Управлять через ограничения

Одед Коуэн, международный директор Goldratt Schools, Елена Федурко, региональный директор Goldratt Schools по России и русскоговорящим регионам

Более 30 лет своей профессиональной жизни Одед Коуэн работает совместно с доктором Эли Голдраттом по развитию и применению методов Теории Ограничений (ТОС) для управления производством, цепями поставки и проектами во многих странах мира.

Признанный международный эксперт ТОС и автор многочисленных статей по управленческим инструментам и управлению операционными процессами и проектами. Соавтор книги «Деминг и Голдратт» (Deming and Goldratt), автор книги «Постоянно улучшать» (Ever Improve) – руководства по управлению производством.

Елена Федурко работает в области теории ограничений более 10 лет, c 2005 года активно сотрудничает с Goldratt Schools в качестве тренера и эксперта ТОС. Разрабатывает учебные материалы по теории ограничений, проводит тренинги и оказывает поддержку при внедрении ТОС во многих странах мира. Автор ряда статей по вопросам внедрения. Также преподает в Estonian Business School (Таллин).

Как правило, слово «ограничение» ассоциируется с чем-то отрицательным. Однако в начале 1980-х годов Доктор Голдратт создал целый управленческий подход, который он назвал теорией ограничений (ТОС). В течение 30 лет этот подход применяется многими компаниями по всему миру и эффективно демонстрирует, что сфокусированные действия по выявлению и управлению ограничениями дают немедленные и значительные улучшения. Вот некоторые из «больших имен», работающих по теории ограничений в управлении производством, дистрибуцией и проектами: Boeing, ABB, Elbit, HP, Procter & Gamble, Hitachi Tools, Cadillac Motors, Dr Reddy’s, Tata Steel.

Если попробовать передать суть теории ограничений несколькими словами, то это управление потоком и сфокусированность усилий.

Связь между этими двумя концепциями основана на нескольких очевидных положениях.

Положение 1: если есть последовательность операций, при которой продукт передается от одного ресурса к другому до его готовности, это говорит о том, что существует поток.
Необходимо уточнить, что «продуктом» может быть все, что угодно, – продукция в процессе производственного изготовления, товар в системе дистрибуции, решение, принимаемое кредитным комитетом в банке, услуга страхования, пациент в больнице и так далее.

Положение 2: если есть поток, включающий несколько ресурсов, то существует зависимость ресурсов друг от друга.
Самый простой пример такой зависимости мы видим в каждодневной деятельности: если вышел из строя ресурс, находящийся ранее по потоку, то в конечном итоге это может привести к простаиванию последующих ресурсов на линии.

Положение 3: если существует последовательность различных взаимозависимых ресурсов, то один из них будем иметь наименьшую мощность. Если провести аналогию с цепью, этот ресурс будет самым слабым звеном.

Положение 4: максимальный выход всего потока диктуется мощностью самого слабого ресурса.

Отсюда вытекает логический вывод: усилия по управлению и улучшению необходимо фокусировать на самом слабом ресурсе в потоке – в теории ограничений такой ресурс называется ограничением. Управлять ограничением означает обеспечить максимальное использование его мощностей и возможностей. Для этого необходимо «подчинить» всю остальную систему ограничению:

  • Обеспечить постоянную загрузку ограничения.
  • Не позволять, чтобы ограничение простаивало во время перерыва на обед или пересменку.
  • Не позволять, чтобы простои ресурсов выше по потоку приводили к простаиванию ограничения.
  • Организовать контроль качества деталей (или процесса или услуги) до того, как они попадут в ресурс-ограничение, чтобы не забирать его действительно драгоценное время на обработку уже бракованного материала.
  • Определить, какие продукты (или услуги) продавать. Поскольку выход – и доход – всей системы зависит от того, что прошло через ресурс-ограничение, то нужно не просто обеспечить этот ресурс работой, а просчитать, какие из продуктов или услуг дадут больше добавленной ценности по отношению к времени, которое каждый из продуктов должен провести в ресурсе-ограничении, и продвигать на рынке именно эти продукты.
  • Делать оценку необходимости инвестиций в оборудование на основании того, направлена ли инвестиция на улучшение работы ограничения или нет (поскольку увеличивать мощности ресурса-неограничения не только не имеет никакого смысла, но даже вредно, так как это ничем не поможет ограничению, не поможет создать больше ценности и генерировать больше денег, а только отвлечет финансовые ресурсы).

Вышеописанное – это первые три из пяти фокусирующих шагов теории ограничений:

Шаг 1. Найти ограничение(я) системы.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы («выжать» из него все возможное).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (неограничения) принятому решению.

То, о чем мы здесь говорим, кажется совершенно естественным, и эти три шага – это обыкновенный здравый смысл. Однако опыт работы с многочисленными компаниями в разных станах мира говорит о том, что эти три шага, к сожалению, не являются естественным процессом на предприятиях, управляемых по общепринятой схеме. Однажды нам пришлось посетить завод, выпускающий изделия, которые в технологическом процессе должны проходить операцию пропитки. Участок пропитки был не просто ресурсом с ограниченной мощностью в каком-то одном производственном потоке, это было ограничение, через которое проходила вся продукция завода. То есть завод мог продать только такое количество продукции, которое выходило из участка пропитки (естественно, после пропитки продукция проходила последующие операции, но все ресурсы по потоку после пропитки имели достаточно избыточных мощностей и с этой точки зрения не представляли проблемы). На тот период рыночный спрос на продукцию завода был таков, что завод мог продать всю изготовленную продукцию, другими словами, чем больше они изготавливали, тем выше были продажи. На заводе и до нашего визита понимали, что участок пропитки определяет выход всей продукции – это было единодушное мнение как высшего руководства, так и производственных менеджеров. Казалось бы, что все функции предприятия должны были работать «в интересах» участка пропитки. Однако в реальности оказалось, что каждый из отделов работал в рамках локальных показателей деятельности. Так, для снижения затрат отдел снабжения закупал материал для пропитки настолько низкого качества, насколько это было позволительно по допустимым пределам. Это приводило к более частой остановке участка для прочистки ванн. Каждая прочистка занимала несколько часов. Участок пропитки работал 24 часа в сутки, включая субботу и воскресенье. Однако служба технического обслуживания и ремонта на заводе работала только в одну смену с понедельника по пятницу. Если случалась неполадка в пятницу вечером, участок мог простаивать до понедельника. Когда мы поинтересовались, почему участок не был круглосуточно обеспечен механиком, оказалось, что в интересах снижения затрат фонд заработной платы не мог быть увеличен. Тогда мы посчитали, во сколько заводу обходился час «неработы» участка пропитки. За каждый час простоя участка завод терял $1800. И это потери, которые возместить невозможно, поскольку это потери времени, которое не было продано. Самое парадоксальное, что потери, исчисляемые тысячами долларов в месяц, были вызваны стремлением сэкономить несколько сотен на зарплате и материале.

Первые три фокусирующих шага – это по сути дела «наведение порядка в доме». Они позволяют менеджерам обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение уже первых трех шагов приводят к значительным улучшениям, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы. Как правило, в результате этих трех шагов система начинает производить значительно больше без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть для следующего шага:

Шаг 4. Расширить (расшить) ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности в ограничение.

Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Этот шаг также включает в себя предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.

Если речь идет не о людских ресурсах, а о станках (купить треть или полстанка невозможно), то добавление мощности, как правило, вызывает резкое увеличение объема мощности в данном ресурсе или на данном участке. Это может привести к тому, что теперь другой участок станет ресурсом с ограниченной мощностью. Переход от одного ограничения к другому угрожает стабильности организации. Шаг 3, требующий подчинения ограничению всех остальных элементов, формирует поведение всей системы, которое будет направлено на поддержку планов и решений по максимальному использованию ограничения. Именно в рамках шага 3 устанавливаются правила, процедуры и механизмы каждодневного управления, которые мы обсуждали ранее – режим работы конкретных операторов, обеспечение техническо-ремонтным персоналом, решения относительно того, какие продукты продвигать на рынке и так далее. Если ограничение будет изменено, все эти правила, процедуры и механизмы окажутся затронуты и потребуют изменений. Поэтому рекомендуется выбрать стратегическое ограничение и соответствующим образом организовать работу всей системы. Другими словами, при необходимости увеличения мощностей в ограничении необходимо обеспечить параллельное увеличение мощностей на тех участках, которые могут превратиться в новое ограничение. Такой подход позволит поддерживать постоянный фокус внимания менеджмента и всей организации на одном и том же ограничении и обеспечить непрерывный рост компании на пути достижения ее цели.

Итак – ограничения системы – это хорошо или плохо?

Давайте исходить из двух положений. Во-первых, из того, что системы имеют ограничения. Во-вторых, из того, что не все, что мешает системе работать, – это ограничение.

Поскольку ограничения – это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы, то истинным ограничением является то, что при правильном управлении «поднимет» всю систему на новый уровень. TOC утверждает, что каждая система обладает очень небольшим числом ограничений, и они являются ключом к ее управлению.

Ограничение – это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности для того, чтобы резко улучшить результаты деятельности.

Ранее в статье мы рассмотрели ограничение мощности – ресурс (или группа однотипных ресурсов), который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.

С точки зрения мощности теория ограничений различает три типа ресурсов: бутылочное горлышко, ресурс с ограниченной мощностью, ресурс-неограничение.

Ограничение мощности – это внутреннее ограничение компании.

В этой статье хотелось бы еще кратко рассмотреть внешнее ограничение – ограничение рынка.

Мы говорим об ограничении рынка, когда количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы. Рынок вообще существует, но по той или иной причине он не покупает у нас или покупает недостаточно.

Рассмотрим ограничение рынка с точки зрения пяти фокусирующих шагов.

Шаг 1. Найти ограничение(я) системы.

Как мы знаем, что у нас ограничение рынка? Основные индикаторы:

  • нет ярко выраженного ограничения мощности;
  • наши продажи упали, а количество работников и оборудования осталось прежним.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы («выжать» из него(них) все возможное).

Не растерять то малое, что у нас есть, – не упустить ни одного существующего клиента, ни одного потенциального заказа. Основное внимание уделить:

  • процессу продаж;
  • работе с продавцами;
  • выявлению причин оттока клиентов и заказов – для недопущения их повторения;
  • обеспечению безупречного выполнения существующих заказов с точки зрения качества продукции, выполнения в срок, качества обслуживания оставшихся клиентов.

Обратите внимание, что снижение цены не только не является правильным решением по максимальному использованию ограничения рынка, но вызывает серьезные негативные последствия. Снижение цены легко и быстро копируется конкурентами и в конечном итоге компания не только не выигрывает от снижения цены, а увеличивает свои финансовые потери (продажи не увеличиваются, а имеющиеся продажи идут по более низкой цене).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (неограничения) принятому решению. Разработать и предпринять конкретные действия по пунктам, указанным в шаге 2.
Обратите внимание: шаг 2 говорит о принятии решения «как», а шаг 3 – это реализация принятых решений.

Шаг 4. Расширить (расшить) ограничение системы.
Найти новые продукты или услуги для предложения существующему рынку. Выйти на новые географические рынки. Шаг 4 делается только после того, когда полностью использован потенциал шагов 2 и 3.

Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1.
Может оказаться так, что в результате наших действий по увеличению продаж и высокого уровня выполнения обязательств и обслуживания рынка мы можем увеличить рыночный спрос до такой степени, что это приведет к возникновению внутреннего ограничения мощности.
С этим надо быть очень осторожными. Внутреннее ограничение мощности означает, что у нас больше не хватает мощностей для того, чтобы выполнить все полученные заказы. Это приводит к опозданиям по срокам поставки, удлинению времени исполнения заказа, ухудшению качества из-за давления как можно скорее выпустить опаздывающий заказ. Рынок, который мы смогли себе вернуть и увеличить именно за счет отличного обслуживания, не простит такой перемены в уровне сервиса. Не простит не потому, что мы его «избаловали», а потому, что за то время, пока мы безупречно обслуживали наших клиентов, они привыкли к тому, что им не надо особенно подстраховывать себя при работе с нами и они перестали закладывать подстраховку в сроки поставки или в объем запаса. Теперь любой сбой в нашей работе очень болезненно скажется на работе наших клиентов. Это еще раз говорит о важности и необходимости выбора стратегического ограничения, в соответствии с которым будет организована работа всей системы.

Пять фокусирующих шагов – это общее руководство к действию, глобальный механизм, дающий общее направление и последовательность для эффективного управления потоком во всей цепи создания ценности. Для определения конкретных действий и разработки механики ТОС использует набор логических инструментов, которые обеспечивают:

  • анализ существующей действительности;
  • разработку конкретных решений;
  • проверку решений на устранение рисков;
  • устранение препятствий на пути достижения амбициозных задач;
  • вовлеченность сотрудников и устранение сопротивления переменам;
  • разработку предложений ценности для рынка;
  • обеспечение эффективности активных продаж;
  • создание скоординированной работы между компанией и ее поставщиками и субподрядчиками;
  • сфокусированное определение областей для дальнейшего улучшения;
  • координацию между стратегией и тактикой на пути достижения цели компании.

В настоящее время в Москве ведущие международные эксперты Goldratt Schools проводят пятимодульную программу «Стратегические Решения», которая охватывает применение ТОС для управления производством, дистрибуцией и проектами. Программа такого уровня впервые проводится в России. Обучение проходит с переводом на русский язык.

Дополнительную информацию можно получить по тел. + 7 495 627-60-34.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Москва

В каких российских компаниях ТОС:
- применили и получили ожидаемый результат?
- применяют на регулярной основе?

. . . . Директор по развитию, Москва

ТОС отлично применима для оптимизации существующих бизнес процессов. Как методика выявления участка для оптимизации.

Генеральный директор, Тюмень

Изучаю и использую ТОС в своей практике. Однако, если в отношении внешнего ограничения - рынка - у авторов материала есть практический опыт (желательно в России и в 2008-2009гг.), то рад был бы подробнее с ним ознакомиться. Очень много вопросов возникает в части использования ресурсов недозагруженных и в то же время непрофилных для работы с рынком подразделений в условиях сокращения спроса.

Елена Ф +604 Елена Ф Старший консультант, Эстония

От авторов статьи - Одеда Коуэна и Елены Федурко
Ответ на вопрос, касающийся работы в условиях ограничения рынка в 2008-2009.

Многие из компаний, перешедших на управление по ТОС до 2008 года, в период рыночного спада не испытали снижения продаж, а некоторые даже смогли поднять объемы реализации. Руководство этих компаний сфокусировало свои усилия на обеспечении защищенности своих организаций за счет внедрения решений ТОС: производство на заказ (Make To Order, MTO) и производство для обеспечения наличия (Make to Availability, MTA) – для управления производственной средой; дистрибуция для обеспечения наличия товара (Distribute to Availability, DTA)– для управления своей цепью поставок; управление проектами по методу критической цепи (Critical Chain Project Management, CCPM) – для разработки новой продукции или проведения инициатив по улучшению. Эти решения обеспечили резкие улучшения работы внутри компаний и создали для них явные конкурентные преимущества по сравнению с другими игроками на рынке. Основная сфокусированность усилий компаний, использующих ТОС, была направлена на то, чтобы создать и утвердить на рынке свою репутацию надежного поставщика. В период спада общие объемы заказов рынка поставщикам сократились, но не прекратились. Рынок просто перенаправил свои уменьшенные заказы тем компаниям, которые были в состоянии быстро и гибко удовлетворить потребности клиентов. Надежность поставки в срок в сочетании с более короткими, чем у конкурентов, сроками исполнения заказов и высокий уровень наличия правильного товара в системе дистрибуции сделали компании, работающие по ТОС, очень привлекательными для рынка в сложные времена. Гибкость ТОС-компаний и их жизнеспособность были обеспечены тем, что за счет применения логистических решений ТОС (решений по управлению производственным потоком и потоком товара в системе дистрибуции) компании не имеют излишков товарных запасов в любой форме, не отягощены замороженным в запасах капиталом и «подвижны» в реакции на изменения рынка.
Несколько примеров компаний, с которыми мы работали в этот период.
Одна компания – турецкая компания-производитель трикотажных изделий для торговых марок, имеющих цепи магазинов в Европе. За счет управленческой парадигмы ТОС и высокого производственного уровня эта компания предложила рынку высокий уровень надежности выполнения заказов в срок в сочетании с короткими сроками исполнения. Кроме этого, компания предложила своим имеющимся и потенциальным клиентам возможность делать заказы в малых объемах, при том, что основная практика в данной отрасли – это заказы больших партий поставщикам в Индии или Китае. Турецкая компания хорошо понимала, что малые объемы заказов в сочетании с короткими сроками выполнения особенно ценны при необходимости срочного пополнения в магазины хорошо движущегося товара или при проведении пилотного теста на реакцию покупателей на новую модель. Комбинация малых объемов заказов и быстрых сроков выполнения давала клиентам этой компании возможность быстрой реакции на меняющееся поведение рынка и устраняла негативные последствия необходимости держать большие запасы и в конечном итоге продавать плохо движущийся товар с уценкой. Клиенты отреагировали соответствующим образом: в 2008 году рост продаж компании-производителя составил 100%, рост прибыли 160%, в 2009 году компания увеличила рост продаж еще на 80% и рост прибыли более чем на 140%.
Еще один пример: компания в Индии, производитель фармацевтических препаратов. Компания внедрила логистические решения ТОС на своих заводах и в системе дистрибуции и обеспечила высокий уровень наличия медикаментов, особенно в Северной Америке. Параллельно они внедрили решение ТОС для управления проектами и смогли первыми разработать и запатентовать два препарата, что обеспечило компании значительные преимущества в цене на эти препараты и рост объемов продаж. Компания завершила 200-2009 финансовый год со значительным ростом прибылей.
Еще одна компания – крупный производитель стали в Индии. За последние три года компания внедрила решение ТОС для производства для обеспечения наличия для большинства производимой продукции. Компания обеспечила высокий уровень наличия продукции и стабильные цены, что позволило их клиентам – большим дистрибуторам – значительно сократить свои запасы и увеличить оборачиваемость товара. Продажи выросли по всей цепи поставки.
Немаловажный факт – большинству компаний, использующих ТОС, не пришлось сокращать сотрудников в период спада, а это значит, что эти компании имели достаточно мощностей, чтобы тут же отреагировать на оживление рынка и увеличение спроса.
В статье Одеда Коуэна «Чем может помочь Теория Ограничений» приведены примеры еще ряда компаний (http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1221853/).

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бывшая сеть Starbucks в России открылась под брендом Stars Coffee

На логотипе сети вместо русалки — девушка в кокошнике с пятиконечной звездой.

Собрать школьника к учебному году стало дороже в среднем на 11,4%

Основа «продуктовой корзины» школьника на маркетплейсах подорожала за год.

Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.