Анархия, коррупция и советские стереотипы

Что препятствует широкому использованию технологий процессного управления в нашей стране? Каковы особенности менеджмента в регионах? Что влияет на успех внедрения современных технологий управления? В рамках проекта E-xecutive и группы компаний «Современные технологии управления»  – «Управление из первых рук» практическим опытом в области процессного управления делится исполнительный директор «BPM Консалтинг Групп», зав. кафедрой управления бизнес-процессами НОУ ВПО ИЭФ «Синергия», участник Сообщества Владимир Репин.

E-xecutive: По Вашим книгам очень многие знакомились с процессным подходом. Вы достаточно давно занимаетесь этой темой. Если обобщить Ваш опыт, как бы Вы охарактеризовали текущее состояние и тенденции развития процессного управления в нашей стране?

Владимир Репин: За последние шесть-восемь лет в области технологий процессного управления произошли некоторые изменения.

Во-первых, объем информации по теме процессного подхода вырос – достаточно заглянутьв Интернет! Сейчас только ленивый консультант не говорит о том, что он «оптимизирует» бизнес-процессы. Однако интересных, глубоких книг по процессному управлению выходит мало. Своих книг почти нет, а переводы западных авторов зачастую неудачные.

Во-вторых, азы процессного управления сегодня известны практически всем руководителям, многим специалистам. В большинстве средних и крупных компаний по этой тематике проводилось обучение.

В-третьих, сегодня наблюдается активное развитие темы Business Process Management System (BPMS), осваивается стандарт BPMN (Business Process Modeling Notation), появляются новые системы класса BPM. Только этот процесс идет пока еще сложно. Многие руководители не представляют себе возможностей, путаются в понятиях и т.п. А значит, в этом направлении надо работать и работать. Например, в одном довольно крупном холдинге, стараясь «идти в ногу со временем», описали процессы в формате BPMN. Однако те схемы, которые были в результате получены, только внешне напоминали требования стандарта, а по существу они абсолютно не годились для автоматизации в какой-либо системе BPMS.

E-xecutive:Что, на Ваш взгляд, препятствует более широкому использованию технологий процессного управления?

К сожалению, моделирование и регламентация процессов с применением специализированной среды моделирования класса Business Process Architecture (BPA) пока остается уделом специалистов отделов организации развития и бизнес-аналитиков. Почти нет примеров использования систем класса BPA одновременно в нескольких подразделениях компании. Видимо, пока недостаточно знаний, нет культуры бизнес-моделирования. Ведь среда моделирования – это инструмент, позволяющий в соответствии со стандартами сформировать регламентирующую документацию. Но, если культура компании такова, что регламенты не исполняются, а просто «пылятся» на полках, то система BPA, скорее всего, не будет востребована руководством. И наоборот, если руководство компании понимает, какова ценность актуальных регламентирующих документов для управления, то внедрение такой системы – это только вопрос времени.

Например, недавно мы завершили интересный проект, в котором менеджмент продемонстрировал желание улучшить ситуацию с регламентацией в компании. Команда менеджеров активно взялась за освоение BPA-системы. Нашими с ними совместными усилиями, учитывая все вопросы и пожелания, в итоге была настроена так называемая «метамодель» (структура данных) и нужные шаблоны регламентирующих документов.

Для меня очевидно, что если собственник хочет создать «прозрачный» и управляемый бизнес, альтернативы процессному управлению – нет. Однако, в нашей действительности процессное управление – далеко не всегда решающий фактор успешности бизнеса. Мешает неструктурированность и динамика российской жизни, которая постоянно меняет внешние по отношению к бизнесу правила игры. А когда собственник не уверен в будущем компании, естественно, он не будет вкладываться в ее развитие.

E-xecutive: Однако отечественный бизнес продолжает развиваться. Расскажите, были ли в последнее время у Вас интересные проекты в области процессного управления?

В.Р.: У нас все проекты интересные. Мы просто не беремся за неинтересные проекты: можем себе это позволить. В Ижевске был комплексный проект с компанией «Оптима» – сеть магазинов формата «дрогери». Руководитель и управленческая команда компании вызывают большое уважение – в кризис они нашли возможность (и, что особенно важно, личное время) активно продолжать развитие управленческой культуры организации, внедрять новые технологии бизнес-моделирования, управления по показателям, строить информационные панели управления и т.п.

Другой пример – московская компания «Ретиноиды». Они подошли к внедрению процессного управления очень тщательно, рассудительно и много в этом направлении добились. В компании действует принцип – каждый регламент должен работать. При этом благодаря более эффективному взаимодействию команды менеджеров на основе описания и регламентации процессов удалось достичь экономии оборотных средств компании.

Если говорить не только о консалтинговых проектах, то стоит сказать про проект FineXpert.ru. Это портал, где есть «все о бизнес-процессах». Он был задуман как среда общения профессионалов по тематике управления бизнес-процессами. Считаю, что для развития управленческой культуры, как в части процессного подхода, так и в целом, необходимы площадки для открытого обсуждения, где можно обменяться опытом.

E-xecutive:Поскольку речь зашла о развитии управленческой культуры, хотела бы вернуться к прозвучавшему ранее вопросу о дефиците качественной отечественной литературы по процессному подходу. Вы известны как автор нескольких практически классических учебно-методических пособий, поэтому не могу не спросить о Ваших творческих планах.

В.Р.: Сейчас близится к завершению работа над новой книгой, которая ориентирована на руководителей и специалистов по организационному развитию. В ней будет представлена концепция внедрения процессного управления, методика построения системы процессов, методика создания объектной модели организации, подходы к регламентации и оперативному управлению процессами и прочее.

E-xecutive: Насколько мне известно, Вы реализуете проекты и проводите обучение не только в столице. Если говорить о российских регионах проникают ли туда принципы и идеи «правильного» управления?

В.Р.:Выполняя консалтинговые проекты, мы объездили всю страну: от Калининграда до Южно-Сахалинска. В крупных городах (С-Петербург, Новосибирск, Томск) или там, где есть нефть и газ – ситуация одна, в небольших городах и поселках – другая. Там, где есть деньги – там есть и современные информационные технологии, и процессный подход.

Вообще, не сказал бы, что уровень понимания методик процессного подхода в регионах как-то существенно отличается от центра. Более того, в ряде крупных региональных городов существуют свои сильные команды специалистов, отдельные консультанты, фирмы – разработчики софта. В качестве примеров можно привести Калининград, Самару, Ижевск, Томск, Екатеринбург, Уфу.

На мой взгляд, один из барьеров для широкого проникновения новых технологий управления в регионы – это низкие ставки заработной платы сотрудников практически во всех сферах, за исключением связанных с нефтью и газом. Сказывается и режим суровой экономии, вызванный кризисом. С другой стороны, низкие зарплаты позволяют нанять больше местных сотрудников под задачи внедрения процессного управления. Руководители могут неплохо этим пользоваться. Так что, влияние уровня зарплат можно оценить двояко: понятно, что вряд ли будет возможно приглашать специалистов из центра, но формировать и развивать свою команду вполне реально, если делать это грамотно и последовательно. Причем именно в регионах чаще встречаются примеры весьма успешных в плане бизнеса компаний, руководители которых сформировали команду, создали высокую управленческую культуру.

E-xecutive: Какие еще факторы влияют на успех внедрения процессного управления?

В.Р.: Есть несколько факторов, которые серьезно препятствуют внедрению процессного подхода:

  1. Во многих компаниях персонал просто не хочет работать по регламентам. Руководители и сотрудники целенаправленно «герметизируют» информацию, которая делает их уникальными и незаменимыми на определенном «участке фронта». Это позволяет им накручивать себе цену на пустом месте, либо в результате устранения собой же созданного бардака. Был такой случай: в крупной компании проводим интервью начальницы отдела, состоящего из пяти человек. Цель интервью – выявить процессы, в которых участвует это подразделение. Женщина в ярких красках полтора часа рассказывает о своем «трудовом подвиге». Попытки вернуть ее к теме разговора, структурировать деятельность по процессам, воспринимаются, как личная обида… В итоге последующего анализа выясняется, что этот отдел выдает кучу отчетов, которые на 80% никому в компании не нужны.
  2. Еще одним фактором является высокий уровень «фирменной микро-коррупции», при которой совершенно не нужна регламентация бизнес-процессов, которая, как правило, довольно резко снижает возможность что-либо «стянуть».
  3. Часто в компаниях срабатывает старый советский стереотип о том, что место инструкций и прочих регламентов – в шкафу, в бухгалтерии. Отсюда – изначально скептическое отношение сотрудников ко всем регламентам и формальный подход к участию в работе по описанию процессов.

Но в целом, думаю, что активное развитие информационных и коммуникационных технологий, специализированных систем бизнес-моделирования, систем BPMS и общей культуры управления со временем у нас и технологии процессного управления сделает такими же привычными и обыденными, как для бухгалтерии стал 1С, кадровое делопроизводство. Вопрос в том, какие компании-поставщики останутся на рынке: продающие сложнейшие и дорогие продукты, или простые, относительно дешевые, но эффективные?

E-xecutive: Можно предположить, что конкуренция между хорошими продуктами также будет способствовать повышению культуры управления. Как Вы сказали, придет время, когда технологии процессного подхода станут обыденными. А сегодня насколько они востребованы, по Вашему опыту?

В.Р.: Каждая компания проходит определенные этапы развития. Наша практика показывает, что даже для компании из 30 человек процессное управление – вещь нужная и полезная. Например, в одной торговой компании директор изначально решил, что регламентацией они заниматься не будут, пока в штате меньше 50-ти человек. Но на практике получилось иначе: задолго до достижения «порогового» числа сотрудников, команде менеджеров стало понятно, что пора описывать и регламентировать процессы, чтобы структурировать деятельность и наладить взаимодействие между отделами.

Однако если руководство не понимает возможностей и не знает технологий процессного управления, то об эффективном внедрении можно забыть.

С другой стороны, встречаются руководители, которые делают многое из того, что нужно, не называя это процессным управлением. Так, например, начальник одного из складов, бывший военный, весьма четко организовал деятельность своих сотрудников. Все было прописано, велись журналы, сотрудники четко знали, что, когда и как нужно делать, проводился регулярный контроль. То есть этот руководитель, ничего не зная об ИСО 9000:2009, почти «внедрил» процессный подход.

E-xecutive:А как бы Вы оценили общий уровень управления в отечественных компаниях?

В.Р.: Ничего хорошего. Если с учетом госуправления, то вообще плохо. Сколько лет потребовалось компании «Тойота», чтобы стать лидером мирового уровня и создать принципиально новую систему производства и управления? 20-25! Сколько лет прошло с начала перестройки? Так что говорить об эффективности управления сложно. Мне близка такая позиция: зарабатывая большие деньги, думай о людях, о будущем Родины. Но многие только зарабатывают деньги, как они говорят, в «этой стране»…

Новые информационные технологии, средства коммуникаций, программные комплексы создают иллюзию, что управление становится эффективнее. Но как мерить эту эффективность в глобальных масштабах, масштабах страны? По каким KPI? По уровню жизни или по уровню «промывки» мозгов? Вероятно, что в некоторых сферах технологии управления достигли определенных высот, но в целом?! Что изменилось в подходах к принятию решений топ-менеджерами крупных компаний с 1905 или 1945 года? Они до сих пор во многом состоят из политики…

Предполагаю, что внедрение процессного управления будет обязательным для госорганов через какое-то время. Уже сейчас есть много интересных по задумке проектов, однако реализация…

Неэффективность работы государственного аппарата отмечается многими, при этом возможностей оплачивать последствия этой неэффективности становится все меньше. Поэтому неизбежно будут развиваться электронные правительство, специализированные системы управления крупными государственными органами и предприятиями, аналитические системы государственного масштаба. Это невозможно делать без четкой регламентации, без управления бизнес-процессами. Это дело ближайшего будущего.

Приведу один пример, хорошо иллюстрирующий ситуацию. В одном из проектов внедрения системы управления эффективностью (Business Performance Management), заказавшие этот проект чиновники, были очень недовольны и резко критиковали полученный результат – вроде как «показатели неправильно считают». Однако специальная проверка известным госорганом выявила, что все показатели эффективности, рассчитанные системой, – верные.

Будем надеяться, что у нас будет создана команда профессиональных управленцев для госучреждений и компаний. И эти управленцы воспримут и будут активно использовать лучшие технологии управления, а их организации будут работать четко, прозрачно и эффективно. В свою очередь это изменит ситуацию в стране в целом, создаст стандарты для частных компаний.

Фото в анонсе: Unsplash

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Калининград

''Руководители и сотрудники целенаправленно «герметизируют» информацию, которая делает их уникальными и незаменимыми на определенном «участке фронта». ...Женщина в ярких красках полтора часа рассказывает о своем «трудовом подвиге». Попытки вернуть ее к теме разговора, структурировать деятельность по процессам, воспринимаются, как личная обида… .
Выстраиваем матрицу ответственности в управляющей организации (управление многоквартирными домами). Аналогичная ситуация. ''Делаю все за всех, не отвечаю ни за что ни перед кем, кручусь, как белка, совершаю подвиги...''. Результат подвигов - финансовые потери бизнеса.
Владимир, одна затрепанная мною Ваша полезная книжка с автографом автора у меня есть. Очень полезная для практической работы. Могу ли претендовать на вторую - о которой говорится в материале?

Генеральный директор, Нижний Новгород

Отличный материал, прочитал с большим удовольствием, т.к. сам отчасти занимаюсь подобными вещами уже достаточно долгое время - во многих компаниях, где работал, на мне были такие темы, как описание бизнес-процессов, их формализация, составление регламентов и т.д. Программные продукты никакие попробовать не удалось, всё делается ''на коленке''.
Где-то внедрение было более удачным, где-то менее...

Причиной не малого количества провалов в попытках внедрения процессного подхода вижу то, что при формировании и внедрении регламентов, собственники (управляющие) сразу пытаются обозначить исключения - к кому эти регламенты в компании не относятся... Пример: для менеджеров отдела продаж прописана процедура предоставления отчетности, где указаны соответствующие формы и сроки сдачи, а также меры воздействия на нарушителей.
Приходишь с отчетом об исполнении регламента и рекомендациями о тех или иных мерах воздействия на сотрудников, регламент нарушивших. При этом – меры воздействия именно прописанные. И начинается – этого наказывать нельзя, он если обидится и уйдет, то мы потеряем то-то и то-то… Остальные сотрудники видя такое попустительство мало по малу начинают тоже спускать на тормозах исполнение регламента до тех пор, пока он не превращается в памятник самому себе.
Еще одна причина - не желание самих собственников (управляющих) действовать согласно прописанным и утвержденным процедурам. Вообще иногда не понятно, для чего тратилось столько сил и времени. Напоминает ситуацию с надоевшей игрушкой.
Сказанное выше, конечно, относится не ко всем организациям. Мой опыт основывается на работе в достаточно небольших компаниях с численностью до 50-ти сотрудников.

Да, вот еще – внедрение регламентов приводит к алгоритмизации действий в тех или иных ситуациях, что просто-таки не по нутру очень большому количеству работников. Менталитет, наверное, такой… ;)

Менеджер по маркетингу, Москва

Алексей - а вам не кажется, что в отличие от вас, руководство компании проявляет весьма здравый смысл, когда четко вам объясняет - если нас пошлет нах вот этот работник, который приносит вот столько то, то вы, со своей управляемостью, регламентами, системой качества и прочей фигней будите лапу сосать (ну или что то еще...).
Пока то что я видел - по внедрению регламентов - дурь несусветная в компаниях где меньше 50 чел.... именно что новомодная игрушка топ менеджмента, который по хорошему, драть по жопе за такие игры нужно арапником публично....

Я могу еще понять это в холдинге.... Более того для небольших компаний алгоритмизация их деятельности зачастую ВРЕДНА, ибо они находятся в той стадии жизненного цикла, когда это им не в плюс - а в минус - внешняя среда у них крайне неустойчивая - какие тут алгоритмы??!!!!
Не менталитет такой, а наоборот - здравый смысл большинства работников, которые сопротивляются дуракам из топ руководства, которые вместо того чтобы самим работать, начитаются вумных книжек и начинают... ВНЕДРЯТЬ.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Владислав Агаджанов, во-первых, люди вменяемые и сами утверждают разрабатываемые алгоритмы. Во-вторых, что значит ''со своей управляемостью''? Типа, я пришел и навязал свое представление и решил, что буду заниматься оптимизацией? Такая задача ставится именно собственниками/управляющими. И человек, в задачи которого входит оптимизация, не от сырости заводится, а привлекается собственниками/управляющими. Другое дело, что да, многие это как новомодную игру воспринимают, но есть и те, кто видит в этом насущную необходимость. В-третьих, многое упирается в глубину детализации. Можно все зарегламентировать. Но не нужно, к тому же в небольших компаниях. Нравится кому-то или нет, но регламенты в некотором количестве должны быть и в небольших компаниях. В-четвертых, вы, по-моему, яркий образчик менталитета, не приемлющего алгоритмы в действиях. Но это только на словах. Как ни крути, а реализуя проекты, которые, например, описаны в вашей личной карточке, вы действуете по шаблонам. Другое дело, что когда процедуры прописаны, в 90 случаях из 100 оказывается, что действия могут быть сделаны быстрее, а следовательно, действий этих в единицу времени можно сделать больше, что влечет увеличение нагрузки... Что, по-сути, и является главной причиной отторжения регламентов. Переработать народ боится. :) А какие алгоритмы нужны для небольших компаний, если желаете, можем обсудить.
Руководитель проекта, Москва
Аринцева (Овсянникова) Ольга пишет: Владимир, одна затрепанная мною Ваша полезная книжка с автографом автора у меня есть. Очень полезная для практической работы. Могу ли претендовать на вторую - о которой говорится в материале?
Конечно можно - обязательно с автографом! Спасибо за отзыв!
Руководитель проекта, Москва
Алексей Лапшин пишет: Еще одна причина - не желание самих собственников (управляющих) действовать согласно прописанным и утвержденным процедурам. Вообще иногда не понятно, для чего тратилось столько сил и времени. Напоминает ситуацию с надоевшей игрушкой.
Вот, вот. Недавно в компании у одного моего знакомого сложилась именно такая ситуация. Результат - конфликт с топом и уход их компании. Еще одна проблема - на словах топы готовы внедрять, ''запускать'', а как только доходит до дела - ''денег в бюджете нет'' и т.п.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Репин пишет: на словах топы готовы внедрять, ''запускать'', а как только доходит до дела - ''денег в бюджете нет'' и т.п.
Я с такой проблемой, можно сказать, не сталкивался, т.к. действую всегда в рамках определенной должности в компании, и оптимизация - одна из составляющих функционала. Но, конечно, моя работа не сравнится с тем объемом, что делаете вы. И понятно, что ваши услуги ой, как не дешевы... ;)
Менеджер, Казахстан
Алексей Лапшин пишет: Как ни крути, а реализуя проекты, которые, например, описаны в вашей личной карточке, вы действуете по шаблонам. Другое дело, что когда процедуры прописаны, в 90 случаях из 100 оказывается, что действия могут быть сделаны быстрее, а следовательно, действий этих в единицу времени можно сделать больше, что влечет увеличение нагрузки..
Абсолютно согласна с автором цитаты. Регламент процесса в любой отрасли, это описание последовательности работ,т.н. алгоритм.Помню как в нашей компании было года три-четыре назад, когда было непонятно, кто-что делает,кому передаёт,когда передаёт и кто за всё это отвечает. Книга Бизнес-процессы.Регламентация и управление ( авторы В.Репин, В.Елиферов),тогда нам очень помогла. Мы самостоятельно её изучив, писали первые регламенты. Потом у нас был семинар с автором,потом второй. Сейчас мы может и не асы,но привели в порядок процессы всех подразделений,очертили границы процессов. Больше того, мы выделили направления бизнеса. А для этого мы поработали( работаем и сейчас) в проекте, составили план пошагового выполнения заданий по проекту, разработали шаблоны,правила заполнения шаблонов, чтобы было легче тем, кто пойдёт после нас. Спасибо, уважаемый Владимир за статью, прочитала с удовольствием,ещё раз убеждаюсь в том, что мы с Вашей помощью на правильном пути!
Менеджер, Казахстан
Аринцева (Овсянникова) Ольга пишет: Могу ли претендовать на вторую - о которой говорится в материале?
И я хотела бы иметь в своей библиотеке Вашу новую книгу! :oops:
Константин Дугин Константин Дугин Адм. директор, Барнаул

Внедрить это одно, а чтобы не стали памятником необходимо поддерживать актуальность регламентов, а это должна быть штатная единица. Поэтому и говорим что от 50 человек уже можно наверное себе позволить такую.
Страшно в этом процессе другое - когда за регламентами теряются бизнесцели, и при изменении внешней среды идет запоздалая реакция - это ведь необходимо сначала регламенты поменять, да не один а несколько, потому как обычно они взаимосвязаны. И с менеджера уже как то спросить ''где св...чь объем продаж?!!!'' не получится - регламент он от и до выполняет, а вот где продажи при этом не ясно. Регламент опять же не способствует укреплению командных взаимодействий - отсутствует общая цель - выполняй свой регламент и будет тебе премия в квартал.
Вообщем я за разумную степень детализации в этом вопросе.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бывшая сеть Starbucks в России открылась под брендом Stars Coffee

На логотипе сети вместо русалки — девушка в кокошнике с пятиконечной звездой.

Собрать школьника к учебному году стало дороже в среднем на 11,4%

Основа «продуктовой корзины» школьника на маркетплейсах подорожала за год.

Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.