Как активировать и простимулировать рост энергии продаж?

Уважаемые коллеги! Обращаюсь к вам с вопросом-просьбой!
В отделах резко упала энергия продаж, хотя сейчас самый сезон для нашей продукции (сельхозпродукция - средства защиты растений, удобрения и т.д.).
Продажи b2b, работаем напрямую с сельхозпроизводителями. До сего момента продажи росли, но вдруг резко пошел провал. На текущий момент задумалась как простимулировать рост энергии продаж, как замотивировать сотрудников.
Хочу запустить какие-то мотивационные программы, но не хочу того, что уже избито везде (максимальный чек, конверсия, комплекс и т.д.)... При этом, сотрудники уже серьезно замотивированы руководством - служебные авто, поездки за границу, обучение у известных тренеров (Р.Гандапас, К.Бакшт и т.д.)...
Может наш коллективный разум изобретет что-то новое?)) Возможно, у кого-то и вас есть интересные идеи, которыми вы можете поделиться!)))
Буду очень благодарна за помощь!

Расскажите коллегам:
Комментарии
Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург
Игорь Володин пишет:

1)Предпринимателей на работу не берут - т.к. он предприниматель - у него свой бизнес.

речь идет о желаемом поведении сотрудников. Вот я не вижу существенных отличий такого желаемого поведения от поведения предпринимательского типа.

а вы какие отличия видите? и насколько эти отличия существенны?

Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург
Игорь Володин пишет:
затаривания клиента - это частая ошибка - в компаниях где нет управления риском и отсутствует планирование и коррекции планов. Это не относится к технологии управления продажами.

Этот пример всего лишь наиболее яркий пример, не более того. Пример из общей практики преобладания краткосрочных, до мгновенности, интересов менеджмента над среднесрочными интересами фирмы. В этом заключается кардинальное отличие от поведения тех же манагеров, заинтересованных в долгосрочных стабильных отношениях с клиентом, что полностью отвечает действительным целям фирмы.

Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург
Игорь Володин пишет:
Сейчас (исходя из своего опыта) я считаю неограниченный % атавизмом.
"имея микс из множество показателей( численная/взвешенная дистрибуция/ представленность по SKU/ассортиментные задачи/ событийные задачи/дебиторская задолженность/просроченная дебет. задолженность и т.д) мы управляем менеджером, чтобы его цели совпадали с целями компании на период планирования в конкретном регионе. В случае с неограниченным % цели компании и менеджера часто не совпадают. Более того, при таком компенсационном пакете менеджер становится предпринимателем."

из приведенного текста не следует, что наличие либо отсутствие "потолка" как то сущностно влияет на "( численная/взвешенная дистрибуция/ представленность по SKU/ассортиментные задачи/ событийные задачи/дебиторская задолженность/просроченная дебет. задолженность и т.д).

на такое влияние указывает фраза "В случае с неограниченным % цели компании и менеджера часто не совпадают." , но каким образом не раскрыто.

"Более того, при таком компенсационном пакете менеджер становится предпринимателем" - см.вопрос о желаемом поведении сотрудников.

Игорь Володин +285 Игорь Володин Руководитель, Москва
Виктор Шкурин пишет:
Игорь Володин пишет:
затаривания клиента - это частая ошибка - в компаниях где нет управления риском и отсутствует планирование и коррекции планов. Это не относится к технологии управления продажами.
Этот пример всего лишь наиболее яркий пример, не более того. Пример из общей практики преобладания краткосрочных, до мгновенности, интересов менеджмента над среднесрочными интересами фирмы. В этом заключается кардинальное отличие от поведения тех же манагеров, заинтересованных в долгосрочных стабильных отношениях с клиентом, что полностью отвечает действительным целям фирмы.

Период стимулирования менеджера по продажам- 1-3мес. Совпадения целей достигается через микс витрины бонусов. Согласовывать цели компании и менеджера по продажам через неограниченный % я не умею и не понимаю как это сделать.

Консультант по корп. финансам
Игорь Володин пишет:
Виктор Шкурин пишет:
А то, что "цели" компании и манагера в таком случае не совпадают - тут я отдельно не уверен.Скорее представление руководства о целях сотрудников не совпадает с целями сотрудников.
1) Наемные специалисты не могут быть предпринимателями - в компании может быть только одна цель и ставит ее собственник/предприниматель. 2) неограниченный % - сейчас практикуют только сетевые компании Avon, Oriflame ит.д. - т.е каждый продавец у них является предпринимателем.

Присоединюсь к коллегам - может, дело не в потолке, а в %?)

Консультант по корп. финансам
Игорь Володин пишет:
Это не так - в планировании участвует и маркетинг и руководитель отдела и директор по продажам и утверждается ген.директором. Учитывается и емкость региона/развитие/конкурентная среда. Понятно, что планы отгрузок по г. Екатеринбург могут на порядок отличаться от планов по го Ульяновску. Но менеджер по Ульяновску не должен получать меньше менеджера по г. Екатеринбург только по тому, что ему не повезло с регионом.

А москвич не должен получать больше урюпинца только потому что он в более крупном регионе?

Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург
Игорь Володин пишет:
Период стимулирования менеджера по продажам- 1-3мес. Совпадения целей достигается через микс витрины бонусов. Согласовывать цели компании и менеджера по продажам через неограниченный % я не умею и не понимаю как это сделать.

Игорь, вообще то я о том, что если у манагера цели ИЗНАЧАЛЬНО близки к целям компании, просто потому что манагер хочет работать с клиентом долго и плодотворно, то цели руководства компании чрезвычайно часто ставятся так, как будто с целью разрушить долгую и плодотворную работу с клиентом ради достижения краткосрочных целей, зачастую целей строго личных.

Извините, Игорь, манагер ради бонуса намного реже и намного более не охотно пойдет на разрушение отношений с клиентами, чем один из директоров. Причем, если манагер крайне редко не понимает к чему приведут его вынужденные действия, то для руководства - это нормальная и обычная практика.

Оторванность от земли - страшная вещь, очень многие знания приходят только силой исключительного ума, который встречается крайне редко, или просто - через руки, что общедоступно

Поэтому для меня нет вопроса - должен ли руководитель заниматься работой на земле - обязан, другое дело, что не в виде "вести клиентов", а в виде - ты пока отдохни, а поделаю.

Игорь Володин +285 Игорь Володин Руководитель, Москва
Виктор Шкурин пишет:
из приведенного текста не следует, что наличие либо отсутствие "потолка" как то сущностно влияет на "( численная/взвешенная дистрибуция/ представленность по SKU/ассортиментные задачи/ событийные задачи/дебиторская задолженность/просроченная дебет. задолженность и т.д).

1) По моему мнению существенно влияет - т.к. как сделать например представленность на полках магазинов согласно стандартам компании, если у менеджера нет для этого стимула - это тривиально.

2) Технология витрины бонуса - давно известна в России. Если Вы работаете с неограниченным % и собственника устраивает Ваш результат - то ОК. Более того идеального стимулирования не бывает.

Игорь Володин +285 Игорь Володин Руководитель, Москва
Андрей Панахов пишет:
Игорь Володин пишет:
Это не так - в планировании участвует и маркетинг и руководитель отдела и директор по продажам и утверждается ген.директором. Учитывается и емкость региона/развитие/конкурентная среда. Понятно, что планы отгрузок по г. Екатеринбург могут на порядок отличаться от планов по го Ульяновску. Но менеджер по Ульяновску не должен получать меньше менеджера по г. Екатеринбург только по тому, что ему не повезло с регионом.
А москвич не должен получать больше урюпинца только потому что он в более крупном регионе?

Да для менеджера. Для сотрудников типа специалистов - торговый представитель , мерчендайзер - нет - все по рынку +10-15%. Для менеджера - полезна ротация региона - из Урюпинска в Москву и на оборот.

Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург
Игорь Володин пишет:
2) Технология витрины бонуса - давно известна в России. Если Вы работаете с неограниченным % и собственника устраивает Ваш результат - то ОК. Более того идеального стимулирования не бывает.

я привык так -Цель_Критерии_Задача

То, что делается так, не означает, что правильно делать именно так.

если я правильно понимаю, вы восприняли данную технологию целостно, как нечто существующее вне конкретных условий, не обладающее определенными родовыми недостатками и обладающее не ограниченной областью применения.

Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург
Игорь Володин пишет:
По моему мнению существенно влияет - т.к. как сделать например представленность на полках магазинов согласно стандартам компании, если у менеджера нет для этого стимула - это тривиально.

потолок - это стимул? речь мы ведем именно о потолке, а не о "%".

Т.е. значительное перевыполнение "планов" не приносит результата, зато некоторое не значительное не выполнения планов приносит отрицательный результат.

Игорь Володин +285 Игорь Володин Руководитель, Москва
Виктор Шкурин пишет:
Игорь Володин пишет:
По моему мнению существенно влияет - т.к. как сделать например представленность на полках магазинов согласно стандартам компании, если у менеджера нет для этого стимула - это тривиально.
потолок - это стимул? речь мы ведем именно о потолке, а не о "%".
Т.е. значительное перевыполнение "планов" не приносит результата, зато некоторое не значительное не выполнения планов приносит отрицательный результат.

80/120, 90/110,95/150. Всякое возможно - это от целей, развитости региона. Значительное превышение плана тоже плохо - т.к. это управление запасами, производство ит.д. и говорит о том что менеджеры не понимают рынка на данном этапе т.к. существует значительная неопределенность. По новым каналам сбыта может быть вообще не ограничено в верх на начальном этапе и в витрине может стоять просто - факт любой отгрузки. Одним словом СМАРТ.

Игорь Володин +285 Игорь Володин Руководитель, Москва
Виктор Шкурин пишет:
Игорь Володин пишет:
2) Технология витрины бонуса - давно известна в России. Если Вы работаете с неограниченным % и собственника устраивает Ваш результат - то ОК. Более того идеального стимулирования не бывает.
я привык так -Цель_Критерии_Задача
То, что делается так, не означает, что правильно делать именно так.
если я правильно понимаю, вы восприняли данную технологию целостно, как нечто существующее вне конкретных условий, не обладающее определенными родовыми недостатками и обладающее не ограниченной областью применения.

Она целостная и не ограничена на рынках fmcg это точно, хотя надо понимать у всего есть недостатки и идеала не бывает. На других рынках не знаю - скорее всего надо будет адаптировать и применять частично или вообще другую. Просто не знаю.

1 4 6
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
3
Евгений Равич
Конечно. Иначе просто не могло быть. После появления книгопечатания очень многое изменилось. Но ...
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на сотрудников в гостинично-ресторанном бизнесе вырос на 60%

Зарплатные предложения для новых кадров выросли на 23% по сравнению с зимой прошлого года.

«Вкусвилл» запустил роботов для перевозки товаров в распределительных центрах

До конца 2024 года компания планирует роботизировать 30% операций, связанных с перемещением грузов из зоны приемки в зону хранения.

«Яндекс Еда» начала работать в Бишкеке

Киргизия стала шестой страной СНГ, где доступен сервис — после России, Казахстана, Беларуси, Армении и Узбекистана.

Более 40% наемных сотрудников не могут позволить себе больничный на работе

Свыше трети опрошенных отметили, что из-за проблем со здоровьем им отказывали в повышении.