Операционные потери в бэк-офисе не отображаются в P&L, они существуют в виде времени − когда сотрудник не может решить вопрос сам или когда специалист регулярно отвечает на один и тот же вопрос. Финансовый директор видит ФОТ, но не видит, какая его часть уходит на работу, которой могло не быть вовсе. При этом проблема не в людях и не в загрузке, она скорее заключается в устройстве взаимодействия между основными подразделениями и поддерживающими службами: HR, бухгалтерией, юристами, АХО. Большинство компаний выстраивали это взаимодействие стихийно, и в нем есть три типовые точки, где деньги теряются каждый день − вне зависимости от отрасли и размера бизнеса. В этом материале разберу, где именно в процессах они возникают.
Точка потерь №1: до того, как обращение создано
Первая и самая незаметная точка потерь − это запросы, которых вообще не должно было быть.
Нажмите на картинку, чтобы увеличить
Сотрудник идет к HR с вопросом, как оформить командировку. Пишет в бухгалтерию, чтобы уточнить статус выплаты. Спрашивает в чате, куда подать заявку на пропуск. На каждый такой вопрос есть ответ, но ему негде найти его самостоятельно.
Самообслуживание как инструмент в большинстве компаний либо отсутствует, либо есть только у ИТ-подразделения, исторически это связано с тем, что ИТ-подразделения первыми внедрили сервисный подход (ITIL/ITSM). Остальные службы − HR, юристы, АХО, бухгалтерия − работают через почту или мессенджер. Формально это «работает», но в реальности означает, что агенты-исполнители постоянно загружены неэкспертными повторяющимися запросами, которые можно было бы исключить.
В этом случае нужен портал самообслуживания с каталогом услуг, понятными формами заявок и базой знаний с реальными ответами на реальные вопросы. Но есть важный нюанс: самообслуживание работает только тогда, когда оно охватывает все подразделения по единой логике. Если у ИТ есть портал, а HR по-прежнему принимает обращения в почту, сотрудник все равно будет писать письма. При этом сам портал должен быть дружелюбным к пользователю, услуги должны быть описаны на языке сотрудника, а не в формулировках обслуживающих подразделений − так порталом действительно будут пользоваться, и типовые запросы можно будет обрабатывать гораздо быстрее, с меньшим количеством временных и операционных потерь.
Точка потерь №2: внутри обработки обращения
Когда обращение создано, это не значит, что дальше все пойдет гладко. Вторая точка потерь находится внутри самого процесса обработки: от момента, когда запрос поступил, до момента, когда он решен.
Нажмите на картинку, чтобы увеличить
Типичная картина выглядит так: сотрудник написал в HR или бухгалтерию, специалист получил обращение, но в нем нет нужной информации − и он возвращается с уточнениями. Пока идет переписка, обращение зависает в обработке. Потом непонятно, кому его передать дальше. Дедлайна нет, ответственного нет, и задача либо теряется, либо решается в последний момент, когда сотрудник напомнит о себе еще раз.
Почему это происходит системно? Большинство инструментов, которые сейчас используют бэк-офисные подразделения − почта, мессенджеры, простые тикет-системы − не предполагают структурированного процесса. Нет формата сбора информации при создании заявки, нет маршрутизации и SLA (соглашений об уровне обслуживания). Каждый специалист работает в меру собственной организованности, а не в рамках единых правил. При этом по данным нашего исследования, среднее время обработки обращения составляет примерно 4,6 часа.
Точка потерь №3: в момент выполнения
Третья точка потерь возникает тогда, когда специалист уже взялся за задачу. На этом этапе часто оказывается, что человек делает руками то, что мог бы не делать. Выпустить справку − зайти в одну систему, вручную заполнить шаблон, распечатать, подписать, отсканировать. Выдать доступ − написать в ИТ, дождаться, получить подтверждение, внести в таблицу. Оформить пропуск − отдельный звонок, отдельный журнал и сотрудник человек. Каждое из этих действий само по себе занимает немного времени. Но в масштабе всех подразделений и всех рабочих дней это постоянный фоновый расход ресурса, который никто не измеряет.
Нажмите на картинку, чтобы увеличить
По данным независимого опроса hh.ru (2026), 25% работающих россиян тратят на подготовку неавтоматизированных отчетов более шести часов в неделю, а у 38% столько же времени уходит на согласование документов, заявок и запросов. Особенно критично это для HR-специалистов: 32% кадровиков тратят на формирование отчетов более шести часов в неделю − один из максимальных показателей среди всех профессий. При этом автоматизация может ускорить работу кадровиков в восемь раз.
Бэк-офисные подразделения исторически работают в разных системах с разной степенью зрелости: у одних − продвинутая ITSM-система, у других − Excel и почта. Интеграций между ними нет, как и единого сквозного процесса. Поэтому автоматизировать «в одном месте» не получается, каждый отдел автоматизирует что-то свое, лоскутно, и это не решает задачу целиком.
Когда бэк-офис работает на одной платформе с прозрачными и автоматизированными процессами, эффект выходит далеко за рамки базового ROI. HR сокращает время на типовые запросы и адаптацию сотрудников, закупки получают больше прозрачности в согласованиях, юридическая функция − жесткий контроль сроков и обязательств, а АХО − меньше простоев и ручной координации. Иными словами, единая сервисная модель делает поддержку не набором разрозненных функций, а управляемой системой, где каждый процесс виден, измерим и может быть улучшен.
Когда бэк-офис работает эффективно
Обычно берут один из знакомых инструментов: заводят общий почтовый ящик, подключают тикет-систему или просят всех писать в один чат. Это снимает симптом, но не лечит причину. Каждый из этих инструментов закрывает одну точку потерь частично и только в одном подразделении. Почта дает хоть какой-то канал − но без структуры, без маршрутизации, без контроля сроков. Тикет-система наводит базовый порядок внутри ИТ или одного отдела − но у HR своя логика, у бухгалтерии своя, и они по-прежнему работают отдельно. При этом автоматизировать процессы таким образом трудно, особенно если они сквозные. В итоге компания получает набор инструментов с разной зрелостью в разных подразделениях, и разрыв между ними сохраняется, как и операционные потери.
Воспользуйтесь калькулятором экономической ценности внедрения ESM − за считаные минуты он покажет операционные потери вашей компании, а также потенциал автоматизации по каждому подразделению.
Точки потерь существуют одновременно и в каждом подразделении. Устранить их точечно не получится: если закрыть только самообслуживание, потери внутри обработки останутся. Если автоматизировать выполнение только в ИТ − бухгалтерия и HR продолжат работать руками. Нужна единая платформа для сервисных служб с одинаковыми правилами для всех подразделений: общим каталогом услуг, едиными SLA и сквозной автоматизацией. По данным нашего исследования, в 41,7% компаний процессы находятся на стадии начальной стандартизации: есть только формы обращений, но нет каталога услуг.
Единая платформа решает управленческую задачу: она делает процессы видимыми. Когда все обращения идут через одну систему, у менеджмента появляются данные − где узкие места, какие подразделения не укладываются в сроки, какие типы запросов можно автоматизировать следующими. Без этой прозрачности операционные потери остаются невидимыми, а значит, неуправляемыми.
Вывод
Остановить операционные потери в бэк-офисе можно с помощью сервисной модели управления поддерживающими подразделениями: она позволяет создать настоящее самообслуживание, настроить структурированный процесс с SLA и маршрутизацией. Затем процессы можно автоматизировать, чтобы освободить специалистов для реальной работы, готовые инструменты для этого уже есть. Главное условие − чтобы это работало не в одном отделе, а сразу во всех, по единым правилам.
Партнерский материал
Реклама. Рекламодатель ООО «Симпл 1» ИНН 9725013892 Erid 2SDnjeHgt8K
Читайте также:
