Как планировать задачи, чтобы получать нужные результаты

Управляя организацией, изменениями или проектами, мы часто хотим спланировать и описать весь маршрут. От ответственных до конкретных шагов и сроков их исполнения. Вроде бы все логично и все должно работать. Классика, диаграмма Ганта! Мы проводим собрание или, если масштаб позволяет, стратегическую сессию и, выдохнув с облегчением, уходим с гордо поднятой головой в ожидании результата. Ведь задачи распределены, приняты, понятны, и все выразили готовность действовать. Одним словом – решено!

А теперь задайте себе вопрос, как много планов завершились в точном соответствии с задуманным? А сколько были выполнены точно в срок? Или, быть может, все было выполнено в срок и вроде как в соответствии с идеей, но оказалось, что хотели совсем другого?

Как показывает практика, нет ни одного плана, завершенного без отклонений, который уложился бы в срок и соответствовал бы ожиданиям. Почему же люди верят в подобное планирование? Потому что нам важны гарантии. Распределив сроки и задачи, назначив ответственных, мы получаем гарантии. Но меняется конкурентная среда, увольняется ключевой сотрудник, происходят другие неожиданные события. Спасают ли нас гарантии от неизвестных «неизвестных»? Точно не спасают. Можем ли мы все предвидеть? Не можем. Хотим мы, что бы проект завершился успешно? Хотим.

Так зачем мы намеренно этому мешаем, заменяя успех на гарантии? Этот простой вопрос должен помочь отойти от привычного метода, к методу эффективному.

Как вырваться из порочного круга

Теперь мы понимаем, что не можем действовать в привычном нам ключе. Как же тогда быть? Бросить все на самотек? Поверить в людей настолько, что они сами организуются, разработают и внедрят идею? При определенном уровне культуры может быть и такое, только результат может нас очень удивить.

Важно делегирование ответственности, а не задач. Но при этом о координации забывать тоже не нужно. И мы плавно переходим к тому, как это сделать.

Определите дедлайн, до которого все задачи должны быть завершены. Уверены в нем на 100%? Вынесите его на обсуждение своей команде. Поясните ей, для чего установлен именно срок: это просто ограничение по времени, или же текущий проект обязательно должен быть завершен к началу другого проекта или фазы. То есть важно наделить смыслом обычный временной отрезок.

Возможно, все будут сразу согласны с вами, хотя такое бывает редко. Если же возникнут возражения, выясните, чем они вызваны. Не стройте догадок, гипотез, а просто выслушайте человека, поймите его, выразите ему его же опасения своими словами, убедитесь, что вы поняли друг друга. Спросите мнение команды, прислушайтесь к себе. Возможно это не сомневающийся «негативщик», а ценный реалист, который предостерегает от избыточных надежд.

Помните: ставя слишком длинный срок, вы расхолаживаете команду и теряете время, слишком короткий – демотивируете людей, подвергаете их стрессу. И в том, и другом случае, никто не ценит неудачников – ни тех, кто всегда плетется в хвосте, хоть и по плану, ни тех, кто ставит себя в жесткие рамки и постоянно обманывает ожидания.

Подсказка. Оценивая сложность задач, не пользуйтесь обычным порядком чисел (от 1 до 10 и т. п.). Пользуйтесь числами Фибоначчи, размерами одежды, чем угодно, что не позволяет мысленно сглаживать различия.

Отлично, сроки готовы. Теперь назначаем ответственных. Это процесс стандартный, не будем на нем останавливаться. Хотя я предпочитаю не назначать, а запрашивать ответственных, то есть предлагать подчиненным проявить инициативу. Если боитесь, что люди будут отмалчиваться, обозначьте, что к концу встречи мы должны определиться с ответственными. Это будет или инициативное выдвижение, или же решение сверху.

Теперь самое увлекательное. У нас есть срок, есть ответственные, есть конечная цель, есть подцели, которые нужно реализовать для ее достижения. Предоставьте людям возможность расписать свои шаги: ближайшую неделю – детально, последующие три недели – на уровне ключевых задач, будущие месяцы – крупными мазками. Если опыт есть, можно вести планирование в онлайне. А если это сложно, сначала соберите все предложения, а затем перенесите их на онлайн-доски для ведения проектов или же (в идеале) на настоящую доску, висящую стене. Для простоты по вертикали установите несколько статусов: «Запланировано», «В работе», «На согласовании», «Выполнено». Разместите задачи в ряд по ответственным. Оцените командой.

На этом этапе всплывут не очевидные взаимосвязи, взаимозависимости, которые необходимо учесть на месте и обновить план. Третий шаг завершен.

Контроль и обновление задач

С чего мы начинали наш рассказ? Ответственные, задачи, сроки – и ничего не работает. Сейчас мы имеем все то же самое, только на более качественном уровне, и нам нужно, чтобы все работало. Для этого нам необходимо запланировать еженедельные (если есть возможность – ежедневные) короткие встречи, буквально на 15 минут. Единственный вопрос, на который должен ответить каждый их участник: что я сделал вчера, чтобы достичь цели этой недели? Вам же остается роль ведущего, который получая картину движения проекта, направляет его в нужно направлении.

Помните задачи, описанные детально при составлении плана на ближайшую неделю? Такое описание нужно делать регулярно, обновляя доску, сдвигая задачи по статусам.

В результате мы получаем «живой проект», чутко реагирующий на изменения среды, сфокусированный на видении заказчика. С другой стороны, так как на встречах обсуждаются не планы, а реальные результаты работы по целям, мы стираем риск, позволяющий прятать отсутствие прогресса за грандиозными планами, над которыми «работают».

Надеюсь, эта простая шпаргалка принесет пользу вам и вашему бизнесу!

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Слушатель MBA, EMBA, Москва

Ну если все менеджеры будут так планировать, то на пенсию я скоро не уйду. И слава Богу!

Партнер, Красноярск

Все слова по-отдельности понял, смысла статьи не уловил. Дайте догадаюсь - "надо все-таки работать командой, слушая друг друга и выстраивая обратные связи"? Тогда вау, круто, прямо в рамку и на стенку. Упс, а такая уже висит, пылью покрытая... О чем статья?

Директор по продажам, Санкт-Петербург

Интересно и вполне ожидаемо: два негативных комментария на прекрасную короткую содержательную статью.

Значит хорошие сапоги, надо брать.

Слушатель MBA, EMBA, Москва

Не угадали, Виктор. Мой комментарий жизнеутверждающий, открывающий передо мной хорошие перспективы... :-)) Ну не хотят другие учиться, ну как я их могу мотивировать? Мне осталось только за себя радоваться...
А сапоги - берите, коль надо...

Независимый директор, Украина

Автор написал:
"Помните: ставя слишком длинный срок, вы расхолаживаете команду и теряете время, слишком короткий – демотивируете людей, подвергаете их стрессу. И в том, и другом случае, никто не ценит неудачников – ни тех, кто всегда плетется в хвосте, хоть и по плану, ни тех, кто ставит себя в жесткие рамки и постоянно обманывает ожидания."
А не пробовали попросить исполнителей самих поставить сроки задачам? Они вам наставят!, - скажете вы. А вы попросите их оценить реальность сроков и проставить оценку от 1 (не реально) до 10 (реально). Анализируя ответы вы узнаете реальные сроки:
- 7-10 - это сроки увеличены практически в 3 раза;
- 4-6 - это сроки увеличены в 2 раза;
- 1-3 - срок увеличен в 1,5 раза, что вполне приемлемо и можно использовать для создания буфера (по теории ограничений).
Оценка приблизительная, но позволяет учесть даже те риски, которые вы не знаете и никогда не узнаете, так как они могут связаны с личностью исполнителя и даже его семейными проблемами... :-)

Директор по продажам, Санкт-Петербург

Есть такая профессиональная болезнь управленцев - болезненное самомнение.

Есть отличное лекарство - сделать хорошо плохую работу сотрудника.

И есть работающие способы профилактики такой болезни - первый из которых признание того факта, что вокруг люди не глупее, и намного более компетентнее в своей работе, которую делают, чем их руководитель, который именно эту работу и не делает, потому что эта работу - не его работа, у руководителя - другая работа. И каждый сотрудник является носителем распределенного знания, единственно дающего целостную картину мира (бизнеса), а свое личное знание - изначально не полное по отношению к распределенному знанию, не полное и очень часто - глубоко ошибочное, особенно в части внутренних процессов.



Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
​Х5 покупает «О’кей»

Компания дня: X5 Retail Group договорилась о приобретении супермаркетов «О’кей».

В Каир полетим в феврале

Факт дня: Регулярные рейсы между Москвой и Каиром могут возобновиться в феврале.

​Смартфоны майнят криптовалюту

Тренд дня: Киберпреступники научились добывать криптовалюту на смартфонах.

Деньги застройщиков - на эскроу-счета

Проект дня: Минстрой, Центробанк и АИЖК разработали план отказа застройщиками от использования средств дольщиков.