?

А.З.: Да, это правда. Если ты хочешь двигаться и развиваться, приходится встраиваться в окружающие тебя правила и условия. И надо очень серьезно работать над собой: иногда хочется прыгнуть выше головы, а следует хватать себя за ноги и останавливать. Приходится отстраняться от ситуации, оценивать ее, как положено независимому эксперту. Но я органично это воспринимаю: я тоже расту и взрослею, мне не 23 года, как было, когда я пришла в «Диалог», и не 26, как в Brunswick’e. Так что появились взвешенность, осторожность и мудрость, если хотите.

Executive: Вернемся к самому началу вашей карьеры: вы получили полномочия и подчиненных, стали менеджером. Как вы прошли этот Рубикон?

А.З.: Это случилось практически сразу после моего прихода в «Диалог-банк», в 1993 году. Прошло три месяца испытательного срока, и мне, в силу навыков и характера, отдали клиентское направление и продажи. У меня появилась группа из трех человек. А задание было сложным: продавать продукт - кредитные карточки, которые можно было использовать только внутри страны. Появилась первая стратегия продаж, первый опыт. Но эмоционально я не оценивала этот этап как «переход в менеджеры»: я просто летела вперед по бурной реке. Это было очень радостное время: мы были очень молоды, эмоциональны, амбициозны, и некоторые препятствия, которые сейчас могли бы испугать, тогда проходили насквозь. Ты не успевал понять, что это может быть страшно.

Была такая история: одним из наших клиентов была крупнейшая компания (не будем называть имен), в которой, разумеется, отлично знали, что такое международные карточки. И я приехала к ним, вся из себя звездная и молодая, и стала рассказывать, как им будет хорошо, когда они начнут пользоваться нашей карточкой. Передо мной – аудитория менеджеров, уже в то время опытных и профессиональных, настроенных крайне скептически. Но, видимо, мой задор пробил эту стену, и все удалось. Еще одна составляющая комфортной для меня среды сегодня – это ребята и девчонки, в которых я узнаю себя тогда. Мне очень нравится видеть, как они взрослеют, учатся, становятся профессионалами. И при этом у них не перестают гореть глаза – им нравится то, что они делают, и они не боятся сложностей. Это огромное удовольствие для любого менеджера, когда твоя команда растет вместе с тобой.

Executive: Вы руководствуетесь теми же критериями, когда смотрите новых людей, берете их на работу?

А.З.: Работать можно со всеми. Нельзя сказать, что я предпочитаю, например, светлые волосы и зеленые глаза, людей, которые хорошо говорят по-английски или по-японски. Для меня, в первую очередь, важен позитивный настрой, при котором человек готов учиться, договариваться, смотреть вокруг и меняться сам. Все остальное приложится: и профессиональные качества, и коммуникативные навыки. Всему можно научить. Но позитивному настрою, некой «искре в бизнесе» – не научиться. Мне кажется, что любой по складу человек может справиться с определенной должностью. Но человеку с талантами бухгалтера не стоит браться за блок развития бизнеса, а от «сейлза» трудно добиться результата в back-office. Если бы изобретение пороха поручили тому, кто всю жизнь складывает цифры, мы бы, наверное, до сих пор стреляли при помощи лука и стрел.

Executive: Расскажите, как вы прошли кризис 98-го года? Для любого финансиста эта дата является определяющей.

А.З.: Как ни удивительно, но кризис 98-го года я встретила совсем не в финансовой компании. Было такое время, когда после неудачи в одном банке, с командой которого мы находились в полном противоходе, я решила отставить в сторону финансы. Итак, я пришла в компанию, которая тогда называлась The Point , адрес у нас был: Красная площадь, дом 1. Компания занималась консалтингом в области коммуникаций. Конечно, август ударил по нам очень больно: моментально прекратились все проекты, клиенты сокращали расходы. Нам тоже пришлось сужаться до минимальных размеров, а потом потихоньку восстанавливать бизнес. Но никакого кризиса как коллапса в моей профессиональной жизни не было, и вокруг меня – тоже. Было тяжеловато, но все можно пережить.

Executive: Неудачи, которые вам приходилось испытывать, - каковы были их причины?

А.З.: Сейчас, обобщая опыт неудач, я прихожу к выводу, что мне в какой-то момент стало лень работать. Были интересные проекты и возможности – но я ленилась их использовать. Не знаю, что со мной происходило: не хотелось встраиваться в команду и налаживать отношения, предпринимать усилия, необходимые, чтобы мой проект оказался успешным. Но, слава Богу, этот период прошел, дав мне урок: ни один проект не бывает неудачным из-за внешних обстоятельств. Ты все можешь сделать сам, но только в том случае, если действительно этого хочешь и готов к работе.

Executive: И все же, даже если работаешь только с охотой, это все-таки работа, которая требует профессионального подхода?

А.З.: Конечно, но энтузиазм не отделим от профессионализма. Как раз потому, что дело есть дело и необходимо его выполнять.

Executive: Еще относительно недавно компании финансового сектора работали в основном на очень узкий круг клиентов, вели кэптивный бизнес и так далее. Когда, на ваш взгляд, произошел перелом, бизнес повернулся к клиенту и озаботился его поиском?

А.З.: Видимо, это произошло как раз после 98-го года. Тогда руководители финансовых структур поняли, что на кэптивном бизнесе и только корпоративных клиентах каши не сваришь, как бы они ни были доходны. Топ-менеджеры задумались о том, что существует рынок, потребитель, спрос, маркетинг. Для меня лично это случилось в 2000 году, когда я пришла в «НИКойл».

Executive: Почему вы выбрали именно эту компанию?

А.З.: Меня привлекла личность руководителя, Николая Цветкова . Это человек, который сам построил бизнес и который остается у его руля. И обладает даром принимать нестандартные решения, в том числе, в плане назначений.

Executive: А не возникает ли здесь конфликта между принципами владения бизнесом и принципами управления им?

А.З.: Возможно, и Николаю Александровичу порой приходится нелегко. Но он, как мне кажется, смотрит на себя, прежде всего, как на управленца и старается вести себя именно так. Для нас, топ-менеджмента «УРАЛСИБа», он в большей степени первый менеджер корпорации, чем акционер.

Executive: А вы хотели бы когда-нибудь стать главой собственного бизнеса?

А.З.: Нет. Когда ты наемный менеджер, твоя работа – это работа, а когда ты владелец, твоя работа – это жизнь. Моя жизнь – не на работе. У каждого человека, я думаю, рано или поздно возникает такое понимание, ко мне оно пришло после рождения дочери.

В своей жизни я другая. Например, у меня, как у любого топ-менеджера, немало профессиональных навыков, как то: переговорщик, «уговорщик», манипулятор, в каком-то смысле. Но я совершенно не пользуюсь этим дома, в своей личной жизни.

Executive: Планировали ли вы свою карьеру, строили ли ее?

А.З.: Нет, я старалась развиваться в той области, которая мне интересна. Это органический рост. Я не мечтала c детства быть «суперменеджером»: так получилось, и мне нравится. Нравится видеть рост людей, нравится зарабатывать деньги – не только личные, но и деньги для компании. Сегодня, просматривая стратегические планы, которые я выстраивала прежде, я удивляюсь: какими они кажутся игрушечными, как вырос масштаб работы! Три года назад бизнес был совсем иным, сейчас он поднялся на совершенно другую высоту. И ты продолжаешь развивать его, двигаться вперед – это дает ощущение, что нет ни пределов, ни границ. Что тоже очень приятно.

Executive: Поддерживаете ли вы дистанцию между собой и подчиненными, или стремитесь быть к ним ближе?

А.З.: Я прошла тот этап, когда хотелось быть ближе. Было время, в том числе и в моей работе в «УРАЛСИБе», когда я строила бизнес «от себя», играла как лидер ключевую роль. Особенно это было необходимо, когда требовался прорыв. Тут ты «включаешь харизму», поднимаешься и идешь вперед, как «Свобода на баррикадах», что, конечно, работает. Но со временем уровень бизнеса становится столь высок, что дистанция необходима. «Завязывать» отношения на себе в этой стадии, я бы сказала, безответственно по отношению к акционерам: убери тебя - и многое развалится.

Executive: Как распределяются ваши усилия по отдельным направлениям бизнеса «УРАЛСИБа»? Что занимает больше всего времени?

А.З.: Может показаться странным, но я, являясь лицом и руководителем Управляющей компании «УРАЛСИБ», меньше всего времени уделяю ПИФам. Это направление уже очень хорошо структурировано, им я руковожу с 2001 года, и здесь сформировалась более чем самостоятельная команда. С моей точки зрения - лучшая команда на рынке. И они в десять раз реже, чем другие, заходят в мой кабинет. Гораздо больше внимания требуют розничный банковский и страховой бизнес. Не могу сказать, что для нас это – новое направление. Но страховой рынок развивается очень динамично, и есть заделы, которые грех не использовать, и то же касается банковской розницы.

Executive: 2004 год оказался очень непростым для финансовой отрасли, интересно было бы услышать ваш прогноз на текущий год. Будете столь же оптимистичной?

А.З.: Думаю, что 2005 год тоже будет тяжелым, и если мы и увидим какой-то «свет в окошке», например, сильный всплеск на финансовом рынке, то это произойдет уже ближе к лету. Пока нам будет трудновато. Но здесь дело не в оптимизме или пессимизме, а дело в твоем подходе. Работать надо в тех условиях, которые есть, и самое глупое – плакать, что, мол, рынок падает. Зарабатывать надо на любом рынке.

Есть люди, которые чувствуют себя хорошо только тогда, когда дела идут в гору, шампанское льется каждый день. А есть те, кто всегда с недоумением смотрит на чужое ликование и ждет очередной сложной ситуации. Тут, как и повсюду, необходим баланс людей и настроений. Но главное – если ты идешь по дороге из желтого кирпича, не нужно говорить, что ты идешь по песку. Оценивай ситуацию объективно: это еще одна обязанность менеджера. Чем сложнее ситуация, тем выше ценится твой профессионализм.

Executive: В России есть несколько очень успешных банков с отличным позиционированием - например, «Русский стандарт» . А на каком продукте или идее может добиться лидерства ваш розничный банк?

А.З.: Я курирую не просто розничный бизнес, а Финансовый супермаркет «УРАЛСИБ». Наше преимущество не сводится к одному продукту, оно в том, что мы умеем разные продукты упаковывать вместе и адекватным образом предлагать потребителю. Мы – не группа компаний, а Корпорация. Поэтому мы призваны вести не кросс-продажи разных продуктов, а создавать некие кросс-продукты, которые нужны потребителю. Например, есть срез людей, которым необходимы обязательное страхование, банковский депозит и более чем консервативная стратегия управления в ПИФах. Есть другой срез: ему нужны добровольное автострахование, имущественное страхование, VIP-обслуживание и доверительное управление. Наше преимущество и стратегия – создавать и упаковывать сложные продукты сообразно потребностям клиентов. Создание Финансового супермаркета – амбициозный проект, и он требует концентрации серьезных усилий. Но думаю, что за 2005-2006 год мы свою задачу выполним.

Executive: А не произойдет ли смешения в рамках «супермаркета» совершенно разных категорий клиентов?

А.З.: Мы стараемся уходить от такого смешения. Например, в Москве есть VIP-офис и есть широкая розничная сеть. Если клиент придет в обычное отделение и не найдет эксклюзивного сервиса, который ему необходим, он будет по определенной процедуре передан заботам VIP-офиса. Эту систему мы сейчас и строим: если у нас есть клиент, он получит именно тот сервис, за которым пришел.

E-xecutive: Не возникает ли у вас ощущения, что, поднимаясь по карьерной лестнице, вы постепенно отдаляетесь от конечных потребителей? Как вы компенсируете это растущее расстояние?

А.З.: Для изучения нужд клиента всегда есть специально обученные люди, маркетинговое подразделение, которое представляет мне результаты исследований. А самой мне очень нравится mystery shopping: я часто звоню или приезжаю в розничные точки, где обслуживают моего клиента, чтобы посмотреть, каков реальный уровень сервиса. Еще есть система контроля качества, которая должна быть в любой компании.

Executive: Каковы ваши принципы управления, ваши «ноу-хау»?

А.З.: Главное – это уважение к человеку. Независимо от того, на каком он уровне и какую позицию занимает. Это мой первый принцип. Не знаю, можно ли назвать его «ноу-хау», но, поверьте, мне он очень сильно облегчает работу. Второе – тоже личная особенность: креативность и творчество. Никакая, даже самая сумасшедшая идея не должна остаться без внимания. И третье – твердость духа и решимость. Есть множество внешних и внутренних факторов, которые пытаются сбить тебя с той самой дороги из желтого кирпича. Нужно четко знать, куда ты идешь, и осознавать себя на этой дороге. Не позволять никому сгонять тебя ни вправо, ни влево.

Executive: Что же за «сумасшедшие идеи» рождались и реализовывались?

А.З.: Приведу пример, не связанный с бизнесом, но принесший ему огромную пользу. Когда я пришла командовать бизнес-направлением «УРАЛСИБа» по работе с крупными корпоративными клиентами, в нем была очень разрозненная команда с весьма спорной корпоративной культурой. И в качестве командообразования я предложила поставить спектакль: мюзикл с танцами и песнями, которые готовили бы сами сотрудники. Мы уехали в дом отдыха, написали сценарий – и потом действительно сделали мюзикл, где выступали все наши ребята. И еще мы устроили церемонию вручения собственных «Оскаров» - каждому за его вклад. Вы не поверите, насколько сильно это повлияло на людей! Думаю, во многом благодаря этому и получилась та сильная команда, которая есть у нас сегодня.

Фото: pixabay

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.

В Санкт-Петербурге на месте закрывшегося кинотеатра в ТЦ открыли фуд-холл

За полгода количество кинозалов в России сократилось на 12,4%.

Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

В строительной отрасли растет дефицит кадров

По данным Минстроя России, сектору сегодня не хватает около 3 млн человек.