Работают ли холодные звонки?

Интересная дискуссия. Заглянул в гугл. 1612 год. В Париже, вышла первая известная газета с рекламными объявлениями — «Journal General d’Affiche». Задумался: а продажи были всегда.

Ни в коем случаи не желаю сейчас огород городить!) Что важнее, первичнее, важнее. Лет 10 назад бил бы себя в грудь и кричал: "маркетинг фу". И скорее всего был в тот момент прав. Что делали? Листовки, выставки, визитки. Тупо собирали инфу по конкурентам и рекомендовали руководству акции.

Сейчас же уже на маркетинг "положили" функции аналитики. Хотя понимаю, денег нет у компаний на отдельные направления. Возложили инет "продвижку", а это почти продажи.

Не буду много писать. За правильный маркетинг я. Именно так и не иначе))) Но его очень , очень мало. Поэтому "продажники" на данный момент также продолжают спор о важности. Посмотрим через 5 лет. Скорее всего все превратится в одну задачу: маркетинг, анализ, продажа. И забываем о важном, не принятом у нас ... психологии.

А подчинение у всех разное. Не в этом же суть. А в обязанностях и функционале.

Если на телефоне грамотный оператор, он никогда не соединит "холодельник" т.е. специалиста по холодным звонкам с руководителем.

Игорь Фрадков пишет:

Виктор Москалев пишет:
А не то, что продажник думает, когда он считает, что главное - это результаты продаж.

действительно, зачем нам результаты? важен же процесс!!!! работа ради работы. а результат? да кому он нужен!!!!

Ловко вы мои слова переиначили. Расшифрую поподробнее, что я имел ввиду. Результаты продаж - это следствие множества факторов, в том числе маркетинговых усилий, силы бренда, растущего или падающего бизнес цикла, спроса, ценовых изменений и много еще чего. Продавец не на все эти факторы влияет и даже компания не на все эти факторы влияет. Так что если вы будете опираться только на результаты, оценивая продавцов, то будете двигаться вместе с бизнес циклом. При спадах вы будете думать, что продавцы плохие, при подъемах их вознаграждать.

А если вы обращаете внимание на процесс, то сможете управлять более тонко продажами, заниматься управлением не только в те моменты, когда спад и все плохо, а заниматься выстраиванием и в хорошие времена. Сможете вычленить хотя бы даже теоретически вклад именно продавца.

Виктор Москалев пишет:
Результаты продаж - это следствие множества факторов, в том числе маркетинговых усилий, силы бренда, растущего или падающего бизнес цикла, спроса, ценовых изменений и много еще чего.

результат продаж это размер полученной прибыли и ничего более.

остальное, это и есть процесс. там и маркетинговые исследования и реклама и разработка и подгонка продукта под хотелки клиента и много чего еще, но результат это всегда прибыль и ничего иного. на него, безусловно, влияют масса факторов, даже тот факт, что ЛПРу клиента вчера жена за пьянку сковородкой в лоб засветила и теперь он зол на весь белый свет.

маркетинг лишь часть процесса, не более того. именно поэтому в нормальных организациях процессом в целом руководит коммерческий директор, а не маркетолог. и директор по продажам (или его эквивалент в данной конкретной организации) директору по маркетингу не подчинен. если, конечно, у руководства организации все в порядке с головой.

как аналогия, полет, это работа не только пилота, это и работа наземых обеспечивающих служб, авиадиспетчеров, авиатехников и много кого еще.

пилот лишь венчает эту пирамиду, но именно поэтому он и ГЛАВНОЕ ЛИЦО в этой пирамиде. тоже и в продажах. венцом деятельности всех и инженеров и маркетологов и всех остальных является работа продажника. остальные обеспечивают. и выделять кого либо из этой цепочки и ставить руководить другими может только .....очень странный руководитель. выкинь из цепи любое звено и она порвется. в лучшем случае потеряет эффективность. нельзя ставить на руководство сложным процессом одного из участников. он неизбежно начнет "тянуть одеяло на себя", а это приговор процессу. в результате и получается работа ради работы, вроде все всё делают, а на выходе лебедь, рак и щука.

Потому и коммерческий директор. НЕ маркетолог, НЕ продавец, НЕ технарь. ОРГАНИЗАТОР

Игорь Фрадков пишет:
маркетинг лишь часть процесса, не более того. именно поэтому в нормальных организациях процессом в целом руководит коммерческий директор, а не маркетолог

Вы ВООБЩЕ не понимаете, что такое МАРКЕТИНГ. Вот просто целиком и полностью. Давайте я Вам объясню.

Маркетинг - это ВООБЩЕ ВСЯ совокупность процессов, по СОЗДАНИЮ продукта, его ЦЕНООБРАЗОВАНИЮ, ПОЗИЦИОНИРОВАНИЮ на рынке и ПРОДВИЖЕНИЮ (включая продажи).

То есть , продажи - это подпроцесс маркетинга. Вся функция продаж, целиком и полностью, входит в маркетинг. Также, как и производство - тоже подчиняется маркетингу. Расчет себестоимости и добавленной стоимости - это тоже подпроцессы маркетинга....

Это - классическое определение маркетинга. А Вы вкладываете какой-то свой смысл и поэтому у Вас и не сходится картина мира...

А давайте тех, кто не знает, что такое МАРКЕТИНГ, банить на портале ?:))))))))

полностью согласен, в первую очередь замполитов, подменяющих понятия и городящих лозунг на лозунге, при этом теряя смысловую нагрузку

Виктор Москалев пишет:
Результаты продаж - это следствие множества факторов, в том числе маркетинговых усилий, силы бренда, растущего или падающего бизнес цикла, спроса, ценовых изменений и много еще чего.

Это влияет на ценообразование. Результат продаж - умение сотрудников преподнести свой продукт клиенту по установленной ставке и пополнение кассы предприятия.

Игорь Фрадков пишет:
результат продаж это размер полученной прибыли и ничего более.остальное, это и есть процесс. там и маркетинговые исследования и реклама и разработка и подгонка продукта под хотелки клиента и много чего еще, но результат это всегда прибыль и ничего иного

Вы довольно узко смотрите на бизнес. Только с определенной точки и в определенном коротком периоде времени применительно к определенным стандартным ситуациям.

Прибыль не является высшей целью бизнеса. Высшей целью является, согласно теории финансового менеджмента, максимизация стоимости бизнеса, которая зависит не столько от прибыли сегодняшней, сколько от перспективы получения прибыли в будущем. Стоимость бизнеса = дисконтированная прибыль будущих периодов.

Если вы начнете об этом думать, то придете к выводу, что могут быть совершенно разные ситуации. Например, на быстрорастущем рынке прибыль не играет решающей роли, потому что главное это захватить большую долю рынка. Ради этого фирмы идут на снижение цен. При этом продажи растут.

И наоборот, на падающем рынке можно иногда максимизировать прибыль, прибегнув к стратегии планового ухода. Вы повышаете цены, полагая, что клиенты не могут сразу переключиться. Повышение цен дает в таком случае рост прибыли и какое то время вы снимаете со своей рыночной позиции сливки, монетизируете ее. При этом продажи падают.

При чем здесь продавцы, когда эти решения принимаются на более высоком уровне управления?

Виктор Москалев пишет:
Стоимость бизнеса = дисконтированная прибыль будущих периодов. Если вы начнете об этом думать, то придете к выводу, что могут быть совершенно разные ситуации. Например, на быстрорастущем рынке прибыль не играет решающей роли, потому что главное это захватить большую долю рынка. Ради этого фирмы идут на снижение цен. При этом продажи растут. И наоборот, на падающем рынке можно иногда максимизировать прибыль, прибегнув к стратегии планового ухода. Вы повышаете цены, полагая, что клиенты не могут сразу переключиться. Повышение цен дает в таком случае рост прибыли и какое то время вы снимаете со своей рыночной позиции сливки, монетизируете ее. При этом продажи падают. При чем здесь продавцы, когда эти решения принимаются на более высоком уровне управления?

Браво!!!

Сергей Капустянский пишет:
Браво!!!

Спасибо коллега. Еще добавлю, что иногда стратегия ухода дает интересные результаты. Я работал на бумажной фабрике. Среди прочих у нас был один вид бумаги, потребление которого слишком низко пало, чтобы продолжать его выпуск. Перенастройка производства обходится дорого по причине потерь при переходе с одного вида на другой, маржа маленькая, прогноз спроса негативный. Решили убрать из ассортимента.

Я тогда учился в Стокгольмской школе экономики и в книжке, что там выдали, прочитал про разные варианты. Говорю директору - давай отказываться не будем сразу, а применим вот такой вариант. Здесь про это написано. (Книга называется Market-Based Management, автор Roger J. Best) Мы подняли цены сразу на 15% Ну точнее объявили о подъеме. Клиенты завозмущались, стали отказываться от дальнейших закупок, но не все. Некоторые начали мне звонить и объяснять их ситуацию, что им подходит только наша бумага, у других поставщиков этот сорт плохой. Я не считал нужным ранее свое время тратить, чтобы поехать и с ними разбираться, а тут они сами мне звонили и все рассказывали. Оказалось интересно. Я расспросил их подробности, чем наша бумага столь хороша? Они мне рассказали. Тогда я обратился к производственникам, чтобы они еще по этим параметрам улучшили бумагу, изменив состав макулатуры. На основании улучшения качества мы еще подняли цены на 10 процентов. И эта новая ситуация всех устраивала.

При ценах на 25% выше перенастройка производства стала окупаться даже при меньшем объеме. Объем продаж именно этого сорта упал примерно наполовину. Но нас это не беспокоило, потому что знали чем заместить. При этом прибыль по этому сорту стала вполне приемлемой, чтобы его не списывать и продолжать производство.

А в себестоимости этих, особенных клиентов, что остались, бумага такую малую долю занимала, что они пережили 25% повышение и были довольны хотя бы уже тем, что им не приходится об этом беспокоиться и применять еще более дорогие пластиковые материалы.

Сергей, непонятно, зачем ваши инвесторы хотят холодных звонков, если только 2-3% отказываются от встречи по письму. Если конверсия письма 97% - это просто мечта любого продажника. И почему долго? Если все они отвечают и встречаются. Если все-таки не так все шоколадно, как вы пишете, и приходится писать много писем, на которые нет отклика, надо делать звонки. Только звонок должен быть подготовленным, а не просто - давайте встретиться. Начало такое: "Я долго готовился, и есть три причины, почему нам надо встретиться". Дальше должны следовать 3 кратких тезиса о том, как изменится жизнь главного инженера, если он будет с вами сотрудничать. Без звонков - вообще нет никаких В2В продаж

Ася, внимательнее прочитайте мой пост, пожалуйста :)
И мне сильно режет глаз некая "поучительность" Вашего комментария. Вы меня хотите поучить работать? :) А ничего, что это еще очень большой вопрос, кто тут папа? :)))

Сергей Капустянский пишет:
Ася, внимательнее прочитайте мой пост, пожалуйста :)
И мне сильно режет глаз некая "поучительность" Вашего комментария. Вы меня хотите поучить работать? :) А ничего, что это еще очень большой вопрос, кто тут папа? :)))

Так у Аси, работа такая - поучать:

Ссылка удалена модератором. Реклама.

Сергей Капустянский пишет:
Надо идти туда, где потребность в нашем оборудовании огромная и постоянная. Это металлургические комбинаты, такие как Череповецкий, Новолипецкий, Магнитогорский и т.д., это крупные порты, нефтеперерабатывающие заводы и т.д.

Холодные звонки не работают в сегменте технической сложной продукции как канал продаж. Можно только собрать предварительную подтверждающую инфу о том живо/ не живо предприятие, и еще немного. Основную, которая нужна - потребность в замене оборудования и наличие желания / возможности покупки - не сможете узнать с их помощью.

Если интересны крупные заказы - выходите на тендерные площадки, где размещаются заказы, они могут быть собственные (ГАЗПРОМ, на нем все его филиалы и дочерние и проч. ) или общие, площадок не так уж много. Есть платные и нет фирмы - агрегаторы инфы по всем площадкам с предоставлением услуг сопровождения сделок. Обойдется это предприятию в работу двух человек - один готовить доки и КП, второй - отслеживать запросы котировок и тендерные заявки.

Если на площадках нет заказов - то провести анализ рынка на предмет неудовлетворенного спроса. Тут два варианта - рынок перенасыщен или стагнирующий, или ваша продукция не востребована (технически или морально устарела, неконкурентна и проч. ) Или рынок еще очень ранний, продукт не знаком, спрос не сформирован, но, кажется, это не ваша история. Если нет спроса - тут тоже несколько вариантов - может его и достаточно для того чтобы ваше предприятие жило, или, если не достаточно и новые рынки не доступны (выход на тендера провалился, других каналов не видно) переквалифицировать производство на смежны сегменты или смежную продукцию с большей маржинализацией.