Глеб Григорович: Продавец на все руки спец

Сегодняшняя заметка об использовании продавцов как средства мотивации или ресурса для прочих департаментов компании.

Со времен плановой экономики у нас сохранилась ситуация, когда в компании вес «затратных подразделений» выше, чем вес «генерящих». Поэтому зачастую бухгалтерии и административные отделы смотрят свысока на менеджеров по продажам и диктуют им свои законы и уставы, напрочь забывая, кто вообще тут обеспечивает их зарплатой. Пройдитесь как по офисам западных компаний работающих в России – в 70% случае бухгалтерия на аутсорсе или аутстафе. Делайте выводы.

Большинство менеджеров не знают, как мотивировать людей чем-нибудь кроме денег, а как мотивировать деньгами ту же бухгалтерию и прочие обслуживающие подразделения, тоже не понимают. Потому что для этого надо уметь ставить цели, отличные от выручки, и иметь налаженные процессы в компании, а это мало где есть. Ну и само собой складывается сценарий, когда продавцы замотивированы на результат и стимулируют работать всю компанию.

К чему все это ведет? Общие негативные факторы: до 50% времени продавцов уходит не на продажи, что означает собственно 30%-50% потерь в конверсии возможностей в закрытые сделки; мотивация и управляемость прочих подразделений падает, потеря нескольких наиболее активных продавцов оставит вас с парочкой отделов, которые можно будет только что разогнать. Некоторые дополнительные негативные факторы будут рассмотрены ниже в конкретных сценариях.

Итак, пара самых эпических примеров

Коллекторское агенство «Account Manager и сыновья»

Продавцы занимаются сбором и контролем дебиторской задолженности. Иногда встречается в явном виде – когда уровень дебиторки по клиентам внесен напрямую в систему мотивации. Значительно чаще в скрытом, когда например проценты по сделкам платятся только по факту полного поступления средств или начисляются по средствам поступившим в отчетный период. А что такого? – это же нормально. Денег нет и процентов нет, вполне справедливо – скажет вам 80% генеральных директоров. Иногда не только проценты платят по cashflow, так и выполнение плана продаж по нему считают. На самом деле работа с дебиторкой прямая функция финансового департамента при поддержке юридического. К негативным последствиям, не лежащим на поверхности, относится например существенное ослабление позиций ваших продавцов при «допродажах». Это объясняется тем, что у вашего заказчика скорее всего лица отвечающие за закупки это не те же люди, которые отвечают за своевременное исполнение обязательств по договорам. В 70% случаев у продавца налажены отношения с бизнес заказчиком по вашему продукту и со службой закупок, но не налажены с «плательщиками». В результате, когда ему надо решать проблему с дебиторкой, он решает ее через бизнесов, и приходит к ним не c возможностями, а проблемами, которые они вынуждены разгребать. Эмоциональное позитивное отношение уходит. А дальше, например, звонит ваш продавец с мыслью допродать новую версию продукта или сервис заказчику, клиент видит на дисплее его имя, вспоминает, что в позавчера тот звонил по вопросу долга, решает, что разговор пойдет снова на эту тему и не снимает трубку. Прощай новая сделка из-за трехдневной просрочки платежа в 5k.

Как надо делать правильно? Единого рецепта нет, решения разные, зависят от конкретной компании. Рассмотрим один пример: компания продает комплексные решения в некой области, отдел продаж 10 человек, круг клиентов статичен, предприятия крупного и среднего бизнеса,у каждого продавца 7-10 клиентов, средняя сумма сделки 100k, цикл сделки 3 месяца, активности по новой сделке у клиента обычно наступают до завершения работ по предыдущей. Как работать с дебиторкой в этом кейсе? В финансовом отделе открыть позицию «финансового консультанта». Ни в коем случае не называть «менеджер по работе с дебиторской задолженностью». На позицию нанимать человека из продаж, а не из финансов или не дай бог из коллекторского агентства. Портрет кандидата: приятный позитивный молодой человек, одевается со вкусом, менталитет настроенный на отношения, референция смешенная,возраст 25-30, не женат. Мотивация на позиции от выполнения плана по поступлениям, уровню дебиторки и новым лояльным контактам из финансовых служб заказчика появившимся в CRM. Вход к заказчику на этапе согласования нового контракта, круг коммуникаций ограничен финансистами заказчика. Имеет бюджет на представительские расходы равный двум бюджетам обычного продавца и бюджет на командировочные расходы. Мой прогноз такой – через два квартала имеем лояльные финансовые департаменты во всех заказчиках, новые источники информации об инвестиционных планах и остатках бюджетов, продавцы совместно с новым менеджером могут разыгрывать всевозможные комбинации типа «плохой и хороший коп». Через три квартала уровень дебиторки будет минимальный. Теперь вам домашнее задание – подумайте над всеми утверждениями в примере – почему схема именно такая, кандидат именно такой итд? Где проще всего найти кандидата на такую позицию? Какое должно быть позиционирование у данного менеджера при первом входе к заказчику?

Проектный офис «Сейлы братушки»

Очень характерная ситуация – продавец пришел что-нибудь новенькое продать заказчику, а заказчик ему и говорит «Василий, какое к черту новое КП? Иди там разберись со своими уродами по прошлой поставке, в первом заказе чего-то не хватает, мои парни говорят, во втором устройства не совместимы оказались. Все, чао, пока не узнаю, что все дела закрыты, видеть тебя не хочу». Продавец естественно бежит в родные края и начинает скакать по всей компании и решать проблемы клиента. А всем вокруг в принципе на проблемы клиента плевать с высокой колокольни, потому, что зарплата у них фиксированная и иногда бывает премия годовая при хорошем настроении гены и акционеров. А продавцу это все единственному надо вдвойне, потому как в план ему идут поступления, и их по прошлому контракту не видать пока, и новый в текущей ситуации даже в прогноз следующего квартала не засунуть. Вот он и становится прожект менеджером невольно, вместо продавца. Да только вот никто из прочих сотрудников при этом продавцом не становится. Как у вас в компании с этим дела обстоят? Знакомая картинка? Что бы очертить масштаб проблемы, скажу, что по моей оценке так работают 7 из 10 российских компаний, в 5ти из этих семи, даже сами продавцы считают эту ситуацию нормальной. Какие последствия? Из очевидных низкая эффективность продавцов, плюс проблемы решаются заплаточным методом человеком, у которого компетенции то возможно в этом вопросе и нет. Один раз, обсуждая эту проблему с хозяевами инжиниринговой компании, услышал такое мнение «Да, вы правы. Похоже, наши продавцы тратят до половины времени на решение подобных вопросов. Решение есть, надо нанять еще продавцов, они работают у нас в сплите 20\80, так что это явно проще чем менять сложившиеся устои. Фактически, ЗП продавцов у нас не ФОТ, а переменные расходы на продажи». Ну, как вам такое решение? Нравится? Тогда подкину одну не столь очевидную проблемку – подобная ситуация приводит к потерям в рентабельности до 15%. Это как же спросите вы? А очень просто – есть такая часть процесса продаж, очень важная – называется ценовые переговоры. В средней компании уровень скидки, который продавец может дать собственным решением без согласования, болтается на уровне 7%-10% от объема. Как только продавец стал точкой входа для решения проблем, у клиента в голове закрепились негативные воспоминания в ассоциации с продавцом. И уверяю вас, когда продавец придет на ценовые переговоры, даже в 100% выигрышной позиции, клиент прессанет его историей проблем и оттянет свои 10% скидки, которые мог бы и не получить. И сколько бы вы не наняли продавцов, пока они будут авгиевыми разгребателями, вы будете все всегда продавать с максимально возможной скидкой. Собственно теперь попробуем понять, как делать правильно. Практически в любой западной компании есть институт service или delivery менеджеров. Мотивация у них строится на плане по фактически отгруженным услугам и товарам, и они отвечают за управление ходом поставки и реализацией проектов. Продавцы же мотивированы строго от объема продаж. Причем это именно законтрактованные продажи, иногда по приходу аванса, а не поступления.

В заключение хочется еще раз заострить внимание на том, что является основной задачей продавца. Это продажи. Когда произошла продажа? Когда клиент однозначным необратимым образом принимает на себя обязательства по приобретению товара или услуги. В рамках Российского правового поля в большинстве случаев этот момент наступает тогда, когда подписан договор и получен первый авансовый или иной платеж. Все. Баста. В этой точке продавец выполнил свою основную функцию и именно к этой точке он должен стремиться. И не надо ничего лишнего, ведь каждый должен делать свое дело. In deal we trust.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Белгород

не согласен с мнением, что бухгалтерия и прочие ''не приносящие денег'' - это ''чернь, чье место сами знаете где''. компания должна восприниматься руководителем целой, а не состоящей в основном из бойцов передовой. как только вы начнете забывать о тыле - начинаются проблемы, отвлекающие от зарабатывания денег. я как раз кругом вижу обратное, что любые мало-мальски значимые сейлзы (я даже не о топах говорю) получают гараздо больше тех же бухгалтеров, хотя работа выполняемая другими отделами компании, зачастую, требует гараздо больше усилий и времени.
пс я - руководитель 8)

Генеральный директор, Нижний Новгород
Статья ОЧЕНЬ понравилась (АВТОРУ ЗАСЛУЖЕННЫЙ РЕСПЕКТ), а то, что в ней с чем-то не могу согласиться, так от этого ее польза нисколько не меняется - ее же открыли для обсуждения. Текст автора выделил жирным шрифтом. Со времен плановой экономики у нас сохранилась ситуация, когда в компании вес «затратных подразделений» выше, чем вес «генерящих». Поэтому зачастую бухгалтерии и административные отделы смотрят свысока на менеджеров по продажам и диктуют им свои законы и уставы, напрочь забывая, кто вообще тут обеспечивает их зарплатой. У меня иное мнение. Наоборот - менеджеры по продажам считают - что именно они делают деньги. На самом деле - участие каждого равнозначно. Общие негативные факторы: до 50% времени продавцов уходит не на продажи, что означает собственно 30%-50% потерь в конверсии возможностей в закрытые сделки; мотивация и управляемость прочих подразделений падает, потеря нескольких наиболее активных продавцов оставит вас с парочкой отделов, которые можно будет только что разогнать. Некоторые дополнительные негативные факторы будут рассмотрены ниже в конкретных сценариях. Ну, если оставить одних продавцов - будет тоже самое. А описанные проблемы - это проблемы общего управления которое также важно, как продажи и бухгалтерия. хочется еще раз заострить внимание на том, что является основной задачей продавца. Это продажи. Когда произошла продажа? Когда клиент однозначным необратимым образом принимает на себя обязательства по приобретению товара или услуги. В рамках Российского правового поля в большинстве случаев этот момент наступает тогда, когда подписан договор и получен первый авансовый или иной платеж. Все. Баста. В этой точке продавец выполнил свою основную функцию и именно к этой точке он должен стремиться. И не надо ничего лишнего, ведь каждый должен делать свое дело. In deal we trust. Ну и здесь я тоже не могу согласиться. Главная задача продавца - найти решение проблемы покупателя, если это решение происходит при покупке продукта - получи свое вознаграждение. Если нет - получили лояльного покупателя и достраивай свой продукт (силами всей фирмы), чтобы следующий раз было и вознаграждение. При продаже товара, опять повторюсь, у меня просто иное мнение, для менеджера по продажам все только начинается - он должен понять - как там оно, все ли хорошо, и можно ли что поправить, а если нельзя, то как можно будет поправить работу всей фирмы в следующий раз. В споре не рождается истина, а рождается просто много мнений на одну и ту же проблему. А уже выбирать из этого пула мнений руководителю - ему отвечать за успехи фирмы и на коротком отрезке времени и в долгосрочном периоде.
Коммерческий директор, Санкт-Петербург

Господа, спасибо за комментарии.

Полчаса писал вам развернутый ответ тут, нажал кнопочку отправить - и ваша сессия истекла.
Обидно, жуть, описал там отличный кейс про бухгалтеров и продавцов, из жизни.

Может завтра сподвигнусь, снова напишу.

Приходите в блог, оставляйте комментарии. Ссылка в сообщении выше.

Бренд-менеджер, Москва
правильная статья, на мой взгляд. продавцы в любой компании должны быть подготовлены, как летчики авиации. То есть не ''греть голову'' по любому вопросу, не относящемуся к выполнению конкретной задачи. т.е.:получить, обработать информацию о противнике, получить развернутую сводку погоды, простроить план атаки, получить полностью готовый к полету самолет, с полным боекомплектом, вылететь на задание и выполнить задачу (бомбометание или поражение самолетов противника) роль руководства - организовать все службы, чтобы каждый конкретный член команды сделал все необходимое для выполенния задачи летчика.. в том числе - обеспечить отход при необходимости а у нас в продажах летчики сами и боекоиплект подтаскивают, и за техниками бегают, и погоду выпрашивают, и землю после бомбометания разравнивают (условно говоря)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.