Как активировать и простимулировать рост энергии продаж?

1) Возможно Ваш продукт неконкурентоспособен по цена/качество - распределение (продажи) здесь не причем.

2) Жизненный цикл в продажах какой? У меня на рынке FMCG торговый представитель 8 мес., менеджер 1,5-3 года, руководитель 2-5 лет. Далее либо ротация вверх, либо увольнение.

3) Вы путаете мотивацию и материальное стимулирование. Служебное авто - это не мотивация - это рабочий инструмент, такой же как например органайзер.

4) Компенсационный пакет - лучшее что есть - это витрина бонуса ,где несколько параметров (как правило это микс из - развития численной/взвешенной дистрибуции, дебиторской задолженности, событийных мероприятий, ассортиментных задач). На период планирования в витрине не больше 2/3 параметров (иначе не будет фокуса)и каждый может иметь свой вес в зависимости от целей конкретного сотрудника. Оклад + бонус = 50% +50% (это в среднем)

5) Раз в год - аттестация (для новых после периода адаптации) на предмет знания конкурентных преимуществ продукта, работы с возражениями, выполнения нормативов и требований компании. Обучение проводится только в самой компании. Никаких вышеперечисленных Вами шарлатанов я никогда не приглашаю. Должны быть соответствующие компетенции у руководителей и профильных специалистов, чтобы самим организовывать обучение.

Игорь Володин пишет:
1) Возможно Ваш продукт неконкурентоспособен по цена/качество - распределение (продажи) здесь не причем.
2) Жизненный цикл в продажах какой? У меня на рынке FMCG торговый представитель 8 мес., менеджер 1,5-3 года, руководитель 2-5 лет. Далее либо ротация вверх, либо увольнение.
3) Вы путаете мотивацию и материальное стимулирование. Служебное авто - это не мотивация - это рабочий инструмент, такой же как например органайзер.
4) Компенсационный пакет - лучшее что есть - это витрина бонуса ,где несколько параметров (как правило это микс из - развития численной/взвешенной дистрибуции, дебиторской задолженности, событийных мероприятий, ассортиментных задач). На период планирования в витрине не больше 2/3 параметров (иначе не будет фокуса). Оклад + бонус = 50% +50% (это в среднем)

Продукт конкурентоспособен и по цене, и по качеству. Компания работает уже 9 лет, за последние три года оборот вырос в 5 раз, база клиентов растет, количество региональных ОП тоже.

Торговых у нас нет, только менеджеры по продажам, после 3-х лет работы, менеджеры идут на повышение на руководителей подразделений, руководители ОП тоже растут по карьерной лестнице. Штат постоянно обновляется за счет набора и обучения новых сотрудников, стоит задача расширения территории.

Автомобиль выдается менеджерам при достижении определенной суммы продаж, изначально это Ларгус, при следующем пороге продаж - Пежо или Рено (фургоны), далее - Дастер и после этого X-Trail. То есть, все-таки, мотивация.

Формирование компенсационного пакета у нас именно такое, как Вы указали, фикс+бонус 50+50... Ежемесячные и полугодовые бонусы... Плюс премия по результатам года...

Вот поэтому и сложность... Думаю, может "закормили"....

Галина Черникова пишет:
Автомобиль выдается менеджерам при достижении определенной суммы продаж, изначально это Ларгус, при следующем пороге продаж - Пежо или Рено (фургоны), далее - Дастер и после этого X-Trail. То есть, все-таки, мотивация.

1)Это не правильно - статус менеджера не должен зависеть от объемов продаж, т.к. регионы у менеджеров разные. Соответственно и служебные авто у всех одинаковые - либо есть либо их нет.Авто могут быть разными в зависимости от ранга/служебного положения.

2) Скорее всего у Вас не менеджеры, а специалисты по продажам. Менеджер - а) планирует(постановка целей,задач)/организовывает работы/ руководит, мотивирует,стимулирует/ контролирует,корректирует. б) управляет собой /сотрудниками/ ресурсами.

3) Введите и/или повысьте минимальные нормативы для специалиста по продажам (по Вашему менеджер), т.е. минимальные продажи на оклад. Далее , если он не выполняет (как пример) 2 месяца подряд - тогда увольнение. Нормативы должны быть разными по разным направлениям дистрибуции.

Игорь Володин пишет:

Галина Черникова пишет:
Автомобиль выдается менеджерам при достижении определенной суммы продаж, изначально это Ларгус, при следующем пороге продаж - Пежо или Рено (фургоны), далее - Дастер и после этого X-Trail. То есть, все-таки, мотивация.

Это не правильно - статус менеджера не должен зависеть от объемов продаж, т.к. регионы у менеджеров разные. Соответственно и служебные авто у всех одинаковые - либо есть либо их нет.Авто могут быть разными в зависимости от ранга/служебного положения.

Возможно, Вы правы... Да, зоны работы немного разные, однако, у каждой зоны свои преимущества и вероятность сделать необходимые для выдачи автомобиля контракты, есть у каждого... Здесь все зависит только от работы менеджера...

И по рангам делится... X-Trail например, у руководителей ОП. Кстати, все авто свежие, не более 2-х лет, практически все в максимальной комплектации...

Игорь Володин пишет:
2) Скорее всего у Вас не менеджеры, а специалисты по продажам. Менеджер - а) планирует(постановка целей,задач)/организовывает работы/ руководит, мотивирует,стимулирует/ контролирует,корректирует. б) управляет собой , сотрудниками, ресурсами.

Опять-таки, возможно, Вы правы. Однако, все-таки специалист - это определение и специалистом может быть любой человек, окончивший ВУЗ, например, владеющий специфическими знаниями, а менеджер - это должность, пусть он и руководит организацией только собственного рабочего процесса. "Все смешалось в доме Облонских")))) ох уж эти мне западные заимствования)))

1) Самое главное не ставить в витрину бонуса уже наработанных клиентов (или ставить по минимуму за поддержку клиента) -за это компания уже давно заплатила.

2) Не забывайте про ЖЦ - он есть у всего и у всех.

Галина Черникова пишет:

Игорь Володин пишет:
2) Скорее всего у Вас не менеджеры, а специалисты по продажам. Менеджер - а) планирует(постановка целей,задач)/организовывает работы/ руководит, мотивирует,стимулирует/ контролирует,корректирует. б) управляет собой , сотрудниками, ресурсами.

Опять-таки, возможно, Вы правы. Однако, все-таки специалист - это определение и специалистом может быть любой человек, окончивший ВУЗ, например, владеющий специфическими знаниями, а менеджер - это должность, пусть он и руководит организацией только собственного рабочего процесса. "Все смешалось в доме Облонских")))) ох уж эти мне западные заимствования)))

Если Вы считаете эту должность - само слово "менеджер" мотивирующим для сотрудников - то оставьте. Можно хоть назвать "Директор по развитию" - от этого суть не меняется, но людям (специалистам по продажам) приятно.

Игорь Володин пишет:
3) Введите и/или повысьте минимальные нормативы для специалиста по продажам (по Вашему менеджер), т.е. минимальные продажи на оклад. Далее , если он не выполняет (как пример) 2 месяца подряд - тогда увольнение. Нормативы должны быть разными по разным направлениям дистрибуции.

Думаю, это больше будет демотивирующим фактором... Не зря же я писала про всяческие "кайфы", которые предоставляет компания... А мне такого не хотелось бы... Очень много сама вкладываю в продажников, жалко будет сил и времени...

Направление у всех одно - продажа позиционируемой продукции, я выше писала. У нас нет деления по профилю продукта, по поставщикам и т.д.

Игорь Володин пишет:
1) Самое главное не ставить в витрину бонуса уже наработанных клиентов (или ставить по минимуму за поддержку клиента) -за это компания уже давно заплатила.
2) Не забывайте про ЖЦ - он есть у всего и у всех.

Не ставим. Подвязка идет на новых клиентов и расширение базы...

По поводу ЖЦ тоже думала, и руководство компании тоже об этом думает. Сейчас проходит аудит системы продаж и т.д. в компании... Продажников это никак не задевает и работать не мешает...

Результаты аудита будут позже, а сейчас мне нужно ситуативно отреагировать на спад, вот и думаю что сделать...

Галина Черникова пишет:
Возможно, Вы правы... Да, зоны работы немного разные, однако, у каждой зоны свои преимущества и вероятность сделать необходимые для выдачи автомобиля контракты, есть у каждого... Здесь все зависит только от работы менеджера...

1)Про авто - это органайзер, к нему относиться и мобильная связь и оплата командировок, компьютер , рабочее место и т.д.

2) Оплата поездки на отдых и т.д. - это материальное стимулирование. А оплата поездки за границу по работе - это органайзер.

Игорь Володин пишет:
2) Оплата поездки на отдых и т.д. - это материальное стимулирование. А оплата поездки за границу по работе - это органайзер.

Именно на отдых...

Игорь Володин пишет:
1) Самое главное не ставить в витрину бонуса уже наработанных клиентов (или ставить по минимуму за поддержку клиента) -за это компания уже давно заплатила.

Галина Черникова пишет:
Не ставим. Подвязка идет на новых клиентов и расширение базы...

и вы спрашиваете почему у вас: "До сего момента продажи росли, но вдруг резко пошел провал."?

именно потому, что "Подвязка идет на новых клиентов и расширение базы.."

ограниченное количество покупателей на рынке, означает, что новых покупателей ежегодно меньше, чем было в предыдущем году, зато все больше "старых" покупателей, которые не нужны продавцам, которых (продавцов) вы заставили вести именно так.

Игорь Володин пишет:
5) Раз в год - аттестация (для новых после периода адаптации) на предмет знания конкурентных преимуществ продукта, работы с возражениями, выполнения нормативов и требований компании. Обучение проводится только в самой компании. Никаких вышеперечисленных Вами шарлатанов я никогда не приглашаю. Должны быть соответствующие компетенции у руководителей и профильных специалистов, чтобы самим организовывать обучение.

Все это проводится в обязательном порядке! Позиционирование (конкурентные преимущества) продукции дается три раза в год в зависимости от спроса клиентов - протравители, сзр, семена. Контроль знаний продажников тоже обязательно!

Всеми этими компетенциями обладают и руководители и специалисты по обучению что по продукту, что по продажам...

Мы их не приглашаем, мы к ним сами ездим)))

Галина Черникова пишет:

Игорь Володин пишет:
3) Введите и/или повысьте минимальные нормативы для специалиста по продажам (по Вашему менеджер), т.е. минимальные продажи на оклад. Далее , если он не выполняет (как пример) 2 месяца подряд - тогда увольнение. Нормативы должны быть разными по разным направлениям дистрибуции.

Думаю, это больше будет демотивирующим фактором... Не зря же я писала про всяческие "кайфы", которые предоставляет компания... А мне такого не хотелось бы... Очень много сама вкладываю в продажников, жалко будет сил и времени...
Направление у всех одно - продажа позиционируемой продукции, я выше писала. У нас нет деления по профилю продукта, по поставщикам и т.д.

1)Без понимания детальной структуры продаж, да и всего бизнеса, я более ничего не посоветую. Я лишь частично перечислил общие "больные" точки.

2) Краткосрочно можно сделать еще следующее - рассчитать и объявить менеджерам экстра бонус за достижения разовых нужных компании целей. Экстра бонус (супер бонус) должен быть таким, чтобы был интересен всем. Это до того времени пока идет аудит.

Галина Черникова пишет:

Игорь Володин пишет:
5) Раз в год - аттестация (для новых после периода адаптации) на предмет знания конкурентных преимуществ продукта, работы с возражениями, выполнения нормативов и требований компании. Обучение проводится только в самой компании. Никаких вышеперечисленных Вами шарлатанов я никогда не приглашаю. Должны быть соответствующие компетенции у руководителей и профильных специалистов, чтобы самим организовывать обучение.

Все это проводится в обязательном порядке! Позиционирование (конкурентные преимущества) продукции дается три раза в год в зависимости от спроса клиентов - протравители, сзр, семена. Контроль знаний продажников тоже обязательно!
Всеми этими компетенциями обладают и руководители и специалисты по обучению что по продукту, что по продажам...
Мы их не приглашаем, мы к ним сами ездим)))

Зачем Вы к ним ездите?