Опыт работы с дистрибьюторами в компании «СладКо»

Собеседник журнала – директор по продажам и маркетингу «СладКо» Дмитрий Шабанов, работавший с 1996 по 2001 г. национальным менеджером по продажам в Coca-Cola Hellenic Bottling Company Ukraine.  ОАО «СладКо» — один из крупнейших производителей кондитерских изделий в России. «СладКо» образовано в 2001 году на базе крупнейших региональных фабрик: «Конфи» (Екатеринбург), «Волжанка» (Ульяновск), «Заря» (Казань).
Кондитерские фабрики «Волжанка» и «Конфи» имеют сертификат международного стандарта качества ISO 9001. «СладКо» является единственным производителем практически всех разновидностей кондитерских изделий:

  • шоколадные изделия (шоколадные плитки, шоколад c начинкой, шоколадные наборы, развесные конфеты);
  • мучные изделия (печенье, вафли);
  • разнообразные виды карамели;
  • мармелад, зефир, драже и т.д.

Кондитерское объединение занимает 2-е место на рынке упакованной карамели, 3-е место по производству упакованных шоколадных конфет и печенья.
«СладКо» предлагает своим покупателям кондитерские изделия высокого качества с улучшенным вкусом в красивой современной упаковке.

Дмитрий Юрьевич, как построена у вас в компании система сбыта?

Дмитрий Шабанов: Компания «СладКо» построила сеть дистрибьюторов, покрывающую практически всю страну. Мы присутствуем в каждом мало-мальски серьезном городе. Прямые поставки с наших фабрик (а у нас их три — в Екатеринбурге, Казани и Ульяновске) идут и некоторым крупным розничным сетям в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Казани. Также мы активно работаем на рынках некоторых стран СНГ. На сегодняшний день у нас порядка сотни дистрибьюторов. Вопрос, в каком направлении мы будем развиваться, какие требования предъявлять дистрибьюторам, — самый интересный.

Прежде всего, нам нужны финансово состоятельные структуры, готовые вкладывать деньги в бизнес, потому что мы не в состоянии кредитовать всю цепочку от фабрик до конечного потребителя. Поэтому дистрибьюторы должны будут вкладывать оборотные деньги в наш общий бизнес. С другой стороны, это компании, у которых есть профессиональная структура для работы с розницей — торговые представители, супервайзеры и т. д. Далее, такие структуры должны быть агрессивны в продвижении нашей продукции, а не просто показывать прейскурант и записывать заказ. С «немыми» торговыми представителями далеко не уедешь — конкуренция набирает обороты. Конечно, сегодня мы не отказываемся от работы и с оптовыми организациями, которые напрямую не работают с розницей, а «переваливают» товар на оптово-розничные рынки. При этом они понимают, что в ближайшей перспективе им необходимо развивать свою собственную структуру для работы с розницей.

Собираетесь ли вы передавать эксклюзивные права определенным дистрибьюторам в каких-то районах и регионах?

Д.Ш.: Это зависит от ситуации. Скажем, если мы видим, что дистрибьюторская структура по-хорошему амбициозна на рынке, учится, развивается, лояльна к нам, если мы занимаем у нее, скажем, свыше 70% бизнеса, то мы уверены в будущем и можем строить отношения на эксклюзивной основе. Естественным требованием для эксклюзивных прав является качество работы на рынке — представленность нашей продукции во всех каналах сбыта от крупного опта до киоска. Если же нет такой структуры, то нам надо будет иметь несколько партнеров, которые смогут покрыть всю розничную сеть города или региона, обеспечить стабильность на рынке. И дальше уже по ситуации. Если же у определенных дистрибьюторов появится желание вырасти в такого эксклюзивного партнера, то мы не будем возражать и с радостью поддержим их, но никаких искусственных преференций или ограничений для других партнеров мы делать не будем. Все решается в конкурентной борьбе. У кого качественнее получается работа с розницей, у кого лучше построена вся цепочка от складов «СладКо» до потребителя, тот и выигрывает.

Будем ли мы искать новых партнеров? Нужно отметить, что в таком сложном бизнесе, как кондитерский, качественно работать с сотнями клиентов нереально и с точки зрения логистики, планирования, и с точки зрения их обучения, развития. Поэтому, с одной стороны, мы придерживаемся ограниченного, проверенного годами совместной работы круга партнеров. С другой стороны, мы постоянно «держим руку на пульсе» и при необходимости готовы ввести нового игрока. Например, вполне возможно, что кто-то не выдержит темп, задаваемый новой командой «СладКо», и тогда потребуется замена. В некоторых регионах мы недовольны ситуацией и предпринимаем решительные шаги для увеличения доли рынка.

Вы планируете создавать свою собственную сеть дистрибьюции или пользоваться услугами других компаний?

Д.Ш.: Очень хороший вопрос. Что лучше, прямые продажи или непрямые, с использованием дистрибьюторов? Так, например, компания Coca-Cola, в которой я ранее работал, проповедует прямые взаимоотношения с розничными предприятиями. Но я думаю, что все зависит от бизнеса. Бизнес напитков достаточно прост в части производства. Во-первых, там нет такого сумасшедшего ассортимента в 700 SKU. Во-вторых, сама технология достаточно проста, нет десятков производственных линий с непрерывно изменяющимся ассортиментом, постоянных новинок в рецептурах, борьбы технологий. Поэтому многие компании в этой области основной акцент делают на маркетинг, на продвижение товаров и на их дистрибьюцию. Они суперпрофессионалы в этих двух сферах — в маркетинге и дистрибьюции.

А вот в кондитерском бизнесе все наоборот: производство кондитерских изделий — одна из самых тяжелых и сложных частей всей цепочки. Это огромное количество наименований, постоянно изменяющийся ассортимент, постоянно появляющиеся новинки. Поэтому необходимо концентрировать все усилия именно на производстве, на технологиях и, конечно, на маркетинге. Я думаю, что невозможно быть суперпрофессионалом во всем. Поэтому компании решили для себя, где они будут фокусировать свои усилия, а что отдадут партнерам. Исторически кондитеры работают через дистрибьюторов, посвящая себя технологиям и маркетингу изделий. А вот доведение продукции до потребителя они отдают партнерам — дистрибьюторам. Тем более, что зачастую прямые поставки экономически нецелесообразны. Исключение — крупные розничные сети.

На сегодняшний день в компании «СладКо» собралась очень интересная команда профессионалов, работавших в лучших компаниях мира в разных отраслях FMCG (напитки, пиво, табак, жевательная резинка, «кондитерка» и др.), с уникальным набором знаний и умений. Не использовать такой арсенал, в частности, в области прямой дистрибьюции — просто грех. Поэтому мы будем работать как через дистрибьюторов, так и развивать прямые поставки в крупнейшие розничные сети городов-миллионеров. Мы знаем, как сделать прямые поставки прибыльными. Но основное значение прямых поставок скорее лежит в области маркетинга — это самая короткая дорога к потребителю, это возможность для промо-акций, это витрина нашей компании, если хотите. И это самая «горячая точка» в конкурентной войне, где обкатываются все новинки «вооружений», тактические приемы и т. п.

А почему в Москве вы не работаете ни с одной торговой сетью, ведь их достаточно много?

Д.Ш.: Работаем, но через дистрибьютора. Так исторически сложилось. Но мы открыли склад в Москве в январе нынешнего года и начинаем прямые поставки в те сети, которые заинтересованы в лучшем сервисе, лучших ценах и готовы продвигать продукцию «СладКо» на взаимовыгодных условиях. Уверен, таких будет немало, к радости нашей и наших потребителей.

А дистрибьюторы как-то влияют на планирование вашего ассортимента? Ведь они могут запрашивать наиболее продаваемые позиции, и, соответственно, вы должны принимать решение, увеличивать ли производство по этим позициям, либо объяснять им, что надо продавать что-нибудь другое.

Д.Ш.: Это один из тех моментов, который мы заложили в основу нашего нового дистрибьюторского соглашения, а именно — управление ассортиментом. До последнего времени дистрибьюторы заказывали действительно в основном то, что они хотели, что не всегда полностью удовлетворяло компанию. С другой стороны, им часто давали «в нагрузку» то, что они не заказывали, и иногда только потому, что надо было разгрузить склады фабрик. Причины — в несовершенстве системы планирования и контроля за выполнением планов. Некоторые недальновидные дистрибьюторы заинтересованы в продаже только быстрооборачивающихся позиций и только в пик сезона, то есть в «снятии сливок». К сожалению, большинство продуктов имеет существенные колебания спроса в течение года, и производителю необходимо поддерживать весь ассортимент в течение всего года. Вот и почва для дискуссии.

Новая команда менеджеров «СладКо» решает данную проблему следующим образом. Без дистрибьюции хотя бы на уровне 40% маркетинговые усилия, особенно телереклама, будут напрасными, деньги уйдут «на ветер». Поэтому мы будем не то чтобы диктовать, но настойчиво рекомендовать дистрибьютору определенный ассортимент и вознаграждать его за выполнение планов по объему продаж в ассортименте. На это направлено новое дистрибьюторское соглашение. С другой стороны, мы поможем знаниями в управлении остатками, чтобы минимизировать объем денежных средств, инвестированных в продукцию «СладКо», при поддержании оптимальных остатков на складах. Причем этот же подход мы уже применяем к себе, к остаткам продукции на складах фабрик, и уже пожинаем положительные результаты: процент выполнения заявок растет, объем задействованных денег падает.

Дистрибьюторы уже видели новое соглашение? Какова была их реакция?

Д.Ш.: Видели, и реакция была, мягко говоря, неоднозначной. Но вполне ожидаемой. Раньше наш дистрибьютор получал фиксированные скидки, которые определялись не как результат выполнения каких-либо условий, каких-то конкретных действий по продвижению продукции «СладКо», а за то, что он работал много лет, за то, что он является постоянным партнером. Система скидок (если ее можно назвать системой) не была понятной, прозрачной. Когда мы положили перед дистрибьюторами новое соглашение и предложили его рассмотреть, конечно, первая реакция была негативной. В результате непростых переговоров мы убедили дистрибьюторов в справедливости данного соглашения и пришли к взаимопониманию, что будущее — за агрессивными продажами в розничную сеть, за построением профессиональных дистрибьюторских структур.

Теперь им придется выполнять план, следовать определенным ценовым соглашениям: грубо говоря, нельзя демпинговать, нельзя «сливать» товар на чужие территории и использовать нечестные правила торговли. Конечно, у некоторых это не вызвало восторга, но в конечном счете дистрибьюторы понимают, что подобное соглашение в первую очередь направлено на создание цивилизованного рынка, на следующий уровень подхода к работе с розницей, на плановую работу с производителем, то есть со «СладКо». Если мы будем заранее договариваться с дистрибьюторами о плане продаж, согласовывать и выдерживать данный график, то тогда у нас и обслуживание, и выполнение заказов будет на более высоком уровне. Как результат открытого, честного разговора с дистрибьюторами о нашем будущем — к середине декабря практически все партнеры подписали новое соглашение о сотрудничестве.

То есть существенного «отсева» среди дистрибьюторов не произошло?

Д.Ш.: Нет, ни в коем случае. Это только на первый взгляд кажется, что соглашение ущемляет каким-то образом права дистрибьютора. Но, поскольку мы и сегодня работаем с серьезными партнерами и хотим работать с ними, это соглашение в первую очередь способствует развитию именно профессиональных дистрибьюторских компаний.

А есть ли различия в соглашении для дистрибьюторов Москвы и региональных дистрибьюторов?

Д.Ш.: У нас стандартный договор. Мы разделяем только розничные и дистрибьюторские компании на две категории, а в остальном у нас единое соглашение, которое и для московского дистрибьютора, и для регионального в принципе одинаково. Возможны нюансы — скажем, из-за удаленности от фабрик, времени в пути, по виду транспорта.

Теперь давайте поговорим о рекламе продукции. Как распределяются затраты между компанией «СладКо» и дистрибьюторами?

Д.Ш.: Мы 100%-но оплачиваем всю рекламу, направленную на массового потребителя (телевидение, рекламные щиты, реклама в газетах и журналах массового тиража, интернет). Так же мы оплачиваем, а точнее — заказываем, приобретаем, распространяем среди дистрибьюторов различные средства продвижения нашей продукции для торговых точек: ценники, плакаты, всяческие конструкции, которые могут помочь нашему товару быть замеченным в торговой точке и ускорить его продажу. Кроме того, совместно с нашими дистрибьюторами в различных соотношениях мы оплачиваем ту рекламу, которая, например, размещается на бортах грузовых автомобилей, развозящих продукцию «СладКо». Дистрибьюторы же прежде всего несут огромные затраты на саму дистрибьюцию. Иногда по их предложению мы делим расходы на местную рекламу, продвигающую и ТМ «СладКо», и название дистрибьюционной компании.

А как вы контролируете работу дистрибьюторов?

Д.Ш.: С одной стороны, у нас есть торговые представители во всех крупных городах. С другой стороны, плановая работа заложена в дистрибьюторском соглашении. Есть планы по продажам в тоннах, в рублях, по ассортименту. Есть определенные требования по ценам в каждом канале сбыта, на каждом уровне: для крупного опта — одни цены, для мелкого — другие, для розницы — третьи. И сотрудники отдела продаж «СладКо» помогают дистрибьюторам в контроле за соблюдением всеми участниками рынка условий соглашения. Но я вижу нашу основную роль не как надзирателей, а скорее как партнеров и тренеров. Мы помогаем продвигать продукцию «СладКо» по всей цепочке — от фабрики до потребителя, обучаем персонал дистрибьюторов, помогаем в профессиональном управлении ассортиментом и т. п.

Наверное, все-таки в Москве сложнее работать, чем в регионах? Дистрибьюторы более капризные, у них больше выбор, с кем работать. Чем отличается работа с ними?

Д.Ш.: Конечно, в Москве у нас более сложная ситуация, чем, скажем, в восточной части России. Там наша продукция известна уже давно. Она там продавалась издавна под торговыми марками «Конфи», «Волжанка» и «Заря». По тем же дистрибьюторским каналам мы начали и успешно наращиваем продажу брэнда «СладКо». Поэтому там с партнерами, в общем, все в порядке. А вот в Москве был разный опыт взаимоотношений с дистрибьюторами, и не всегда с нашей стороны хороший. Иногда это были и некачественное выполнение заявок, и, может быть, не самый хороший ассортимент, поэтому у некоторых дистрибьюторов, которые сегодня с нами не работают, сложилось не самое лучшее впечатление о компании «СладКо». Тем не менее мы планируем открыть склад в Москве, провести специальные маркетинговые акции, чтобы завоевать расположение московских дилеров. Подготовлена к реализации комплексная программа продвижения продукции «СладКо» в Москве и Санкт-Петербурге.

Дистрибьютору всегда важно, чтобы данный товар был востребован в магазине, а значит, этот магазин будет спрашивать его у дистрибьютора. Исходя из этой нехитрой логики, у нас сегодня две основные задачи: первая — помочь дистрибьютору обеспечить присутствие продукции «СладКо» в рознице; вторая — сделать наш товар востребованным, то есть с помощью маркетинга продвинуть его на рынке, сделать его таким же привлекательным и конкурентноспособным, как давно известные московские брэнды.

Как организована работа с дистрибьюторами сегодня и как это планируется делать в перспективе?

Д.Ш.: Основные моменты взаимоотношений с партнерами описаны в нашем дистрибьюторском соглашении, о них я и расскажу. Чтобы вся цепочка от отдела закупок сырья на «СладКо» до конечного потребителя работала без сбоев, нам необходимы перспективные планы. Их мы согласовываем с дистрибьютором еще до начала отчетного месяца, исходя из продаж в прошлом, исходя из того, что у нас задумывается по ассортименту, какие маркетинговые шаги мы предпримем. После согласования объема продаж с партнерами, ассортиментный план передается в производственный отдел для определения плана закупок сырья и плана производства по фабрикам, цехам, линиям и т. д. Примечательно, что мы прогнозируем продажи с точностью до дня отгрузки каждого заказа с фабрик и его ассортимента. Конечно, жизнь вносит свои коррективы, но они незначительны по сравнению с тем хаосом, который был ранее.

Наши сотрудники на местах контролируют весь процесс от передачи заявки на соответствующую фабрику до получения денег за отгруженную продукцию. Как я уже говорил, они помогают и в правильном прогнозировании продаж, и в продвижении продукции «СладКо» до конечного потребителя.

Одним из новшеств является привязка каждого дистрибьютора к ближайшей из трех фабрик по той части ассортимента, которая производится на каждой из них. Но для начала мы унифицируем этот общий ассортимент: будем делать продукцию по одинаковым рецептам, завернем в одинаковую упаковку и, конечно, назовем одинаково. И тогда нашему потребителю будет все равно, где сделали конфету, главное — чтобы вкус и внешний вид были на высоте, а цена — минимальной. Соответственно, мы провели дегустацию аналогичных наименований конфет наших трех фабрик и выбрали лучшие из них. Теперь работаем с технологами, чтобы получить одинаковые по вкусу конфеты на всех фабриках. Потом мы скажем нашим партнерам: «Господа дистрибьюторы, зачем ввозить продукцию издалека, когда можно взять ее на ближайшей из фабрик „СладКО“?» А если в пик сезона данная фабрика, ближайшая, не справляется, то мы отгрузим с другой. Этикетка та же самая, с точностью до указания места производства, вкус такой же, потребитель даже не обратит внимания!

У вас не существует разделения фабрик по ассортименту?

Д.Ш.: Есть общий ассортимент, и, безусловно, существуют наименования, которые производятся только на одной из фабрик. Например, шоколад с добавками (с орехами, с изюмом) мы делаем только на фабрике «Волжанка» в Ульяновске. Есть также уникальные позиции, которые делаются только на фабрике «Конфи» в Екатеринбурге — например, детское печенье «Малышок» и печенье сдобное «СладКо». В этом случае мы будем возить продукцию именно с той фабрики, которая делает эту продукцию. А по одинаковым позициям мы выбираем ближайшую фабрику.

Но, наверное, есть позиции, которые большим спросом пользуются в регионах, и, соответственно, вы больший упор будете делать на регионы, где они раскупаются, а не повезете их куда-то?

Д.Ш.: Все будет согласовываться с дистрибьютором на начальной стадии планирования. Конечно, мы смотрим, что и где продается, исходя из истории продаж и наших планов по маркетингу. Мы составляем план и потом его выполняем. Естественно, нет смысла пытаться продать в Москве какую-нибудь очень дешевую карамель, потому что пока мы ее везем, она станет убыточной. И наоборот, нет смысла продавать какой-нибудь дорогой, суперэксклюзивный продукт в селе Нью-Васюки, потому что там нет человека, который был бы способен приобрести данную продукцию. Но есть позиции, которые являются национальными, они должны быть везде, и сегодня просто кто-то не привык их продавать, не было у него опыта, и он этого, естественно, боится. Здесь нужно настойчивее просить дистрибьюторов закупать эту продукцию, а уже наша задача — научить их с помощью маркетинга продавать ее розничным точкам.

Журнал «Управление компанией». Опубликовано с согласия издательского дома «РЦБ» (www.rcb.ru).

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.

В Санкт-Петербурге на месте закрывшегося кинотеатра в ТЦ открыли фуд-холл

За полгода количество кинозалов в России сократилось на 12,4%.

Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

В строительной отрасли растет дефицит кадров

По данным Минстроя России, сектору сегодня не хватает около 3 млн человек.