Как активировать и простимулировать рост энергии продаж?

а) извините что влез в интеллектуальный спор, но с моей точки зрения есть динамика рынка в целом и динамика роста продаж в конкретной компании, для меня они не очень коорелируются.

б) на чем базируется уверенность специалиста по обучению о том, что есть потенциал существенный для роста продаж ... в данной компании?

Игорь Володин пишет:
имея микс из множество показателей( численная/взвешенная дистрибуция/ представленность по SKU/ассортиментные задачи/ событийные задачи/дебиторская задолженность/просроченная дебет. задолженность и т.д) мы управляем менеджером, чтобы его цели совпадали с целями компании на период планирования в конкретном регионе.

Как я понимаю, вы как и я говорите о долгосрочных отношениях B2B.

Фундаментом "мы управляем" является представление о том, что мы лучше знаем, но знаем что? Знаем НАШИ КРАТКОСРОЧНЫЕ. интересы - наши - не в смысле предприятия, а именно наши, руководительские.

А манагер изначально работает с клиентом на долгосрочную основу, эта коровка стоит слишком много сил, что бы ее резать по воле руководства ради мясца сегодня и хрена с солью завтра и всю последующую жизнь - до увольнения.

Для меня огромный вопрос о совпадении долгосрочных интересов фирмы и "мотивационных программ".

Игорь Володин пишет:

Виктор Шкурин пишет:

Игорь Володин пишет:
У менеджеров максимальный бонус всегда ограничен в витрине бонусов.

Игорь, разъясните, пожалуйста, свою позицию по поводу благотворности "потолка", в вашем варианте даже не "стеклянного".
В моем представлении "потолок" наряду с планированием "от достигнутого" обходится компаниям не дорого, а очень дорого.

Пример компенсационного пакета регионального менеджера по продажам - 1) оклад - 60тыс. руб/мес.2) Бонус - максимум 90 тыс.руб/мес. - витрина бонуса на мес. : а) 30тыс. руб - выполнения мес.плана по отгрузкам, б) 30 тыс.руб -подписание договоров на поставку с 2 новыми клиентами в нужном городе, в) 30 тыс.руб - выполнения плана по приходу денежных средств. В витрине указывается вход в витрину бонусов по каждому параметру - Пример по отгрузке в мес. - 80/120 - т.е. если менеджер выполняет план на 79% - он не получает бонуса за этот показатель, если выполняет на 150% - то получает 120% от заявленной суммы.
Тем самым , имея микс из множество показателей( численная/взвешенная дистрибуция/ представленность по SKU/ассортиментные задачи/ событийные задачи/дебиторская задолженность/просроченная дебет. задолженность и т.д) мы управляем менеджером, чтобы его цели совпадали с целями компании на период планирования в конкретном регионе. В случае с неограниченным % цели компании и менеджера часто не совпадают. Более того, при таком компенсационном пакете менеджер становится предпринимателем.

Предпринимателем менеджер при таком подходе не становится, так как не несет рисков, и это принципиальное отличие. Кроме того, ограничивая потолок его дохода путем ограничения процента выполнения плана по продажам сверху, компания ограничивает свои возможные продажи в регионе. Да, в погоне за объемом продаж менеджер может заставить компанию принять на себя избыточные риски (дебиторка невысокого качества), так это управляется иначе, например, выставлением лимита ДЗ/Оборот или категоризацией клиентов по коммерческой истории или путем оценки риска контрагента при факторинге (выполняется соответствующим фактором) или другими подходами/параметрами системы управления рисками.

Я против % - но потолок разрушает мотивацию (то, что внутри), ведь когда у манагера "прет" - его доход режется, зато когда у манагера "не прет", то его доход резко уменьшается, а компенсации плюс на минус не происходит - на долю манагера выпадает исключительно минус.

А планирование от достигнутого этот минус только усиливает, передвигая нынешний не полученный плюс в будущее, заодно превращая его в будущий минус.

Виктор Шкурин пишет:
А то, что "цели" компании и манагера в таком случае не совпадают - тут я отдельно не уверен.Скорее представление руководства о целях сотрудников не совпадает с целями сотрудников.

1) Наемные специалисты не могут быть предпринимателями - в компании может быть только одна цель и ставит ее собственник/предприниматель. 2) неограниченный % - сейчас практикуют только сетевые компании Avon, Oriflame ит.д. - т.е каждый продавец у них является предпринимателем.

Игорь Володин пишет:
1) Наемные специалисты не могут быть предпринимателями - в компании может быть только одна цель и ставит ее собственник/предприниматель

Могут уйти, получив достаточно информации, чтобы стать успешными конкурентами.

Целей в организации всегда море. Как владельцев, так и самих сотрудников. Для сотрудников их личные цели всегда на первом месте. А цели владельца - по остаточному принципу. Но декларируются ими как самые важные. Чтобы не раздражать шефа

Михаил Ободовский пишет:
Кроме того, ограничивая потолок его дохода путем ограничения процента выполнения плана по продажам сверху, компания ограничивает свои возможные продажи в регионе.

Это не так - в планировании участвует и маркетинг и руководитель отдела и директор по продажам и утверждается ген.директором. Учитывается и емкость региона/развитие/конкурентная среда. Понятно, что планы отгрузок по г. Екатеринбург могут на порядок отличаться от планов по го Ульяновску. Но менеджер по Ульяновску не должен получать меньше менеджера по г. Екатеринбург только по тому, что ему не повезло с регионом.

Михаил Ободовский пишет:
Предпринимателем менеджер при таком подходе не становится, так как не несет рисков, и это принципиальное отличие.

Рисков да нет - но психология в корне меняется - он начинает выбирать что делать, а что нет. И как правило это часто не совпадает с целями компании.

Игорь Володин пишет:
1) Наемные специалисты не могут быть предпринимателями - в компании может быть только одна цель и ставит ее собственник/предприниматель

любая группа после своего формирования приобретает субъектность. - это что касается целеполагания относительно любой группы.

Наемные специалисты не могут быть предпринимателями, но желаемое поведение наемного специалиста несет в себе качественные черты предпринимательского поведения.

Ведь о чем все время говорится в явном виде относительно персонала: безынициативность, как нам не хватает инициативности.

безответственность, в смысле: не умение принимать на себя ответственность

отсутствие фантазии, отсутствие планирования и т.д. и т.п.

т.е. желаемое поведение - поведение предпринимателя.

Кстати, то, что "Наемные специалисты не могут быть предпринимателями" не мешает предпринимателю стремиться разделить с "наемными специалистами" свои предпринимательские риски через различные схемы оплаты труда привязанные к рискам ведения предпринимательской деятельности, а зачастую - с коэффициентом запаса в части рисков.

Игорь Володин пишет:
Это не так - в планировании участвует и маркетинг и руководитель отдела и директор по продажам и утверждается ген.директором. Учитывается и емкость региона/развитие/конкурентная среда. Понятно, что планы отгрузок по г. Екатеринбург могут на порядок отличаться от планов по го Ульяновску. Но менеджер по Ульяновску не должен получать меньше менеджера по г. Екатеринбург только по тому, что ему не повезло с регионом.

так ведь потолок оплаты означает, что в части возможного влияния манагера на продажи, в лучшем случае, манагер явным образом вынуждается к календарному маневру продажами.

Николай Сибирев пишет:
а) извините что влез в интеллектуальный спор, но с моей точки зрения есть динамика рынка в целом и динамика роста продаж в конкретной компании, для меня они не очень коорелируются.
б) на чем базируется уверенность специалиста по обучению о том, что есть потенциал существенный для роста продаж ... в данной компании?

Они могут не коррелировать, но если рынок вырос на 30%, а продажи компании выросли на 5% (или на 50%), какие заключения можно сделать? Прежде всего - о выборе сегментов рынка, не так ли? Рост рынка далеко не всегда бывает равномерным, всегда есть вопрос выбора сегментов. Вполне вероятно, что компания неверно определила свой рынок - она работает не на рынке персональных телекоммуникаций, а на рынке пейджинговой связи для частных пользователей, тогда динамика ее продаж действительно не вполне коррелирует с телекоммуникационным рынком.

Есть выбор региональных рынков, они тоже растут неравномерно, и выбор следующего региона для входа - тоже вопрос компетентности менеджмента.

В любом случае, я хочу сказать только одно: есть рынок и есть бизнес. Если бизнес ставит план +30% и "хоть не рассветай" - что тут скажешь. Либо менеджмент представляет, за счет чего эти 30% на стабильном рынке будут достигнуты и может это достаточно грамотно обосновать, либо это призывы ЦК КПСС к апрельскому (1978г) Пленуму ЦК КПСС. В конкретном случае, похоже, проблема в недостаточно качественной коже отделки салона служебного автомобиля.

Игорь Володин пишет:
Рисков да нет - но психология в корне меняется - он начинает выбирать что делать, а что нет. И как правило это часто не совпадает с целями компании.

с целями компании предпринимательское поведение сотрудников обычно увязывается очень хорошо. А вот то, что требования "сейчас грузим", потом боремся с ПДЗ впрямую противоречат целям компании (не частным целям руководителей) с моей точки зрения является истиной. Точно так же и целям сотрудников такое требование противоречит. Корову надо кормить, доить, гулять и ласковым словом называть, а не ампутировать левую ногу на холодец, выдавая доярке премию за сданное мясо, а потом требовать молока, лишая доярку премии, как ответственную за молоко.

Игорь Володин пишет:

Михаил Ободовский пишет:
Кроме того, ограничивая потолок его дохода путем ограничения процента выполнения плана по продажам сверху, компания ограничивает свои возможные продажи в регионе.

Это не так - в планировании участвует и маркетинг и руководитель отдела и директор по продажам и утверждается ген.директором. Учитывается и емкость региона/развитие/конкурентная среда. Понятно, что планы отгрузок по г. Екатеринбург могут на порядок отличаться от планов по го Ульяновску. Но менеджер по Ульяновску не должен получать меньше менеджера по г. Екатеринбург только по тому, что ему не повезло с регионом.

Правильно, мы за справедливость и системность, везение/невезение - это для слабых, поэтому придется придумать, почему именно менеджер по Ульяновску получает меньше менеджера по Екатеринбургу. Кстати, менеджер по Москве не должен получать больше менеджера по Екатеринбургу - ему же просто повезло с регионом, а мы ... - читай сначала.

Виктор Шкурин пишет:

Игорь Володин пишет:
Рисков да нет - но психология в корне меняется - он начинает выбирать что делать, а что нет. И как правило это часто не совпадает с целями компании.

с целями компании предпринимательское поведение сотрудников обычно увязывается очень хорошо. А вот то, что требования "сейчас грузим", потом боремся с ПДЗ впрямую противоречат целям компании (не частным целям руководителей) с моей точки зрения является истиной. Точно так же и целям сотрудников такое требование противоречит. Корову надо кормить, доить, гулять и ласковым словом называть, а не ампутировать левую ногу на холодец, выдавая доярке премию за сданное мясо, а потом требовать молока, лишая доярку премии, как ответственную за молоко.

1)Предпринимателей на работу не берут - т.к. он предприниматель - у него свой бизнес. 2) затаривания клиента - это частая ошибка - в компаниях где нет управления риском и отсутствует планирование и коррекции планов. Это не относится к технологии управления продажами.

Михаил Ободовский пишет:

Игорь Володин пишет:

Михаил Ободовский пишет:
Кроме того, ограничивая потолок его дохода путем ограничения процента выполнения плана по продажам сверху, компания ограничивает свои возможные продажи в регионе.

Это не так - в планировании участвует и маркетинг и руководитель отдела и директор по продажам и утверждается ген.директором. Учитывается и емкость региона/развитие/конкурентная среда. Понятно, что планы отгрузок по г. Екатеринбург могут на порядок отличаться от планов по го Ульяновску. Но менеджер по Ульяновску не должен получать меньше менеджера по г. Екатеринбург только по тому, что ему не повезло с регионом.

Правильно, мы за справедливость и системность, везение/невезение - это для слабых, поэтому придется придумать, почему именно менеджер по Ульяновску получает меньше менеджера по Екатеринбургу. Кстати, менеджер по Москве не должен получать больше менеджера по Екатеринбургу - ему же просто повезло с регионом, а мы ... - читай сначала.

Логику ограничения витрины бонусов я принял в конце 90 начале 2000 г.г, работая с французами и американцами. Мне понравился этот велосипед. Как и любой инструмент этот имеет свои плюсы и минусы, т.к. идеальной мотивации и стимулирования не бывает. Значительно позже, после получения образования по стратегическому менеджменту, я еще раз убедился в актуальности этой технологии. Сейчас (исходя из своего опыта) я считаю неограниченный % атавизмом. Как показывает дискуссия - есть другое мнение. Более того, как я уже говорил идеальной технологии нет - может на других рынках и на других этапах развития бизнеса неограниченный % более эффективный инструмент в управлением продажами, чем ограниченная витрина бонуса.