В предыдущей статье мы рассматривали приемы перевода контроля над сотрудниками на себя. Это работает для небольших групп людей, когда есть возможность работать с каждым человеком. Но если стоит задача установления контроля над большим числом сотрудников, например, слияние двух компаний, то персональные приемы здесь неприменимы. На это уйдет много времени.
Итак, перед нами стоит задача эффективно присоединить другую компанию, филиал, департамент или восстановить управление над компанией при потере его из-за чрезмерного роста, одним словом, установить контроль над большой группой людей. Эффективно означает: за минимально возможное время при минимальных потерях – увольнение ценных сотрудников, воровство, падение операционной скорости. И не менее интересный вопрос, почему все это происходит при слиянии компаний. Рассмотрим «анатомию» организации. Организация, прежде всего, состоит из людей. И даже, когда мы говорим о бизнес-процессе, это в конечном итоге сводится к тому, что менеджер А знает о том, что договор надо сначала отнести на согласование в юридическую службу юристу Б. Носитель любого бизнес-процесса – это сотрудник. А у каждого сотрудника есть свое предоставление об устройстве организации и порядке ее работы. Так называемое свое видение мира вокруг.
Назовем это видение фактором А. Состав фактора А (который состоит из группы компонент):
- А1: Представление «как работает организация». Это порядок работы организации в понимании данного человека. Как с его точки зрения работает организация (другие люди в ней), кто за что отвечает, что является хорошим результатом, а что плохим. Компонент формируется путем наблюдения за деятельностью других людей в организации, через общение с ними (компонент А3) и в меньшей степени от написанных правил (регламенты, приказы и т.д.);
- А2: Мое поведение в организации (что могу или должен сделать я). Это представление человека о своих возможностях и ограничениях в рамках организации. Например, мне нужно увеличить штат сотрудников, но я не принимаю решение об изменениях штатного расписания, зато могу отправить запрос директору по кадрам;
- А3: Информационные связи (отношения) с коллегами. Иными словами, это «труба», через которую человек получает информацию о положении вещей вокруг. Опаздывать на работу нехорошо, но я вижу, как коллеги из другого отдела это регулярно делают. Руководитель сказал, что я хорошо работаю. Это любая информация относительно всего, что происходит на работе, которая формирует А1 и А2.
Связь компонент фактора «А», изображена на рисунке 1, на примере движения автомобилей
Рис.1
А1: Правила дорожного движения. Это автомобильная дорога, по ней ездят машины. У дороги есть перекрестки. Движение на дороге регулируют светофоры и знаки, существует определенный порядок движения – по какой стороне дороги ехать, где можно поворачивать, скоростные ограничения, требования дорожных знаков и другие. Правила дорожного движения в представлении человека формируются путем чтения книг, обучения в автошколе, наблюдения за поведением других участников и общения с ними (водители, сотрудники ГИБДД), своих поступков и последствий от них (А3).
А2: Есть правило запрета превышения скорости выше указанной на дорожном знаке (А1), и я буду соблюдать это правило, или я буду его игнорировать или превышать скорость, если никто не видит (А2). Это понимание человеком, что он может (должен) или не может (не должен) делать в организации (на дороге городе) и в других организациях (например, на бездорожье в поле).
А3: Связь водителя с внешним миром дороги. Это общение с друзьями водителями, наблюдение за дорожной ситуацией – кто как водит, последствия аварий.
Между компонентами есть зависимость. У человека всегда есть связь (А3) с внешним миром, под ее воздействием формируется А1 (как все устроено) и к ней «подтягивается» А2 (как я буду себя в этом мире вести). Если А1 не сформирован, например, человек попал на необитаемый остров, то А2 ускоряет его формирование. В примере с островом: попытаться разжечь костер (потому что так в книжках написано) и в итоге понять, что без топора дров не нарубить. Появилось новое правило в А1 (как устроена жизнь на острове) – дрова требуют больших усилий. Или другое правило: на острове выжить не возможно, готовлюсь к смерти. Другой пример: в бухгалтерию, где работает двадцать человек, входит новый менеджер по продажам и громко спрашивает: «А у кого можно узнать про оплату от клиентов?», чем вызывает некоторое раздражение бухгалтеров – мешает работать. Опытный сотрудник знает, что с этим вопросом нужно подойти к Елене Петровне, которая сидит в углу справа, и со временем новичок также узнает об этом. А теперь представьте, что одновременно вышли на работу двадцать менеджеров по продажам, и пять самых активных из них зашли по очереди в бухгалтерию с этим вопросом! Утром на дверях бухгалтерии появится табличка с надписью: «по всем вопросам обращаться строго с 16 до 17 часов». На этом примере видно, что если количество новичков (людей без А1) небольшое, то компания (люди в ней) передают свои А1 новым людям. Но если новичков много, то существующий А1 у бывалых сотрудников начинает меняться (надпись на дверях бухгалтерии).
Также и при слиянии компаний. Как только люди узнают, что компании объединяются, то понимают, что прежний порядок работы А1 скоро перестанет быть актуальным, то есть компонент А1 постепенно разрушается. Компонент А2 активно усиливает «броуновское движение». Компонент А3 (связь с другими людьми) подобно трубе активно качает информацию. Но если раньше по «трубе» А3 ходила информация для построения А1 (как все работает), то после новости о слиянии через А3 ходят сплетни и домыслы (никто не знает, как завтра все будет работать), что ускоряет разрушение А1. По аналогии с дорогой, если бы вдруг автомобилисты на перекрестке узнали, что завтра поменяются правила дорожного движения: старые будут отменены, а новые будут позже, то тогда на дорогах начал бы расти беспорядок. Сначала наиболее активные автомобилисты начали бы нарушать правила, ведь теперь их нет, а все остальные по привычке ездили бы по-старому. Затем в процесс постепенно включились бы и остальные. Что было бы в итоге – вопрос риторический. Человеку, чтобы привыкнуть к новому порядку в компании (построить А1), нужно от двух недель до двух месяцев. Теоретически, если все сотрудники компании-донора (тот кого присоединяют) одновременно через А3 начали получать информацию для формирования А1, то через два месяца компания-донор выйдет на заданную операционную скорость. Но для этого нужно, чтобы в течение срока построения А1, сотрудников компании-донора сопровождали сотрудники компании-поглотителя. Из расчета на шесть-восемь «доноров» один «поглотитель», который будет постоянно рядом и научит работать по новым правилам. Получается, что для такого слияния нужно выделить сотрудников компании-поглотителя из расчета 12-16% от общего числа сотрудников компании-донора. Например, при поглощении компании численностью 3000 человек необходимо выделить 360-480 сотрудников компании-поглотителя. Практически это не осуществимо. Поэтому процесс слияния занимает гораздо больше времени.
Задачу слияния компаний можно определить как: заменить большой группе людей компонент А1 другим (новым) компонентом А1, допуская минимальные потери по значимым для компании-поглотителя показателям. Например, сохранение ключевых активов, удержание ценных сотрудников, сокращение штатной численности. Примеры схем объединения.
Схема «Административное присоединение»
Слияние происходит естественным путем на основе формальных документов (приказы и распоряжения).
Механика: процесс протекает по принципу «все само собой устроится». Компания-поглотитель выпускает необходимые документы для слияния, устанавливает ответственных со своей стороны. При этом сотрудники «поглотителя» работают с людьми «донора» как со своими, то есть ожидая того, что они самостоятельно научаться (привыкнут) работать по новым правилам. В этой схеме не уделяется достаточного внимания построению А1 у сотрудников «донора», поэтому он восстанавливается стихийно, у всех в разное время. Из-за этого полное восстановление А1 у всех оставшихся людей в компании-доноре занимает в три-пять раз больше времени, чем эталонное (два месяца). При этом «броуновское движение» вследствие давления А2 (что я могу, что должен) без наличия А1 (как правильно работать) расшатывает организацию «донора» и приводит к потерям гораздо большим, чем могли бы быть.
Выгоды/последствия: это самая «дешевая» схема, так как требует от компании-поглотителя минимум ресурсов. При этом размер потерь от слияния наиболее высокий и трудно прогнозируемый заранее. И как следствие возможна потеря активов больше запланированной. Например, сотрудники «донора», пользуясь «временной анархией», совершают чрезмерные траты, увеличивают дебиторскую задолженность. Схему целесообразно применять, когда величина потерь не имеет значения, в случае если бизнес «донора» не представляет особого интереса для поглотителя из-за относительно малой стоимости активов.
Схема «Свои люди»
Слияние происходит путем установления контроля над ключевыми активами или процессами компании-донора.
Механика: В компании-поглотителе выделяют «десантную» команду менеджеров, которые занимают ключевые посты в компании-доноре. Коллектив «донора» при этом делиться на два лагеря: тех, кто за новое руководство, и тех, кто воздержался. У тех, кто «за», быстро формируется А1 (как правильно жить по-новому) из-за тесного взаимодействия с новым руководством (через созданные связи А3 начинает поступать информация, необходимая для восстановления А1). При этом сложно спрогнозировать «качество» тех, кто «за». То ли это люди, которые больше остальных боятся за свое место, то ли действительно активисты, которым не все равно. Через некоторое время восприятие ситуации у «десантной» команды «замыливается», потому что их круг (установленные связи А3 с сотрудниками «донора») ограничены примкнувшей группой. В начале процесс присоединения активно развивается, новые менеджеры быстро принимают решения, но со временем процесс начинает сильно буксовать и его окончание становится непрогнозируемым.
Выгоды/последствия: Схема требует наличия десантной команды из опытных менеджеров. Дает возможность сразу установить контроль над ключевыми активами/процессами. Недостаток – непрогнозируемое завершение объединения и вывод на это время опытных менеджеров «из игры». Схему целесообразно применять, когда стоит задача установления контроля над активами, персонал «донора» «поглотителя» не интересует. Схема также относительная проста в реализации. На практике далеко не каждая компания может себе позволить выделить «десантную» команду. Обычно в этом случае приглашают контрактных специалистов либо идут на потери в своей операционной эффективности из-за отвлечения менеджеров на задачу объединения.
Схема «Охота на слонов»
Слияние происходит путем установления контроля над ключевыми менеджерами «донора» и достижением через них заданных целей.
Механика: В компании-доноре выделяют активных менеджеров, которые являются лидерами (вожаками) в компании. Над менеджерами устанавливается контроль (управленческая «нить», как описано в статье «Перехватчик») и через них компания-поглотитель реализует свои задачи. У этой группы менеджеров хорошо налаженные связи с подчиненными (А3), и поэтому восстановление А1 (как правильно работать) происходит относительно быстро. Выделить группу активных менеджеров можно по наличию большого числа связей с ними. Это можно сделать, например, проводя HR-анкетирование, которое под видом измерения уровня удовлетворенности работой, попутно «вычисляет» точки сосредоточия А3 (связей) в коллективе. По аналогии с охотой на слонов: если заманить вожака, то он приведет в ловушку все стадо.
Выгоды/последствия: Схема требует наличия опыта по перехвату управления и небольшого предварительного времени на переключение менеджеров на себя. Пока переключение не произошло, выполнять процедуру объединения нельзя, иначе результат будет как в схеме «Административное присоединение». С точки зрения получения выходного результата это – самая лучшая схема. Ее аналог мы видим в фильмах про шпионов, когда происходит вербовка агентов, которые в итоге добывают нужную информацию. Недостаток состоит в необходимости предварительного переключения контроля, который занимает время. Схему целесообразно применять, когда важно сохранить активы и персонал «донора». Причем важность здесь не декларативная, а действительно существующая необходимость. Например, когда происходит поглощение научно-технической компании, которая обладает нематериальными активами (патенты, лицензии) и персоналом, который является носителем уникальных знаний.
Конечно, это не полный перечень схем, а их некоторые принципиальные отличия друг от друга. На практике схемы всегда бывают смешанные. При смешивании схем важно помнить, что получится сценарий худшей схемы. Например, крупный холдинг проводил слияние с заводом. Ключевых лиц «поглотителя» не интересовала сбытовая сеть завода, а только производственные мощности и товарные запасы. Применяя схему «Свои люди» ключевые должности заняли сотрудники холдинга, но отдел сбыта обошли стороной, ведь он не интересен. Поэтому когда в других отделах начал формироваться новый порядок (А1), в отделе сбыта нарастала паника. И некоторые «активные» менеджеры стали отгружать товар клиентам в кредит за «вознаграждение». Когда ситуация прояснилась, конечно, виновных уволили, но холдинг понес дополнительные финансовые потери. Здесь были смешаны две схемы «Свои люди» и «Административное присоединение» в части отдела сбыта.
Эти схемы также справедливы и для чрезмерного роста компании. Здесь происходит аналогичный процесс построения А1 (как работает компания). Рост является чрезмерным, когда у новых сотрудников не успевает сформироваться А1, и они начинают его выстраивать самостоятельно. При этом не факт, что «самопровозглашенные» правила (А1) будут равны принятым в компании. Например, торговая компания (B2B сектор) решила значительно увеличить свою долю рынка. Логичным ходом было и увеличение штата продавцов. Но поскольку планы были агрессивными, то нанимали новых сотрудников быстрее, чем успевали обучить. И скоро новые сотрудники стали из лучших побуждений пытаться оптимизировать медленную, на их взгляд, работу в компании, то есть выстраивали свой А1. В итоге построенный процесс контроля платежей в компании развалился, и какое-то время деньги поставщикам компания перечисляла по принципу «кто больше кричит». Компания понесла непредвиденные финансовые потери, но через некоторое время ситуация стабилизировалась (А1 был восстановлен). Для возврата контроля над организацией в случае быстрого роста также применяются схемы слияния с небольшой модификацией. Для этого нужно ограничить полномочия «новичков» (временно изолировать) с целью сохранения существующего А1 у «старых» сотрудников. А затем применить любую схему или комбинацию в зависимости от задач и возможностей. В примере с новыми продавцами, изоляция означает ограничение их полномочий и коммуникации в компании и выделение «старичков», через которых новые сотрудники будут общаться с остальными коллегами.
Если при слиянии пропустить осознанный подход к выбору схемы, то, как правило, оно проходит в виде «административное присоединение». Другим сложным моментом слияний является то, что заранее трудно спрогнозировать объем потерь от «невыбора схемы». Здесь нам медвежью услугу оказывает привычный стереотип: «…они же там нормальные люди, и, если мы объединяемся, это не значит, что все сразу воровать побегут». Но внутри ситуации, когда проблемы слияния уже начались, у нас всегда будет разумное объяснение происходящего.
Фото: pixabay.com
